當(dāng)極致的內(nèi)部優(yōu)化也無法換來市場的增長，企業(yè)陷入“內(nèi)卷”的癥結(jié)究竟何在？AI時代增長的關(guān)鍵，不在于內(nèi)部如何“卷”得更好，而在于如何“共生”得更深更廣。

春暖花開

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今天，很多企業(yè)都在努力優(yōu)化內(nèi)部管理，追求極致的成本控制與運營效率，卻依然陷入“內(nèi)卷”的困境。

在與企業(yè)管理者的交流中，我也切實感受到這種困惑。有位企業(yè)家說：“我們的生產(chǎn)線效率比行業(yè)平均高15%，產(chǎn)品質(zhì)量也穩(wěn)居前列，但連續(xù)兩年市場份額都在下滑，是不是我們還不夠努力？”

其實不是努力不夠，是時代變了。

當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)，無論內(nèi)部做得多么好，生存的挑戰(zhàn)依然存在時，或許應(yīng)該思考：是不是增長的基本邏輯發(fā)生了變化？我們不能再沿用過去的邏輯，需要找到新的增長邏輯。

過去十幾年對于數(shù)字技術(shù)對組織影響的研究，以及陪伴企業(yè)成長的過程，讓我有一個很深的感受就是：未來的商業(yè)競爭，將不再是企業(yè)與企業(yè)之間的競爭，而是企業(yè)所構(gòu)建的共生關(guān)系質(zhì)量的競爭。

AI時代的增長，不再是“你輸我贏”的競爭邏輯，而是“協(xié)同共創(chuàng)”的共生邏輯。

討論“競爭”概念，通常有幾個前提：對手是誰比較明確；環(huán)境相對穩(wěn)定，比如對手、顧客和上下游關(guān)系都相對穩(wěn)定；競爭要素能夠通過產(chǎn)品或服務(wù)的比較優(yōu)勢被顧客感知。

但今天的變化在于：

第一，可能真的不知道對手是誰，因為對手可能來自完全不相干的領(lǐng)域。

曾經(jīng)去一家企業(yè)調(diào)研，負(fù)責(zé)人跟我說：“十年前我們的對手就是行業(yè)里那幾家，現(xiàn)在突然冒出來做智能家電的科技公司，我們連人家的出牌邏輯都摸不透?！边@種情況正變得越來越普遍。

第二，環(huán)境充滿了不確定性；第三，產(chǎn)品或服務(wù)滿足需求是基礎(chǔ)要求，還必須“加?xùn)|西”，否則難以觸達(dá)顧客。

顧客的需求，變了。現(xiàn)在的消費者，購買的不只是產(chǎn)品本身，而是解決方案，更是情緒與價值的共鳴。消費的核心從“物質(zhì)”轉(zhuǎn)向“體驗、情緒、生活意義”。

以前你把產(chǎn)品做得物美價廉就很好，現(xiàn)在消費者買一杯咖啡，既要“好咖啡不貴”，還要“隨時隨地能喝到”，甚至還要“喝的時候有情緒共鳴”。

就像泡泡瑪特這么受歡迎，其實不是因為玩偶做得多么精美，而是它通過IP連接了設(shè)計師、線下門店和粉絲，共同創(chuàng)造出“自我表達(dá)”的情緒價值。人們把泡泡瑪特掛在包上，實際上是在表達(dá)“我有我的主張”。這種價值，單靠企業(yè)自身是難以創(chuàng)造的。

組織績效的來源，變了。以前看企業(yè)好不好，看內(nèi)部效率就可以；現(xiàn)在，影響組織績效的關(guān)鍵因素，從內(nèi)部轉(zhuǎn)移到了外部。內(nèi)部做得再好，也難以抵御來自生態(tài)層面、跨界而來的系統(tǒng)性挑戰(zhàn)。

數(shù)字技術(shù)和智能技術(shù)使得邊界不斷被打破，“顧客在哪里，組織的邊界就在哪里”。企業(yè)的績效，在于如何獲得內(nèi)外部協(xié)同的大系統(tǒng)效率。誰能構(gòu)建更高質(zhì)量的共生關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，誰就能在不確定性中，在未來競爭中，獲取主動權(quán)。

在AI時代，對企業(yè)來講，很重要的一個調(diào)整就是要從競爭轉(zhuǎn)向共生。從競爭到共生，有四個維度也許可以給大家一些幫助。

1.起點：從“滿足需求”到“創(chuàng)造需求”

以前做產(chǎn)品，用戶要什么，我們就做什么；現(xiàn)在，我們更要做的是“用戶沒說出來的需求”。

在供大于求的市場環(huán)境中，僅僅滿足需求必然陷入“內(nèi)卷”。 我們必須想盡辦法創(chuàng)造需求，但是創(chuàng)造需求很可能單靠你自己是做不了的，你其實就可以跟顧客、跟伙伴共同去創(chuàng)造全新的價值體驗。

阿里巴巴當(dāng)年做“雙十一”就是一個典型例子，不是因為用戶說“我需要一個購物節(jié)”，而是它通過平臺連接品牌、物流、支付機構(gòu)等生態(tài)伙伴，一起創(chuàng)造出了一個“集中消費”的新場景。這種共創(chuàng)不僅滿足了需求，更是創(chuàng)造了新的消費行為。

2.價值：從“挖掘確定性”轉(zhuǎn)向“探索可能性”

“挖掘確定性”，是如何持續(xù)深入地理解顧客需求并找到實現(xiàn)的方式；“探索可能性”，則是如何洞察并為顧客創(chuàng)造新價值。

特別是數(shù)智技術(shù)的出現(xiàn)，一方面重新定義了產(chǎn)業(yè)空間與產(chǎn)業(yè)價值，打破產(chǎn)業(yè)邊界帶來前所未有的新價值；另一方面技術(shù)發(fā)展賦予了我們更先進(jìn)的服務(wù)手段，讓企業(yè)與顧客之間的觸點越來越豐富、多樣。

這不僅可以幫助企業(yè)更好地服務(wù)顧客，還能更深刻理解顧客的痛點，潛在的、尚未被發(fā)覺的需求，對顧客的洞察會越來越精準(zhǔn)。

探索可能性，需要企業(yè)回問自己四個問題：

• 你知道顧客的期待是什么？

• 你能給顧客帶來想象嗎？

• 未來有哪些技術(shù)進(jìn)步能夠?qū)δ闼诘念I(lǐng)域產(chǎn)生影響？

• 你有突破常規(guī)、應(yīng)用激進(jìn)技術(shù)的決心和能力嗎？

有一家做特種材料的企業(yè)，原來只給服裝領(lǐng)域提供材料，競爭非常激烈。后來借助人工智能，他們研發(fā)出具有“記憶”功能的材料，就開始給具身機器人做面部材料。通過集合相關(guān)伙伴，他們就找到了這樣一個新機會，現(xiàn)已成為這個領(lǐng)域全球領(lǐng)先的供應(yīng)商，溢價能力也高了不少。

其實每個行業(yè)都有“可能性”，關(guān)鍵是能不能通過共生網(wǎng)絡(luò)，跳出原來的路徑依賴。

3.空間：從“行業(yè)”轉(zhuǎn)向“生態(tài)空間”

企業(yè)的戰(zhàn)略空間不再受傳統(tǒng)行業(yè)的限制。正如張瑞敏所說：“產(chǎn)品將被場景替代，行業(yè)將被生態(tài)覆蓋?！逼髽I(yè)的成長空間，取決于它與誰連接，共同構(gòu)建了怎樣的價值生態(tài)。

海爾通過連接家電、家居、醫(yī)療等領(lǐng)域的伙伴，打造智慧居住生態(tài)。比如它的冰箱，不只是“放食物的柜子”，還能連接生鮮平臺自動補貨，連接體檢機構(gòu)提醒用戶飲食健康。

這種無界生態(tài)的構(gòu)建，將為企業(yè)帶來無限可能。

4.戰(zhàn)略：從“競爭戰(zhàn)略”走向“共生戰(zhàn)略”

以前做戰(zhàn)略，可能是想“我的對手是誰，怎么贏他”；現(xiàn)在做戰(zhàn)略，要想“我的伙伴是誰，怎么和他一起贏”。

競爭戰(zhàn)略是尋求競爭，討論輸贏，而共生戰(zhàn)略是尋求更大的成長空間，不斷共同發(fā)展。那么，怎么找到我們自己的共生戰(zhàn)略？

蜜雪冰城這幾年的高速增長，很大程度上正是源于它的“共生”關(guān)系構(gòu)建：對供應(yīng)商，比如不管檸檬價格波動、供需調(diào)整，都保價采購；對加盟商，賦能從選址到運營的全過程?！白尰锇楦挥小?，也讓蜜雪冰城有了更大的發(fā)展可能性。

未來的商業(yè)競爭，將是企業(yè)共生關(guān)系質(zhì)量的競爭。在共生關(guān)系構(gòu)建中，有幾個關(guān)鍵點需要我們注意。

1.以顧客價值為中心

創(chuàng)造顧客價值是企業(yè)構(gòu)建共生關(guān)系的起點，也是終點。共生不是簡單地尋找合作伙伴，而是“為顧客找伙伴”。所有的連接都要圍繞創(chuàng)造顧客價值展開。

企業(yè)要能夠主動打破邊界，尋找與自身能力互補的伙伴，同時，價值觀一致也很重要，認(rèn)同長期主義、價值共創(chuàng)。

2.實現(xiàn)技術(shù)驅(qū)動的生態(tài)協(xié)同

AI時代的共生，離不開技術(shù)支撐。技術(shù)讓協(xié)同更高效，讓信任更容易建立。

比如東鵬飲料的“鵬貿(mào)通”數(shù)智化工具，就搭建了客戶經(jīng)理團(tuán)隊與終端伙伴之間的溝通橋梁，客戶經(jīng)理團(tuán)隊能夠通過該工具自主連接終端伙伴，實現(xiàn)信息的實時共享和業(yè)務(wù)的高效協(xié)同。

數(shù)字技術(shù)構(gòu)建了場景互聯(lián)、數(shù)據(jù)貫通、價值互動的基礎(chǔ)，能夠形成一系列聯(lián)動效應(yīng)，進(jìn)而構(gòu)建完全不同的價值活動。

以新能源汽車為例，它已不僅僅是交通工具，更成為娛樂空間、工作空間和生活空間。這種場景的改變，激發(fā)出全新的需求期待。

3.創(chuàng)造并共享價值

共生的核心是價值增值，要能夠共同創(chuàng)造出新的更大的價值；每個伙伴都能貢獻(xiàn)價值，也相應(yīng)地獲得價值。

創(chuàng)造新價值是共生的意義，每個參與者都能共享價值，這種關(guān)系才能持續(xù)。

那么，一個面向未來的企業(yè)，應(yīng)該就會展現(xiàn)出這些特征：

• 從提供產(chǎn)品服務(wù)，轉(zhuǎn)變?yōu)樘峁﹫鼍胺?wù)

• 從深植于產(chǎn)業(yè)發(fā)展，轉(zhuǎn)變?yōu)橹铝τ谏鷳B(tài)共生

• 從獲得利益增長，轉(zhuǎn)變?yōu)楂@得價值成長

• 從追求成功，轉(zhuǎn)變?yōu)閯?chuàng)造美好生活和可持續(xù)社會

當(dāng)進(jìn)行這四個轉(zhuǎn)變，績效的來源自然會變多，只是我們的認(rèn)知需要躍遷，不能局限于傳統(tǒng)經(jīng)驗與思維。

管理者也許可以問問自己：

• 能否放下競爭執(zhí)念，少問“對手在做什么”，多問“我們能和誰一起做什么”？

• 能否回到顧客身邊，聽聽他們真實的需求，而非執(zhí)著于我們想做什么？

• 能否勇敢地打開邊界，從建立第一個伙伴關(guān)系開始，逐步構(gòu)建自己的生態(tài)？

增長的關(guān)鍵，不是內(nèi)部如何“卷”得更好，而是如何“共生”得更深更廣。當(dāng)我們的認(rèn)知由競爭轉(zhuǎn)向共生，將會發(fā)現(xiàn)那些未曾觸及的新空間。

期待我們都能在AI時代的共生藍(lán)海中，找到自己的生態(tài)位，與伙伴們一起，駛向更廣闊、更可持續(xù)的商業(yè)未來。（本文完）

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