文丨顧小白編輯丨杜海

來源丨正經(jīng)社（ID：zhengjingshe）

（本文約為4800字）

【正經(jīng)社“汽車淘汰賽”觀察之43】

天下大勢，分久必合，合久必分。這句文學史上殿堂級的開篇語，似乎頗合眼下廣汽集團的境遇。只是“合”了近一年以后，其似乎仍然泥潭深陷。

廣汽集團的三季報就顯示，2024年11月啟動的“大一統(tǒng)”特征明顯的“番禺行動”等自救舉措，一年以后，并未根本性扭轉(zhuǎn)核心財務指標，反而進一步惡化。

近期，其又啟動了集團管理層頂部的“更新”，包括總經(jīng)理、總會計師、副總經(jīng)理等多個職位，都迎來了新的人員。

事實上，啟動“番禺行動”以來，除了集團一把手的變動之外，更長一段時間是在管理層中部區(qū)域進行人事調(diào)整。

正經(jīng)社分析師認為，廣汽集團給予“番禺行動”的時間僅為三年，近三分之一的時間過去以后才啟動管理層的頂部更新，相對來說算是延遲。這，或許就側(cè)面印證了其改革自救存在來自于自身內(nèi)部的“張力”。

這樣的內(nèi)部“張力”，或許還在更多層面影響著改革步伐。比如，2025年3月，傳祺、埃安、昊鉑三品牌研發(fā)團隊就曾宣布繼續(xù)保持相對獨立，僅在采購、部分研發(fā)等環(huán)節(jié)共建共享中心。

廣汽集團真正的“大一統(tǒng)”或仍待時日。只是不知，市場還能給予多少“時日”？

1

一個料難實現(xiàn)的目標

作為對“番禺行動”的檢驗，廣汽集團2025年三季報顯然難以令人滿意。

2025年前三季度，創(chuàng)下上市13年來最差業(yè)績——營業(yè)收入669.29億元，同比下降10.45%；歸母凈利潤虧損43.12億元，同比暴跌3691.33%。

經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量凈額為-108.26億元，同比下降1201.20%。

在傳統(tǒng)認知中，汽車制造是現(xiàn)金流充裕的行業(yè)，但廣汽集團的經(jīng)營性現(xiàn)金流卻出現(xiàn)百億級別的負值，這暗示其主營業(yè)務已嚴重“失血”。

與此同時，銷量數(shù)據(jù)仍在全面下滑，更是“一言難盡”。

前三季度，汽車累計銷售118.36萬輛，同比下滑11.34%。10 月，銷售17.07萬輛，同比下降8.10%；1-10月，累計銷售為 135.44萬輛，同比下滑10.94%。

年初，廣汽集團給自己定下的2025全年銷量目標是同比增長15%，也就是230萬輛，但前10個月的目標完成率僅58.89%。

如此來看，全年目標料難實現(xiàn)。

從細分品牌來看，廣汽本田前三季度累計銷售22.39萬輛，同比下滑27.58%。10月銷售3.57萬輛，同比下滑15.81%；1-10月累計銷售25.96萬輛，同比下滑26.16%。

廣汽豐田前三季度累計銷售54.32萬輛，同比增長4.89%。10月銷售7.1萬輛，同比微增0.71%；1-10月累計銷售61.37萬輛，同比略增4.39%。廣汽豐田為前10月唯一實現(xiàn)累計銷售增長的細分品牌，但這種增長很大程度上是靠"以價換量"，某款暢銷的SUV降價幅度甚至高達4.4萬元。

廣汽傳祺前三季度累計銷售23.3萬輛，同比下滑15.84%。10月銷售3.61萬輛，同比略增2.57%；1-10月累計銷售26.91萬輛，同比下滑13.77%。

廣汽埃安前三季度累計銷售18.14萬輛，同比下滑19.99%。10月銷售2.82萬輛，同比下滑26.09%；1-10月累計銷售20.96萬輛，同比下滑20.87%。2023年，廣汽埃安曾以48萬輛銷量穩(wěn)居新能源賽道前列，成為國內(nèi)造車當之無愧的“黑馬品牌”。彼時月均銷售超過4萬輛，但時至今日，月均銷售卻僅約2萬輛，下滑近一半。

其銷售數(shù)據(jù)的唯一亮點是海外市場——前三季度海外終端銷量同比增長36.5%，業(yè)務已覆蓋85個國家與地區(qū)。但根其半年報，海外營業(yè)收入僅占總營收的15.71%，基數(shù)較小，對于總體業(yè)績影響一般。

從銷量數(shù)據(jù)總結來看，無論是整體銷售還是細分品牌銷售，10月環(huán)比，其下滑趨勢倒也是略有收窄，只是收窄的幅度都極小。這樣的收窄幅度與進度，離頹勢的根本挽回，仍可謂“遙不可及”。

2

一個難以掙脫的閉環(huán)

廣汽集團的困境在2023年已現(xiàn)端倪，2024年進一步惡化。

全面啟動變革的2025年，危機反而算是徹底引爆。

事實上，對于“病因”，廣汽集團方面給出了四大自我診斷：新能源車型銷量未達預期、銷售渠道與轉(zhuǎn)型不匹配、自主品牌改革未見效、海外業(yè)務基礎薄弱。

其管理層也在很多公開場合更具體地承認，比如，銷售渠道中4S店占比高達70% ，而直營、代理、互聯(lián)網(wǎng)等新渠道占比僅為30%，與行業(yè)平均水平相比，新渠道建設明顯滯后；對消費者的里程焦慮把握不夠，沒有抓住這些年增程插混技術高速發(fā)展的機遇等等。

相關的外部分析則顯示，合資品牌光環(huán)褪色和自主品牌增長乏力，是造成困境的最直接因素。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)，更深入研究之下，正經(jīng)社分析師認為，困境的根源，在于廣汽集團組織架構上的“分”與企業(yè)文化中的“工程師思維”相互交織，并彼此強化，從而形成的一個難以掙脫的閉環(huán)。

這個惡性循環(huán)始于各品牌或子公司在研發(fā)、營銷及體系上的相對分立。也就是說，其內(nèi)部如同諸侯分治般的格局——傳祺、埃安、昊鉑等品牌，看上去長期各自為戰(zhàn)，這個或許就是問題的起點。

廣汽集團董事長馮興亞的話也佐證了此點：“廣汽的特殊架構——‘先有兒子后有爹’，即先有多家子公司再成立集團，導致很多改革舉措難以一步見效。”

據(jù)相關的媒體報道，此前僅廣汽研究院內(nèi)部，就有多達十幾二十個平行、獨立的部門。

由此，組織架構的分散可見一斑。

進一步，這種組織架構的“分”，直接導致了核心資源的被動稀釋，比如有限的研發(fā)投入被迫分散到多條技術路線或多個品牌上，這就可能造成單款車型投入不足，因而很難打造出具備壓倒性優(yōu)勢的爆款產(chǎn)品。

與此同時，各自獨立又平行的營銷體系，不僅帶來了巨大的重復建設成本，更在市場上引發(fā)了子公司或旗下品牌間的內(nèi)部博弈，甚至是客戶資源的爭奪，造成了嚴重的內(nèi)耗。

此外，這種分治的格局，也極易造成最高決策層與一線市場之間的信息斷層。也就是說，廣汽集團的決策中樞仿佛隔著一層毛玻璃觀察市場，無法及時捕捉用戶需求的微妙變化與行業(yè)趨勢的真正走向，從而極易在關鍵的戰(zhàn)略“路口”做出誤判。這或許正是造成其增程插混技術路線誤判的關鍵因素。

管理層承認的“工程師思維”，則仿佛其間的“催化劑”。

當各個技術團隊在資源有限的情況下，依然執(zhí)著于參數(shù)的極致追求和技術的“炫技”，而非關注用戶真正的使用場景和情感需求時，產(chǎn)品與市場的脫節(jié)就變得不可避免。于是，市場上便出現(xiàn)了一些“技術參數(shù)亮眼、功能配置齊全，但就是叫好不叫座”的尷尬車型。

最終，組織上的“分”與企業(yè)文化上的“工程師思維”相互鎖定，形成了一個難以掙脫的閉環(huán)：分立的架構為技術本位主義提供了土壤，而脫離市場的技術追求又反過來為組織分立提供了看似合理的辯護。

用更直白的話來說其實就是：“我們的技術是先進的，只是消費者還不懂”。從而因此延緩了脫節(jié)糾錯的進程。

而正是為了解決上述因為“分”而引發(fā)的眾多問題，廣汽集團才推出了旨在推動“合”的“番禺行動”。

根據(jù)廣汽集團的相關介紹，該行動目的是整個集團從“多中心”走向“一體化”，讓管理流程更高效，整體風格更務實。

其中，最直接的行動就是總部從廣州天河CBD搬到了番禺，期以增強一線決策力與響應速度。

在組織架構方面最典型的行動則是，對職能重合的部門進行整合，將子公司業(yè)務并入集團，由此設立四大本部：產(chǎn)品、采購、財務和營銷，由集團統(tǒng)一管控。

比如，產(chǎn)品本部與原廣汽研究院拆分后的造型設計院、整車開發(fā)研究院、平臺技術研究院同屬一級部門，產(chǎn)品本部負責在項目前期做產(chǎn)品定義，研究院則配合做執(zhí)行開發(fā)。

這便是其自稱的“大研發(fā)體系”，體系之下，傳祺、埃安、昊鉑等品牌或子公司不再各自為戰(zhàn)，開始由集團統(tǒng)一調(diào)度分配資源。

3

一個亟待破解的張力

表面上看，“合”的“番禺行動”極為對癥“分”的病因，理應藥到病除。但現(xiàn)實的復雜性在于，一次大規(guī)模的改革，尤其是涉及到組織架構的巨大變革，“對癥”僅僅是成功的起點，從“診斷”到“康復”之間，還橫亙著巨大的執(zhí)行鴻溝。

正經(jīng)社分析師認為，“番禺行動”的指向性自然有合理化的存在，但在執(zhí)行過程中必然觸發(fā)“慣性”反應，尤其是對于廣汽集團這樣的大型國企來說?；蛟S，這才是這場變革能否實現(xiàn)困境根本扭轉(zhuǎn)的關鍵所在。

從公開信息來看，當前，“番禺行動”的核心是將過去分散的權力與資源收歸集團，即打造“一個廣汽”。然而，其長期形成的組織慣性和利益格局等因素，讓這場“大一統(tǒng)”改革在執(zhí)行中或已經(jīng)遭遇“形變”。

比如，改革的一項重要目標是整合傳祺、埃安、昊鉑三大品牌的研發(fā)，結束各自為戰(zhàn)的局面。然而，據(jù)公開報道，在2025年3月，三品牌的研發(fā)團隊曾宣布僅在采購和部分前瞻研發(fā)上實現(xiàn)“合”，而在核心的車型研發(fā)領域則“繼續(xù)保持相對獨立”。

這一妥協(xié)表明，行政命令或許可以改變組織架構“圖”，但已長期形成的“分治”思維和部門壁壘的打破，極難一蹴而就。而在更長期的時間線上，預想或計劃中的“大一統(tǒng)”能否徹底實現(xiàn)，顯然就更難把握了。

此外，改革與“慣性”的遭遇問題，在其引入華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）流程時，同樣可能顯現(xiàn)。畢竟，一套外來的、標準化的流程，在與企業(yè)原有的決策習慣、文化基因融合時，“排異反應”無法忽視。

作為“番禺行動”的核心舉措之一，廣汽集團引入該流程的關鍵目的是“推動整個研發(fā)系統(tǒng)從過去的工程師思維轉(zhuǎn)向用戶思維”。然而，工程師思維的企業(yè)文化，能否因采取不同流程即改變，這恐怕需要打上一個大大的問號。

IPD這樣的流程，主要保障的是從概念到上市的開發(fā)效率。

事實上，廣汽集團當前面臨的一個根本難題就是“價值創(chuàng)造”的問題。按照目前的市場認知，價值創(chuàng)造的根本，源于最初的產(chǎn)品定義——即決定“為誰造一輛什么樣的車”。

換句話來說，一個產(chǎn)品的價值，最終是由用戶是否愿意買單、愿意付多少錢來決定的。而產(chǎn)品定義的核心工作，正是精準識別目標用戶的需求、痛點和渴望，并將其轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的核心特性、體驗和商業(yè)模式。它回答的是“我們?yōu)檎l解決什么問題/創(chuàng)造什么價值”這個根本性問題。

從這個角度而言，流程的正確無法替代產(chǎn)品定義的正確。正如有分析文章指出的，“當產(chǎn)品定義本身出現(xiàn)偏差時，流程的正確性也無法保證結果的成功”。

從廣汽集團高層對于“番禺行動”等改革的階段性總結來看，它在提升內(nèi)部運營效率上確實有了一定的收獲，但是對于價值創(chuàng)造能力的提升效果，似乎還未明顯。或者更直白的說就是，其“節(jié)流”效果顯著，但“開源”效果仍然未知。

比如，相關總結顯示，在該流程引入后，業(yè)務效率提升約50%、新車開發(fā)周期將從26個月縮短至18-21個月、市場反應速度提升6倍以上、研發(fā)成本降低超10%等等。

但效果的最終體現(xiàn)，被寄予厚望的“番禺行動第一車”埃安UT的實際銷量卻令人失望。根據(jù)媒體報道，廣汽集團內(nèi)部將該車型定義為走量車型，規(guī)模效益的平衡點為月銷1.5萬輛，企圖以規(guī)模壓制成本。

然而，根據(jù)第三方平臺的數(shù)據(jù)，該車型2025年上半年的月均銷量僅在三千輛左右；下半年略有起色，8月曾達月5782輛的銷量頂峰，但10月又回落至5129輛。

這一車型上市至今，始終離1.5萬輛的平衡點甚遠。

廣汽傳祺、廣汽昊鉑等2025年推出的新車型，銷量表現(xiàn)也同樣不佳。這些銷量表現(xiàn)也表明，廣汽集團內(nèi)部流程等優(yōu)化，尚未能直接轉(zhuǎn)化為打動消費者的產(chǎn)品力。其變革更重要的“開源”提升——即打造爆款產(chǎn)品、贏得市場——方面，仍顯乏力。

值得一提的是，馮興亞于2025年2月正式履任，其后，相關的人事變革就大多集中于管理層的中部區(qū)域。比如，2月馬海洋任廣汽昊鉑首席執(zhí)行官；3月廣汽埃安的原總經(jīng)理古惠南到齡退休；9月廣汽埃安副總經(jīng)理兼埃安營銷本部負責人肖勇離任，原廣汽三菱負責人楊龍接替其職務等。

直至11月中旬，廣汽集團才迎來了管理層頂部的人事調(diào)整“大動作”：聘任?先慶為總經(jīng)理、王丹為總會計師，高銳、江秀云、鄭衡、黃永強、陳家才為副總經(jīng)理。

這在正經(jīng)社分析師看來，管理層頂部更新延遲于變革啟動近一年，這或許也是變革遭遇內(nèi)部“張力”的側(cè)面印證。

一言以蔽之，“番禺行動”等變革的藥方有對癥性，但良藥的吸收需要時間，而治療過程中身體產(chǎn)生的陣痛和排異反應，也都在預期之中。

它的最終成效，取決于廣汽集團能否在持續(xù)的陣痛中，成功地將新的流程和組織形態(tài)等，內(nèi)化為真正的核心競爭力。

而疑似已經(jīng)遭遇的“形變”，或需更加重視！【《正經(jīng)社》出品】

CEO·首席研究員|曹甲清·責編|唐衛(wèi)平·編輯|杜?！ぐ龠M·編務|安安·校對|然然

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