出品 | 創(chuàng)業(yè)最前線

作者 | 小同

編輯 | 閃電

美編 | 倩倩

審核 | 頌文

從遍地黃金到寸土必爭，新茶飲賽道只用了短短幾年時間，在一波又一波的風(fēng)口浪潮中，無數(shù)品牌快速興起又迅速消失。

在剛剛過去的半年，行業(yè)又迎來了堪稱史上最具戲劇性的時刻——一場轟轟烈烈的“外賣大戰(zhàn)”，讓很多玩家殫精竭慮、疲于應(yīng)對，但同時也讓少數(shù)玩家反倒放慢了腳步，避免盲目跟風(fēng)。

2025年行將落幕，答案逐漸浮出水面。外賣大戰(zhàn)降溫，在門店擴張普遍放緩的當(dāng)下，新茶飲行業(yè)的增長邏輯正從“跑馬圈地”轉(zhuǎn)向“深耕效率”，各品牌紛紛試探新店型、疊加復(fù)合業(yè)態(tài)以尋找增量，行業(yè)競爭也開始回歸兩條主線：一是極致的效率，二是不可替代的體驗。

在一眾品牌之中，霸王茶姬屬于少有的穩(wěn)健派，在對手們忙著做加法、找風(fēng)口時，它似乎更清楚自己不做什么，并不熱衷于參與補貼大戰(zhàn)，仍然堅定地按照既定節(jié)奏出牌。這種對商業(yè)本質(zhì)的聚焦，曾被錯認(rèn)為過于保守，如今卻在行業(yè)波動中成為一種稀缺且昂貴的“確定性”。

面對下一輪新茶飲市場的生死博弈，我們試圖拆解霸王茶姬的底牌，看看它的未來想象力究竟從何而來。

1、新茶飲“草莽時代”正在落幕

如果說前幾年的新茶飲還多少算是“藍海”，那么進入2025年，整個行業(yè)都已進入了“紅?！备偁?。

首先是資本環(huán)境的劇變。在一級市場側(cè)，新茶飲的融資熱度驟降。據(jù)FBIF統(tǒng)計，2024年全年新茶飲賽道總共發(fā)生了18起投融資事件，而2023年為34起，一年的時間近乎腰斬。增量市場放緩，到了拼存量效率的時代。

政策端的收緊，重塑了行業(yè)的生存法則。隨著社保合規(guī)政策調(diào)整帶來的人力成本上升，以及食品安全、加盟備案等合規(guī)要求的全面趨嚴(yán)，新茶飲行業(yè)的合規(guī)門檻大幅提升。一些缺乏創(chuàng)新能力的品牌開始放慢增長腳步，甚至出現(xiàn)業(yè)務(wù)停滯，更有品牌已經(jīng)出局成為看客。

今年以來，新茶飲行業(yè)呈現(xiàn)出“冰火兩重天”的發(fā)展態(tài)勢，在后發(fā)品牌陷入苦戰(zhàn)同時，一些頭部品牌通過戰(zhàn)略調(diào)整和細(xì)分市場聚焦，一邊守江山，一邊打天下。

以霸王茶姬為例，據(jù)最新的Q3財報顯示，作為美股上市公司，其第三季度總GMV達79.30億元，凈收入32.08億元，經(jīng)調(diào)整后凈利潤為5.03億元，充沛的現(xiàn)金流，使其在行業(yè)資金面普遍收緊時，擁有了極高的戰(zhàn)略容錯率和主動權(quán)。

更重要的是，在渠道層面，霸王茶姬連續(xù)3個季度的閉店率都維持在0.3%這一極低水平，遠優(yōu)于行業(yè)平均，這在證明其單店模型具備較強抗風(fēng)險能力的同時，也有效保護了加盟商的利潤空間與經(jīng)營信心，從而穩(wěn)固了渠道網(wǎng)絡(luò)。

與此同時，在Q3財報電話會議中，霸王茶姬CEO張俊杰進一步闡釋了公司的“高質(zhì)量發(fā)展戰(zhàn)略”，再次強調(diào)渠道在該戰(zhàn)略中的重要地位。

事實上，也正是由一系列資金與渠道優(yōu)勢構(gòu)筑而成的確定性，才能讓霸王茶姬在市場波動中贏得了寶貴的戰(zhàn)略緩沖空間，讓它有底氣在接下來的市場競爭中，去繼續(xù)選擇一條少有人走的“窄路”。

2、用“反共識”達成穩(wěn)健發(fā)展

回望霸王茶姬的崛起路徑，會發(fā)現(xiàn)一個有趣的現(xiàn)象：它的每一步，似乎都踩在了行業(yè)的“反共識”上，常常處于被低估的境地。

如果將時鐘撥回2020年到2022年，在新茶飲內(nèi)卷最激烈的時期，為了爭奪消費者的注意力，品牌們集體圍繞“加料”展開了一場極致的軍備競賽：一杯茶飲里，有半杯是小料，不僅水果要用最貴的，頂上還要蓋厚厚的奶油和堅果，甚至有新品直接被網(wǎng)友戲稱為“八寶粥”。

彼時，霸王茶姬沒有用慣性思路而是跟著消費者需求走，開始走一條獨特的路：堅持做清爽、低負(fù)擔(dān)的“原葉鮮奶茶”。

在當(dāng)時的主流視角看，這種產(chǎn)品的賣相過于簡單，不符合茶飲趨勢。

事實證明，霸王茶姬這一步走對了。

在以原葉鮮奶茶為核心的“大單品戰(zhàn)略”驅(qū)動下，“伯牙絕弦”一炮而紅，并以獨特的風(fēng)味和品質(zhì)，成為霸王茶姬的標(biāo)志性產(chǎn)品，持續(xù)熱銷至今。

它的成功邏輯，其實與農(nóng)夫山泉旗下“東方樹葉”近年來的異軍突起高度一致，本質(zhì)上都是在押注讓茶飲回歸飲料屬性。其背后的邏輯是，隨著消費者健康偏好轉(zhuǎn)向，新茶飲的甜膩與堆料屬性已經(jīng)到達了臨界點，消費者的口味傾向必然向“清爽”和“本味”回調(diào)。

更重要的是，市場其實低估了霸王茶姬這一戰(zhàn)略選擇的野心：相較于低頻、高熱量、適用于下午茶場景的“甜品類奶茶”，霸王茶姬以茶為導(dǎo)向的產(chǎn)品邏輯，憑借清爽、健康且部分產(chǎn)品帶高咖啡因向的產(chǎn)品設(shè)定，天然具備向高頻“咖啡類消費”靠攏的優(yōu)勢，完全有潛力成為白領(lǐng)階級的辦公室飲料，且不帶咖啡的“班味”。

這種突破行業(yè)限制的業(yè)務(wù)邏輯，也讓霸王茶姬在增長邏輯上突破了傳統(tǒng)茶飲的增長天花板，擁有了更廣闊的業(yè)務(wù)想象空間。

不過，想要支撐起這種高頻、剛需的咖啡化愿景，產(chǎn)品要做的“減法”，遠比做“加法”更難。

畢竟，當(dāng)一杯茶里沒有了水果和小料的掩蓋，茶底的品質(zhì)、牛乳的新鮮度、口感的穩(wěn)定性就會被無限放大，對供應(yīng)鏈提出更極致的要求。

新茶飲的競爭，始于口味，終于供應(yīng)鏈與標(biāo)準(zhǔn)。真正的品牌壁壘，除了穩(wěn)健的運營，更依賴于將非標(biāo)“農(nóng)業(yè)產(chǎn)品”轉(zhuǎn)化為標(biāo)準(zhǔn)化“工業(yè)消費品”的能力。

以“皖西黃大茶”為例，作為一種極具地域特色的小眾農(nóng)產(chǎn)品，其產(chǎn)能原本非常有限，風(fēng)味也難以標(biāo)準(zhǔn)化，將其引入萬店級別的供應(yīng)鏈體系，并不是一個簡單的任務(wù)。

為了將其轉(zhuǎn)化為支撐全國萬店的大眾消費品，霸王茶姬曾投入了長達3年的研發(fā)時間，從茶園的種植管理，到工廠的拼配工藝，再到門店的萃取參數(shù)，進行全鏈路的工業(yè)化改造。

最終，霸王茶姬又一次的“小眾”選擇，再次收獲了市場認(rèn)可，業(yè)內(nèi)首次以皖西黃大茶為基底的“晴山棲谷”一經(jīng)上市，2天即賣出300萬杯，引發(fā)行業(yè)競相效仿。

更重要的是，這種連續(xù)的爆款產(chǎn)出，已經(jīng)驗證了霸王茶姬擁有批量制造“大單品”的研發(fā)能力。

而現(xiàn)在，霸王茶姬內(nèi)部正在密集調(diào)整產(chǎn)品策略，預(yù)計將上線十余款新品，更新頻率顯著高于往年。

這意味著，經(jīng)過長期的深度市場觀察與供應(yīng)鏈打磨后，霸王茶姬開始圍繞“茶”本身進行更深度、更大規(guī)模的研發(fā)創(chuàng)新。這種厚積薄發(fā)的推新節(jié)奏，不僅增加了再出爆款的概率，更為品牌在后續(xù)競爭中提供了更實在的競爭籌碼，讓品牌走得更遠。

3、中國茶文化代表的全球化實踐

現(xiàn)代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾說：“當(dāng)代企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！?/p>

在產(chǎn)品同質(zhì)化愈發(fā)嚴(yán)重的新茶飲賽道，口味的創(chuàng)新可以被快速模仿，單純靠一兩款爆品已經(jīng)很難贏到最后，品牌真正的決勝點，在于整體的體系化實力。

如果說供應(yīng)鏈體系塑造了霸王茶姬穩(wěn)健擴張的底氣，那么過去這一年，其在開店、加盟及全球化布局上的一系列動作，則展示了它愈發(fā)清晰的戰(zhàn)略構(gòu)想：通過建立一套成熟、穩(wěn)定的全球標(biāo)準(zhǔn)化連鎖體系，把服務(wù)全球中國茶飲消費者的愿景，一步步變成現(xiàn)實。

首先，在國內(nèi)市場，它變得更加克制與聚焦。

在一眾同行為了沖刺“萬店目標(biāo)”深度下沉、貼身肉搏時，霸王茶姬依然堅持著穩(wěn)健擴張的經(jīng)營策略，它不再單純追求門店數(shù)量的增長，而是更看重“開店質(zhì)量”。

一方面，通過堅持在核心城市、核心商圈開設(shè)大店，進一步鞏固了品牌的高端化形象。

另一方面，它重新梳理了與加盟商的關(guān)系。在行業(yè)普遍要求加盟商“陪跑”促銷的當(dāng)下，霸王茶姬仍然堅守“不打價格戰(zhàn)”的生態(tài)紅線，在保護加盟商利潤的同時，進一步穩(wěn)固了渠道的運營韌性。

同時，據(jù)了解，霸王茶姬還將在近期推出全新的加盟模式，可以有效保障加盟商的穩(wěn)健運營，從而激發(fā)渠道的運營活力，形成新的品牌增長動能。

更重要的是，霸王茶姬的全球化戰(zhàn)略，也從“試水”走向了“定型”。

今年6月，《經(jīng)濟學(xué)人》雜志官網(wǎng)曾刊出一則關(guān)于中國品牌的報道，稱中國本土的零售品牌和產(chǎn)品憑借創(chuàng)新和想象力，在全球消費市場中如雨后春筍般冒尖。其中，特別提到了霸王茶姬在海外市場的發(fā)展。

事實上，與競品相比，霸王茶姬出海的基因更接近“字節(jié)跳動”和“大疆”，在創(chuàng)立第一天起就認(rèn)為自己屬于全球市場，從2018年設(shè)立海外事業(yè)部到2024年全球中心落戶上海，步步為營。

在戰(zhàn)略路徑上，不同于行業(yè)出海通行的“街邊小店”模式，霸王茶姬仍然堅持高舉高打，在東南亞、北美的核心商圈開設(shè)大型店面，與星巴克比鄰而居。

在市場布局層面，它優(yōu)先選擇了打透東南亞市場，特別是在馬來西亞市場的拓展速度堪稱標(biāo)桿：從2019年首店試水再到2025年10月達成200家規(guī)模，年均復(fù)合增長率遠超行業(yè)平均水平。

霸王茶姬在東南亞的成功，絕非簡單的“國內(nèi)模式復(fù)制”，其核心邏輯是“全球標(biāo)準(zhǔn)+本地創(chuàng)新”，既保持品牌核心基因，又深度融入當(dāng)?shù)厥袌錾鷳B(tài)。

例如，霸王茶姬根據(jù)口味調(diào)研成果，在馬來西亞推出了谷香焙茶，成為東南亞市場的現(xiàn)象級爆款，在新加坡國慶期間推出的“蘭花碧螺春”，以當(dāng)?shù)貒殪`感，既貼合花香型飲品偏好，又傳遞文化敬意，而在IP周邊領(lǐng)域，其在馬來西亞結(jié)合當(dāng)?shù)氐貥?biāo)建筑雙子塔推出的限定徽章，一經(jīng)上線即遭到哄搶，社媒平臺甚至出現(xiàn)了眾多“求置換”的帖子，充分證明了其對在地特色文化的深刻洞察與創(chuàng)新演繹。

在清晰頂層設(shè)計的驅(qū)動下，霸王茶姬構(gòu)建了一個兼具規(guī)模與潛力的業(yè)務(wù)基本盤：據(jù)Q3財報數(shù)據(jù)顯示，截至9月30日，霸王茶姬全球門店數(shù)達到7338家，且季度海外GMV超3億元，同比增長75.3%，環(huán)比增長27.7%，展現(xiàn)出持續(xù)加速的良好發(fā)展態(tài)勢。

尤為值得關(guān)注的是其2.22億的小程序注冊用戶，龐大的存量用戶基數(shù)，意味著巨大的私域盤活空間，通過進一步精細(xì)化運營，有潛力釋放出很強規(guī)模效應(yīng)。

4、結(jié)語

面對全球市場的瞬息萬變與消費風(fēng)向的不斷更迭，中國新茶飲能否實現(xiàn)跨國界的全球“長紅”依然充滿變數(shù)，中國新茶飲的模式之爭，也遠未塵埃落定。

但不可否認(rèn)的是，通過對現(xiàn)代消費者在口味、審美與社交需求上的深度解構(gòu)，霸王茶姬這家在產(chǎn)品、文化、渠道等方面都力求穩(wěn)健與創(chuàng)新的新茶飲企業(yè)，已經(jīng)驗證了一條區(qū)別于同行的差異化增長路徑。