交易落定：3.5億美元換一張中國市場入場券

2025年11月，餐飲行業(yè)再起波瀾。漢堡王母公司Restaurant Brands International（RBI）正式宣布，將其在中國業(yè)務(wù)的83%股權(quán)出售給中國資產(chǎn)管理機構(gòu)CPE源峰，交易對價為3.5億美元。這一數(shù)字看似不高，卻承載著漢堡王在中國市場重新出發(fā)的全部希望。根據(jù)協(xié)議，CPE源峰將主導(dǎo)新成立的合資企業(yè)“漢堡王中國”，并獲得未來20年在中國獨家開發(fā)該品牌的權(quán)利。RBI則保留17%股權(quán)及一個董事會席位，繼續(xù)作為品牌與知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)方存在。

這筆交易并非簡單的財務(wù)退出，而是一次戰(zhàn)略重構(gòu)。CPE源峰承諾注入的3.5億美元初始資金，將用于門店擴張、菜單創(chuàng)新、數(shù)字化運營及營銷體系升級。雙方共同設(shè)定了一個極具野心的目標(biāo)：到2035年，漢堡王在中國的門店數(shù)量將從當(dāng)前約1250家提升至4000家以上，并實現(xiàn)可持續(xù)的同店銷售增長。值得注意的是，在交易官宣前的2025年前三季度，漢堡王中國的系統(tǒng)銷售額已回升至約4.81億美元，同店銷售額同比增長10.5%——這說明收縮門店、聚焦效率的策略初見成效。

當(dāng)漢堡王門店數(shù)從1600家縮水到1300家時，這個漢堡界“老三”終于明白，與其端著架子做“海歸精英”，不如找個懂中國胃的“本地通”當(dāng)合伙人。數(shù)字經(jīng)濟應(yīng)用實踐專家駱仁童博士認(rèn)為，快餐行業(yè)的下半場，比的不是誰更“洋氣”，而是誰更“接地氣”。此次股權(quán)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，本質(zhì)上是將品牌資產(chǎn)與本土運營能力進(jìn)行重新匹配，試圖在高度內(nèi)卷的中國快餐市場中找到新的增長支點。

走向變局：從擴張失速到控制權(quán)重構(gòu)

漢堡王進(jìn)入中國市場已整整二十年。2005年，其首家門店落戶上海靜安寺，初期采用直營模式，發(fā)展緩慢。真正的擴張始于2012年，當(dāng)時土耳其餐飲集團(tuán)TFI獲得主特許經(jīng)營權(quán)，開啟“狂飆突進(jìn)”階段，門店數(shù)一度在2018年突破千家，并于2023年達(dá)到近1600家的峰值。然而，數(shù)量的增長并未轉(zhuǎn)化為健康的盈利能力。數(shù)據(jù)顯示，2024年漢堡王中國單店平均年銷售額僅為40萬美元，不足其他國際市場平均水平的一半。高昂的食材成本（占營收40%-50%）、強制采購的火烤設(shè)備（單臺超20萬元）、以及缺乏本地化的產(chǎn)品策略，使其在與麥當(dāng)勞、肯德基乃至塔斯汀、華萊士等本土品牌的競爭中逐漸失勢。

面對業(yè)績持續(xù)承壓，RBI于2024年2月提前終止與TFI的合作，并斥資超1億美元進(jìn)行業(yè)務(wù)重組。此后半年，公司密集引入四位深耕中國餐飲市場的高管，包括曾在百勝中國任職超30年的范軍出任首席運營官。這一系列動作表明，RBI已意識到，僅靠品牌光環(huán)無法在中國市場持續(xù)立足，必須將運營主導(dǎo)權(quán)交予真正理解本地消費生態(tài)的團(tuán)隊。

尋找“新東家”的過程并不輕松。自2025年初啟動出售程序以來，包括紅杉中國在內(nèi)的多家機構(gòu)曾參與競購。最終CPE源峰勝出，不僅因其雄厚的資金實力（管理資產(chǎn)規(guī)模超千億元），更因其在連鎖消費領(lǐng)域的深厚積累。從愛爾眼科到泡泡瑪特，從蜜雪冰城到老鋪黃金，CPE源峰的投資組合顯示出其對“中國式消費邏輯”的精準(zhǔn)把握。這種能力，正是漢堡王當(dāng)下最稀缺的資源。

并購潮涌：外資品牌集體轉(zhuǎn)向“本土操盤”

漢堡王中國的易主并非孤例，而是2025年外資消費品牌在華戰(zhàn)略調(diào)整浪潮中的標(biāo)志性事件。就在一個月前，星巴克宣布將中國業(yè)務(wù)60%股權(quán)出售給博裕投資，作價24億美元；通用磨坊正籌劃打包出售哈根達(dá)斯中國所有門店業(yè)務(wù)，估值約5億至8億美元；法國體育零售巨頭迪卡儂亦傳出擬出售30%中國股權(quán)的消息；百勝餐飲集團(tuán)則啟動對必勝客全球業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略評估，不排除剝離中國部分的可能性。這些動作密集發(fā)生，背后并非偶然。

過去十年，國際品牌憑借先發(fā)優(yōu)勢和標(biāo)準(zhǔn)化體系在中國市場快速擴張。但隨著本土供應(yīng)鏈成熟、數(shù)字化基礎(chǔ)設(shè)施完善以及消費者偏好日益多元，外資原有的“全球統(tǒng)一模板”逐漸失效。麥當(dāng)勞早在2017年便將中國業(yè)務(wù)控股權(quán)出售給中信資本與凱雷集團(tuán)組成的財團(tuán)，此后門店加速下沉、外賣占比大幅提升、產(chǎn)品頻繁本土化（如推出“川辣雙層巨無霸”），2025年全球一半新開門店都位于中國。反觀仍由外資主導(dǎo)的品牌，則普遍面臨增長乏力、創(chuàng)新滯后的問題。

CPE源峰的投資版圖橫跨蜜雪冰城、泡泡瑪特等本土消費巨頭，其運作邏輯或?qū)⒋呱芭笃さ闹袊恰薄帽就粱?yīng)鏈降低成本，借新消費思維重構(gòu)用戶心智，甚至可能推出“火鍋味皇堡”“豆乳拿鐵套餐”等魔性產(chǎn)品。數(shù)字經(jīng)濟應(yīng)用實踐專家駱仁童博士表示，此次交易本質(zhì)是外資品牌向本土資本讓渡“生長主導(dǎo)權(quán)”，如同給美式漢堡注入了中式商業(yè)基因。

這種趨勢正在重塑中國快餐行業(yè)的競爭格局。未來的勝負(fù)手，不再取決于品牌歷史或全球規(guī)模，而在于能否高效整合本地資源、快速響應(yīng)市場變化、精準(zhǔn)觸達(dá)細(xì)分人群。國際品牌若想繼續(xù)在中國分一杯羹，就必須接受一個現(xiàn)實：它們可以保留Logo，但必須交出運營主導(dǎo)權(quán)。而本土資本則憑借對消費場景、渠道網(wǎng)絡(luò)和用戶行為的深刻理解，正從幕后走向臺前，成為這場變革的實際操盤者。

漢堡王中國的這次交易，表面上是一次股權(quán)變更，實則是一場商業(yè)模式的再定義。它標(biāo)志著外資品牌在中國市場的“黃金時代”已經(jīng)結(jié)束，取而代之的是一個更加務(wù)實、更加本地化、也更加依賴資本與運營深度協(xié)同的新階段。在這場變局中，沒有撤退，只有進(jìn)化；沒有失敗者，只有尚未找到正確姿勢的參與者。

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