隨著外科手術(shù)邁入機(jī)器人時(shí)代，如何通過精細(xì)化管理提升手術(shù)機(jī)器人運(yùn)營效率，成為醫(yī)療機(jī)構(gòu)亟待解決的核心問題。華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院（以下簡(jiǎn)稱“同濟(jì)醫(yī)院”）作為湖北省首批手術(shù)機(jī)器人“雙機(jī)”醫(yī)院，自2015年引入手術(shù)機(jī)器人以來，機(jī)器人手術(shù)量連年攀升，但也曾面臨連臺(tái)手術(shù)銜接耗時(shí)久、術(shù)前準(zhǔn)備效率低等行業(yè)共性痛點(diǎn)。

為此，該院手術(shù)室團(tuán)隊(duì)在陳紅護(hù)士長的帶領(lǐng)下，創(chuàng)新構(gòu)建“五維聯(lián)動(dòng)精準(zhǔn)化管理模式”，從流程、布局、數(shù)字、消毒、培訓(xùn)驅(qū)動(dòng)，構(gòu)建手術(shù)全流程協(xié)同體系，實(shí)現(xiàn)資源、流程、質(zhì)量、人員全方位優(yōu)化，并取得一系列改善成果：機(jī)器人手術(shù)接臺(tái)時(shí)間從52.87分鐘降至43.89分鐘，達(dá)到預(yù)期目標(biāo)；機(jī)器人手術(shù)術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間從34.11分鐘縮短至26.87分鐘，達(dá)到國內(nèi)同行優(yōu)秀水平。該模式不僅提升了手術(shù)室運(yùn)營效率，更為行業(yè)提供了可復(fù)制、可推廣的管理范式。隨著機(jī)器人手術(shù)的普及，這種精準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的管理方法將助推整個(gè)外科手術(shù)領(lǐng)域邁向高質(zhì)量時(shí)代。

本期《洞見·機(jī)器人外科》以“五維聯(lián)動(dòng) 護(hù)理革新”為主題，圍繞外科手術(shù)機(jī)器人的手術(shù)室運(yùn)營管理，深度對(duì)話華中科技大學(xué)同濟(jì)醫(yī)學(xué)院附屬同濟(jì)醫(yī)院護(hù)士長陳紅，就連臺(tái)手術(shù)SOP、數(shù)字工具應(yīng)用、跨學(xué)科協(xié)同等方面的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)與創(chuàng)新思路展開探討。

五維聯(lián)動(dòng)

構(gòu)建全流程協(xié)同的精準(zhǔn)管理體系

“微創(chuàng)時(shí)代下，機(jī)器人手術(shù)的普及對(duì)手術(shù)室護(hù)理配合、人員能力提出了更高要求，提升服務(wù)效能是護(hù)理管理者的核心課題?！标惣t表示，同濟(jì)醫(yī)院的五維聯(lián)動(dòng)精準(zhǔn)化管理模式，核心在于流程規(guī)范、布局優(yōu)化、信息化助力、物資保障、能力提升五個(gè)維度的協(xié)同發(fā)力，形成“發(fā)現(xiàn)問題-優(yōu)化調(diào)整-持續(xù)改進(jìn)”的管理閉環(huán)。

流程規(guī)范是五維聯(lián)動(dòng)的基礎(chǔ)。同濟(jì)醫(yī)院梳理機(jī)器人手術(shù)全流程，制定了涵蓋連臺(tái)銜接、體位擺放、耗材管理等全環(huán)節(jié)的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP），并通過4W1H表明確“誰在何時(shí)、何地做何事、為何做”，讓醫(yī)護(hù)人員職責(zé)清晰、操作有據(jù)。針對(duì)體位安置這一影響接臺(tái)效率的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，該院編制機(jī)器人手術(shù)體位安置規(guī)范，細(xì)化斜側(cè)臥位、全側(cè)臥位、截石位等不同體位的用物準(zhǔn)備、安置步驟，繪制分解流程圖，徹底改變了以往依賴個(gè)人經(jīng)驗(yàn)的操作模式。在耗材管理上，該院精簡(jiǎn)耗材領(lǐng)用流程，制定術(shù)前用物準(zhǔn)備清單，從下單、入庫、送貨到計(jì)費(fèi)全流程規(guī)范。

布局優(yōu)化為手術(shù)高效運(yùn)行掃清物理障礙。該院創(chuàng)新性采用“停車位”模式對(duì)手術(shù)間設(shè)備進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化定位，明確手術(shù)床、醫(yī)生控制臺(tái)等核心設(shè)備在30°側(cè)臥位、全側(cè)臥位等不同術(shù)式下的擺放位置，同時(shí)規(guī)整手術(shù)間線路、清理通道障礙，減少設(shè)備移動(dòng)和人員動(dòng)線交叉，讓手術(shù)流程更暢達(dá)。

信息化助力是實(shí)現(xiàn)接臺(tái)“零等待”的核心抓手。該院通過PDA遠(yuǎn)程派單系統(tǒng)，讓手術(shù)室護(hù)士一鍵發(fā)送患者轉(zhuǎn)運(yùn)通知至病區(qū)和工勤系統(tǒng)，病區(qū)確認(rèn)后后臺(tái)自動(dòng)同步給工勤人員，工勤人員通過“搶單制”及時(shí)接運(yùn)患者，實(shí)現(xiàn)連臺(tái)手術(shù)患者轉(zhuǎn)運(yùn)的無縫銜接；依托移動(dòng)護(hù)理查房系統(tǒng)搭建手術(shù)動(dòng)態(tài)調(diào)度平臺(tái)，實(shí)時(shí)展示手術(shù)概覽、術(shù)間進(jìn)程、人員信息，管理人員可動(dòng)態(tài)掌握手術(shù)進(jìn)展，及時(shí)調(diào)整資源配置；基于人崗匹配算法實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化排班，結(jié)合護(hù)理人員?？颇芰Φ貓D，確保參與手術(shù)的醫(yī)護(hù)人員持證上崗、能力適配，從人員層面保障手術(shù)高效啟動(dòng)。

物資保障聚焦器械消毒周轉(zhuǎn)的效率瓶頸。該院制定機(jī)器人手術(shù)術(shù)后器械處理規(guī)范流程，如繪制內(nèi)窺鏡人工再處理掛圖，明確擦拭、灌注、消毒、運(yùn)輸?shù)汝P(guān)鍵步驟的操作標(biāo)準(zhǔn)；建設(shè)機(jī)器人手術(shù)器械專用處理通道，配備專用存放車、清洗水槽、滅菌設(shè)備，實(shí)現(xiàn)器械“存放—清洗—滅菌”全流程專屬化處理，解決了急消物品無法及時(shí)到位的問題，保障了器械周轉(zhuǎn)效率。

能力提升則為管理模式落地提供人才支撐。該院建立完善的機(jī)器人手術(shù)培訓(xùn)體系，從規(guī)章制度、專科配合指引到教學(xué)目標(biāo)分層設(shè)計(jì)培訓(xùn)內(nèi)容，覆蓋手術(shù)配合、清洗消毒、?？浦R(shí)等全維度；采用現(xiàn)場(chǎng)實(shí)景模擬培訓(xùn)模式，結(jié)合理論授課與實(shí)操演練；要求護(hù)理人員需具備三年以上手術(shù)室工作經(jīng)驗(yàn)、完成開放手術(shù)和腔鏡手術(shù)輪轉(zhuǎn)，并通過機(jī)器人手術(shù)培訓(xùn)考核后，方可進(jìn)入機(jī)器人?？粕蠉?，全面提升護(hù)理團(tuán)隊(duì)的專業(yè)素養(yǎng)和配合能力。

精準(zhǔn)協(xié)同

跨學(xué)科協(xié)作筑牢效率與安全雙防線

機(jī)器人連臺(tái)手術(shù)效率的提升，離不開多學(xué)科的精準(zhǔn)協(xié)作。陳紅指出，同濟(jì)醫(yī)院的核心經(jīng)驗(yàn)在于明確人員分工、規(guī)范協(xié)作流程、動(dòng)態(tài)調(diào)配資源，而護(hù)理團(tuán)隊(duì)在其中扮演著關(guān)鍵的樞紐角色。

在人員協(xié)作上，該院堅(jiān)持“持證上崗”原則，無論是手術(shù)醫(yī)生、麻醉醫(yī)生還是護(hù)理人員，均需通過機(jī)器人手術(shù)專項(xiàng)培訓(xùn)考核，確保每一位參與者具備相應(yīng)的技術(shù)能力。一臺(tái)機(jī)器人手術(shù)的順利開展，手術(shù)醫(yī)生負(fù)責(zé)核心操作，麻醉醫(yī)生保障患者生命體征穩(wěn)定，手術(shù)室護(hù)士則承擔(dān)溝通協(xié)調(diào)、信息傳遞、安全保障三大核心職責(zé)：術(shù)前主動(dòng)了解手術(shù)醫(yī)生的體位擺放、器械使用需求，與麻醉醫(yī)生溝通患者麻醉方案；術(shù)中及時(shí)傳遞手術(shù)信息，與消毒供應(yīng)中心銜接器械消毒需求，與病房同步患者轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間；術(shù)后監(jiān)測(cè)患者生命體征，保障手術(shù)臺(tái)上物品供應(yīng)，同時(shí)具備快速應(yīng)急處理能力，全方位筑牢手術(shù)安全防線。

在資源調(diào)配方面，該院實(shí)現(xiàn)人力資源與物資資源的雙重精準(zhǔn)管理。人力資源上，通過?？颇芰Φ貓D和自動(dòng)化排班系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)人員能力可視化，動(dòng)態(tài)調(diào)整不同手術(shù)間的人員配置，避免因人員不足或能力不匹配導(dǎo)致的接臺(tái)延遲；物資資源上，針對(duì)機(jī)器人手術(shù)高值耗材的特點(diǎn)，搭建全流程閉環(huán)管控體系，從申領(lǐng)核驗(yàn)到使用計(jì)費(fèi)全程可追溯，既保障了手術(shù)需求，又有效控制了成本。

跨學(xué)科協(xié)作的順暢，讓該院在人員分工明確、流程規(guī)范的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)了資源的高效利用。以連臺(tái)手術(shù)銜接為例，護(hù)理團(tuán)隊(duì)作為中樞，串聯(lián)起醫(yī)生、麻醉師、消毒供應(yīng)中心、病區(qū)、工勤等多個(gè)環(huán)節(jié)，確保信息傳遞無偏差、資源調(diào)配無延遲，讓原本分散的環(huán)節(jié)形成有機(jī)整體，最終實(shí)現(xiàn)接臺(tái)效率的大幅提升。

機(jī)制保障

破解SOP落地的經(jīng)驗(yàn)依賴難題

標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程（SOP）的落地，往往面臨“經(jīng)驗(yàn)優(yōu)先、流程弱化”的行業(yè)痛點(diǎn)。同濟(jì)醫(yī)院通過“可落地的流程設(shè)計(jì)+數(shù)字化監(jiān)管”雙機(jī)制，確保SOP得到嚴(yán)格執(zhí)行。

“SOP的執(zhí)行主要來源于兩方面的因素，一是制定規(guī)范化流程，一定要有可落地性；二是通過數(shù)字化監(jiān)管，來反向管控流程的合理性和執(zhí)行度?！标惣t強(qiáng)調(diào)，該院在制定流程時(shí)，充分結(jié)合臨床實(shí)際，反復(fù)論證操作步驟的合理性，避免脫離實(shí)踐的“紙面流程”。例如在制定機(jī)器人手術(shù)連臺(tái)銜接作業(yè)流程中，團(tuán)隊(duì)梳理了從上臺(tái)手術(shù)結(jié)束、患者交接，到體位安置、麻醉、安全核查的全環(huán)節(jié)，明確每個(gè)節(jié)點(diǎn)的責(zé)任人、完成時(shí)限，讓流程貼合實(shí)際操作場(chǎng)景。

數(shù)字化監(jiān)管則為流程執(zhí)行提供了剛性約束。該院通過信息系統(tǒng)記錄患者手術(shù)全流程的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和責(zé)任人，從患者入手術(shù)間、術(shù)前準(zhǔn)備到手術(shù)開始、結(jié)束，每個(gè)環(huán)節(jié)的耗時(shí)都可追溯，管理人員可通過數(shù)據(jù)反向核查流程執(zhí)行情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)銜接不暢、操作超時(shí)等問題，并針對(duì)性優(yōu)化。

為行業(yè)提供可復(fù)制的“同濟(jì)范式”

經(jīng)過五維聯(lián)動(dòng)精準(zhǔn)化管理模式的落地實(shí)施，同濟(jì)醫(yī)院機(jī)器人手術(shù)管理成效顯著：連臺(tái)手術(shù)銜接時(shí)長從52.87分鐘降至43.89分鐘，達(dá)到預(yù)設(shè)的45分鐘目標(biāo)；機(jī)器人手術(shù)術(shù)前準(zhǔn)備時(shí)間從34.11分鐘縮短至26.87分鐘，達(dá)到國際同行優(yōu)秀水平。同時(shí)，該院還取得了豐富的學(xué)術(shù)成果，參編2項(xiàng)專家共識(shí)、發(fā)表9篇核心期刊論文，護(hù)理團(tuán)隊(duì)多次斬獲機(jī)器人手術(shù)相關(guān)獎(jiǎng)項(xiàng)，每年舉辦泌尿外科機(jī)器人手術(shù)學(xué)習(xí)班，累計(jì)接收來自全國各大醫(yī)院的120余名學(xué)員交流學(xué)習(xí)，形成了廣泛的行業(yè)影響力。

談及未來的完善方向，陳紅表示，該院將持續(xù)優(yōu)化臨床知識(shí)手冊(cè)，針對(duì)18個(gè)亞?？仆晟茩C(jī)器人手術(shù)護(hù)理路徑，實(shí)現(xiàn)全流程、全域化的標(biāo)準(zhǔn)化；創(chuàng)新培訓(xùn)模式，深化原位模擬培訓(xùn)，提升護(hù)理人員實(shí)操能力；對(duì)醫(yī)生手術(shù)資質(zhì)實(shí)施動(dòng)態(tài)管理，結(jié)合手術(shù)效果和操作規(guī)范持續(xù)優(yōu)化授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)。

對(duì)于計(jì)劃借鑒該模式的醫(yī)院，陳紅給出了三點(diǎn)核心建議：一是重視醫(yī)護(hù)團(tuán)隊(duì)的協(xié)作能力培養(yǎng)，機(jī)器人手術(shù)的高效運(yùn)行離不開手術(shù)醫(yī)生、麻醉醫(yī)生、護(hù)理人員的通力配合，需建立常態(tài)化的協(xié)作溝通機(jī)制；二是避免信息化孤島效應(yīng)，確保手術(shù)護(hù)理系統(tǒng)與醫(yī)院信息系統(tǒng)、病區(qū)系統(tǒng)、工勤系統(tǒng)等端口互通，實(shí)現(xiàn)患者信息、手術(shù)數(shù)據(jù)的全流程流轉(zhuǎn)；三是杜絕培訓(xùn)流于形式，聚焦實(shí)操能力提升，通過實(shí)景模擬、考核驗(yàn)收等方式，讓培訓(xùn)內(nèi)容真正轉(zhuǎn)化為臨床能力。

從破解接臺(tái)效率難題到構(gòu)建可復(fù)制的管理體系，同濟(jì)醫(yī)院護(hù)士長陳紅及其團(tuán)隊(duì)踐行的五維聯(lián)動(dòng)精準(zhǔn)化管理模式，不僅為自身機(jī)器人手術(shù)的高效運(yùn)行奠定了基礎(chǔ)，更為國內(nèi)醫(yī)療機(jī)構(gòu)優(yōu)化手術(shù)機(jī)器人運(yùn)營管理提供了清晰的路徑參考。隨著機(jī)器人手術(shù)在更多?？频钠占?，這套融合流程、布局、數(shù)字、物資、人員的全維度管理方案，將為推動(dòng)我國機(jī)器人外科事業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入持續(xù)動(dòng)力。