Stewart Butterfield（斯圖爾特·巴特菲爾德），一手締造了Slack 這個(gè)互聯(lián)網(wǎng)里程碑式產(chǎn)品的傳奇人物。

在將Slack以277億美元（約合1994億元人民幣）出售給Salesforce后，巴特菲爾德鮮少在公眾視野中露面。

日前，他罕見參加了一場(chǎng)深度訪談，幾乎是“掏心窩子”地分享了支撐自己成功的底層邏輯。從“實(shí)用性曲線”對(duì)產(chǎn)品價(jià)值的精準(zhǔn)剖析，到“所有者錯(cuò)覺”對(duì)用戶視角的深刻洞察，巴特菲爾德的思想為所有產(chǎn)品開發(fā)者和團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者提供了一套極具實(shí)戰(zhàn)價(jià)值的思維框架。

今天這篇文章，希望對(duì)你有所啟發(fā)~

01

理解價(jià)值創(chuàng)造的路徑：

實(shí)用性曲線

Butterfield用“實(shí)用性曲線”來描述產(chǎn)品價(jià)值的創(chuàng)造過程。

你可以把它想象成一個(gè)S型曲線：橫軸是你的投入（成本、努力），縱軸是用戶感知到的價(jià)值（便利性、效用）。

曲線的起始階段是平緩的，意味著最初的投入往往只能產(chǎn)生微小的價(jià)值。隨后，曲線會(huì)迎來一個(gè)陡峭的攀升階段，越過某個(gè)神奇的閾值后，價(jià)值會(huì)呈指數(shù)級(jí)增長(zhǎng)。最終，隨著投入的繼續(xù)增加，回報(bào)率逐漸遞減，曲線再次趨于平緩。

最簡(jiǎn)單的例子是做一把錘子。如果錘柄一敲就斷，那它完全沒用；如果你把它做得稍微結(jié)實(shí)一點(diǎn)，它還是幾乎沒用。在曲線的前半段，無論你投入多少，結(jié)果都是：垃圾、垃圾、垃圾……直到達(dá)到某個(gè)“魔法閾值”，啪的一下，它突然變成了：好用、結(jié)實(shí)、夠了。

這就是產(chǎn)品開發(fā)的殘酷之處。很多時(shí)候，團(tuán)隊(duì)往一個(gè)功能里加了代碼，增加了復(fù)雜度，但因?yàn)檫€沒有把它推進(jìn)到效用曲線的“高效區(qū)”，用戶完全感受不到價(jià)值。于是團(tuán)隊(duì)得出結(jié)論：“沒人用，不值得做”，然后放棄。其實(shí)，他們只是倒在了黎明前的那段平緩期。

理解這條曲線對(duì)于產(chǎn)品決策至關(guān)重要。在評(píng)估一個(gè)功能時(shí)，人們往往陷入二元對(duì)立的爭(zhēng)論：是有，還是沒有。

Butterfield認(rèn)為，更重要的問題是明確該功能處于曲線的哪個(gè)階段：是處于早期的低價(jià)值區(qū)，還是即將迎來價(jià)值爆發(fā)的臨界點(diǎn)？

02

擁抱“神圣的不滿足”

這條曲線并非一成不變。Amazon創(chuàng)始人Jeff Bezos提出的“神圣的不滿”概念指出，隨著用戶對(duì)產(chǎn)品或功能的熟悉，他們的期望標(biāo)準(zhǔn)也會(huì)隨之提高。

競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的持續(xù)改進(jìn)同樣在推動(dòng)標(biāo)準(zhǔn)的提升。因此，產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)需要持續(xù)投入，以應(yīng)對(duì)不斷變化的價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)。

Butterfield舉例：iPhone上的 Google Calendar，作為一個(gè)在全球多時(shí)區(qū)穿梭的用戶，他發(fā)現(xiàn)當(dāng)需要設(shè)置時(shí)區(qū)時(shí)，這個(gè)擁有數(shù)億用戶的頂級(jí)產(chǎn)品竟然是按字母順序排列的——在加州搜索“East”，彈出的卻是“Eastern Australia”。

這種令人抓狂的體驗(yàn)恰恰是機(jī)會(huì)所在。Butterfield指出，大多數(shù)團(tuán)隊(duì)只盯著新功能，卻很少回頭打磨注冊(cè)、登錄、找回密碼等核心流程。盡管世界的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)在不斷提高，這些基礎(chǔ)體驗(yàn)卻往往被遺忘。

他認(rèn)為，優(yōu)秀的產(chǎn)品人應(yīng)該對(duì)現(xiàn)狀感到“羞恥”，永遠(yuǎn)覺得手里的產(chǎn)品還有無數(shù)可以改進(jìn)之處。

這種“找瑕疵”的本能，正是建立用戶情感連接的起點(diǎn)。

03

建立競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)：品味與工藝

在Butterfield看來，絕大多數(shù)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手并不具備良好的品味，也不會(huì)在工藝上進(jìn)行足夠的投資。這反而為那些注重細(xì)節(jié)和體驗(yàn)的產(chǎn)品創(chuàng)造了巨大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。正如Jeff Bezos所言：“你的利潤就是我的機(jī)會(huì)。”

Butterfield喜歡用一個(gè)關(guān)于雨傘的故事來說明這一點(diǎn)。在下雨天狹窄的人行道上，很少有人會(huì)主動(dòng)傾斜雨傘以避讓迎面走來的人。

Butterfield認(rèn)為，這并非出于惡意，而是對(duì)自己行為給他人帶來的影響“毫無察覺”。

他得出的結(jié)論是：“傾斜你的雨傘”就是Slack的機(jī)會(huì)。當(dāng)別人缺乏體貼和同理心時(shí)，Slack可以通過提供極致的人性化體驗(yàn)來脫穎而出。

這種對(duì)工藝的追求在Slack的早期發(fā)展中體現(xiàn)得淋漓盡致：

1、魔法鏈接：為了解決在手機(jī)上輸入密碼的糟糕體驗(yàn)，Slack 率先采用了只驗(yàn)證郵箱、通過點(diǎn)擊鏈接自動(dòng)登錄的方式，極大地方便了用戶。

2、智能通知策略：為了幫助習(xí)慣了每條消息都有通知的用戶適應(yīng)Slack的頻道機(jī)制，Slack最初將默認(rèn)設(shè)置設(shè)為全部通知。但在用戶收到一定數(shù)量的消息后，系統(tǒng)會(huì)智能地提示用戶切換到更合理的通知設(shè)置。

3、“吵鬧的公雞”：為了防止用戶濫用“@everyone”功能，Slack設(shè)計(jì)了一個(gè)帶有聲波的公雞圖標(biāo)，在用戶發(fā)送全體通知前進(jìn)行幽默而有效的提示，從而塑造了良好的社區(qū)溝通文化。

4、復(fù)雜的“請(qǐng)勿打擾”發(fā)布：Slack 設(shè)計(jì)了一套復(fù)雜的邏輯，允許管理員設(shè)默認(rèn)值，但賦予個(gè)人用戶最終微調(diào)權(quán)，從而敢于向數(shù)百萬用戶默認(rèn)開啟“勿擾模式”，保護(hù)其私人時(shí)間。

04

別讓用戶思考

長(zhǎng)期以來，“減少摩擦”被視為產(chǎn)品設(shè)計(jì)的金科玉律。然而，Butterfield指出，在用戶意圖不明確的情況下，單純追求減少摩擦可能是錯(cuò)誤的。

他舉例說，如果你要搶泰勒·斯威夫特演唱會(huì)的門票，你的意圖和具體目標(biāo)都非常明確。此時(shí)，即使購票網(wǎng)站再卡頓、流程再繁瑣，你也會(huì)堅(jiān)持到底。

但在大多數(shù)情況下，用戶訪問一個(gè)產(chǎn)品時(shí)的意圖是非常微弱和模糊的。此時(shí)，真正的挑戰(zhàn)在于創(chuàng)造理解：讓用戶明白這是什么，以及接下來該做什么。

為了說明這一點(diǎn)，Butterfield列舉了多個(gè)生動(dòng)的反面案例：

1、Gmail的菜單迷宮

Butterfield回憶了一次在一場(chǎng)活動(dòng)后，Stripe聯(lián)合創(chuàng)始人Patrick Collison向Google CEO Sundar Pichai吐槽的場(chǎng)景。Collison對(duì)Gmail在處理郵件時(shí)的糟糕體驗(yàn)感到極其憤怒——回復(fù)、轉(zhuǎn)發(fā)、標(biāo)記未讀等操作被分散在兩個(gè)不同的菜單和一個(gè)隱藏的圖標(biāo)中，用戶必須在迷宮般的選項(xiàng)中尋找自己想要的功能。這成為了“增加認(rèn)知負(fù)擔(dān)”的典型教材。

2、Shopify的報(bào)表困境

對(duì)于大多數(shù)首次開店的商家來說，他們可能根本不知道Shopify提供報(bào)表功能。即使知道，他們也不清楚有哪些報(bào)表類型，更不知道如何根據(jù)自己的需求調(diào)整參數(shù)。在這里，摩擦不是問題，缺乏理解才是阻礙用戶獲取價(jià)值的根本原因。

3、iPhone鬧鐘的“睡眠”開關(guān)

在iPhone鬧鐘界面，有一個(gè)名為“睡眠|起床”的選項(xiàng)，旁邊是一個(gè)“更改”按鈕。點(diǎn)擊后會(huì)提示“睡眠已關(guān)閉，要打開睡眠功能……”。Butterfield直言，這個(gè)設(shè)計(jì)讓人完全摸不著頭腦——什么是“打開睡眠”？它有什么好處？會(huì)帶來什么代價(jià)？這種令人費(fèi)解的設(shè)計(jì)只會(huì)讓用戶選擇忽略它。

Butterfield因此更推崇“別讓我思考”的設(shè)計(jì)原則。他認(rèn)為，做決定不僅需要消耗認(rèn)知資源，還會(huì)帶來情感負(fù)擔(dān)。如果軟件讓用戶停下來思考而用戶又無法理解，他們會(huì)感到自己很愚蠢，從而產(chǎn)生負(fù)面情緒。

產(chǎn)品的目標(biāo)不應(yīng)是機(jī)械地減少用戶的操作步數(shù)，而是讓整個(gè)體驗(yàn)變得直觀、簡(jiǎn)單，讓用戶無需思考即可順暢地完成目標(biāo)。好的設(shè)計(jì)應(yīng)該讓用戶沉浸在體驗(yàn)中，而不是被工具本身所干擾。

對(duì)他來說，Snapchat 上“每秒四次點(diǎn)擊”不是多余的操作，而是一種“零思考的流暢狀態(tài)”。

好的產(chǎn)品不是讓用戶“少點(diǎn)兩下”，而是讓他們在頻繁操作中依然不用思考。

05

不賣馬鞍，

賣的是“騎馬馳騁的感覺”

在 Slack 早期，Butterfield寫過一篇著名的備忘錄：《我們不賣馬鞍（We Don’t Sell Saddles Here）》。

這篇備忘錄的核心邏輯是：如果你賣瑜伽褲，你賣的其實(shí)是“健康的自我形象”；如果你賣啤酒，你賣的是“快樂與歸屬感”。

同樣的，Butterfield 告訴團(tuán)隊(duì)：我們不賣馬鞍，我們賣的是“騎馬馳騁在廣闊草原上的感覺”。

你不能光把一個(gè)工藝精良的馬鞍放在用戶面前，你要先讓他愛上騎馬的體驗(yàn)，他自然會(huì)意識(shí)到：“原來我需要一個(gè)好馬鞍。”

對(duì)于Slack，他們賣的不是“頻道、搜索、集成”，而是“團(tuán)隊(duì)協(xié)作的順暢、信息透明度的提升、以及更有秩序的工作方式”。

如果不講清楚這個(gè)“結(jié)果”，光堆砌功能是毫無意義的。

你必須不僅做出產(chǎn)品，還要?jiǎng)?chuàng)造出用戶對(duì)這個(gè)品類的渴望。

06

警惕“所有者幻覺”

Butterfield 極其警惕一種被稱為“所有者幻覺”的現(xiàn)象。

你一定見過那種餐廳網(wǎng)站：加載著巨大的圖片、放著背景音樂、特效推拉鏡頭，但你死活找不到它的地址、電話和菜單。最諷刺的是，餐廳老板自己去別的網(wǎng)站時(shí)，也只想找地址。但輪到自己做網(wǎng)站時(shí)，他們就忘了自己是用戶，只想滿足作為“所有者”的虛榮心。

這種幻覺在產(chǎn)品設(shè)計(jì)中無處不在。我們太容易沉浸在自己的視角里，忘記了用戶只是一群忙碌的路人，他們剛開完會(huì)、心情不好，只想趕快解決問題。

為了對(duì)抗它，Butterfield 給出的解法是：

停下來，深呼吸，假裝你是一個(gè)真正的人類，而不是產(chǎn)品經(jīng)理或CEO。重新看一眼你的界面：

• 你看得懂這東西要干嘛嗎？

• 你知道接下來該做哪一步嗎？

在他看來，如果任何決策讓自己都覺得“有點(diǎn)灰色、挺占便宜、挺短視”，那就不該做。這不僅關(guān)乎道德，更關(guān)乎商業(yè)邏輯。

因?yàn)閺拈L(zhǎng)期來看，成功的唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)，就是企業(yè)到底為客戶創(chuàng)造了多少真實(shí)價(jià)值。

其他的，都是浮云。

07

結(jié)語

2014年，在Slack正式發(fā)布的同一年，Butterfield在接受《麻省理工科技評(píng)論》采訪時(shí)曾語出驚人：“我覺得我們現(xiàn)在的產(chǎn)品就是一坨巨大的狗×。它太糟糕了，向公眾提供這樣的東西讓我們感到羞愧?！?/b>

他表示：如果一個(gè)產(chǎn)品設(shè)計(jì)者不能看到近乎無限的改進(jìn)機(jī)會(huì)，那么他或許根本就不該從事這份工作。

正是這種對(duì)完美的執(zhí)著追求，以及對(duì)用戶視角的深刻共情，讓他在構(gòu)建Slack 的過程中，總結(jié)出了這套行之有效的思維模型。

希望這些關(guān)于如何打造用戶真正喜愛的產(chǎn)品的指南，能為你帶來一些思考。

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