為何最頂尖的管理，最終都回歸于“常識”的堅守與“應用”的極致？在急功近利的商業(yè)環(huán)境中，這套要求“慢就是快”的工匠精神體系，為何能創(chuàng)造出1800倍的增長奇跡？

文：中外管理傳媒 任慧媛

責任編輯：胸懷天下

管理解讀：冉濤（“中國造隱形冠軍”評選評委、前華為全球招聘負責人、深圳百森咨詢創(chuàng)始人）

近期，“丹納赫模式”成為商業(yè)界熱議的焦點。丹納赫這家企業(yè)本身就如同一部持續(xù)演進的組織傳奇——它最初以房地產信托業(yè)務起家，隨后逐步涉足制造業(yè)、環(huán)保技術、醫(yī)療設備等十幾個不同領域，并在每一個細分賽道中都取得了令人矚目的成就。它的業(yè)務組合幾乎每十年就會經歷一次大規(guī)模重構，通過持續(xù)的拆分與并購實現動態(tài)優(yōu)化。四十年間，丹納赫完成了超過600次并購，實現了股東回報驚人的1800倍增長，如今已成為一家聚焦于醫(yī)療健康產業(yè)、市值突破2000億美元的行業(yè)巨頭，也因此被譽為“并購之王”。

丹納赫的成功并非偶然。它不僅體現了企業(yè)精準的戰(zhàn)略判斷與行業(yè)選擇能力，更深層次地反映了其在管理體系構建和組織執(zhí)行力上的持續(xù)打磨。其背后真正的“秘密武器”，是一套名為DBS（Danaher Business System）的精益運營管理系統。

DBS被管理學界譽為“西方世界精益管理第一體系”，它植根于日本豐田汽車所創(chuàng)的“精益生產”哲學，但并未止步于生產環(huán)節(jié)的效率提升。DBS將精益思想全面滲透到企業(yè)的戰(zhàn)略制定、技術研發(fā)、人才培養(yǎng)、客戶服務等所有運營環(huán)節(jié)之中，使之升華為企業(yè)的核心文化和經營哲學，成為一個高度系統化的管理體系。

圖源：丹納赫官網

在DBS的強大支撐下，不僅丹納赫自身演繹了“收購—整合—增長”的良性循環(huán)，其理念也影響了眾多中國企業(yè)。例如，美的集團借鑒DBS打造了MBS體系，成功建設了6座被世界經濟論壇認證的“燈塔工廠”；藥明生物則通過構建WBS系統，實現了高效的全球化運營。這套系統正被越來越多的中國企業(yè)視為突破“管理內卷”、實現可持續(xù)增長的重要工具。

那么，當我們探討學習丹納赫模式時，到底應該學什么？

“中醫(yī)模式”or“裱糊匠”手藝？

丹納赫高管曾公開表示：“我們不是在管理一家公司，而是在培育關鍵能力?！边@句話揭示了DBS的本質：它不是一個可以簡單移植的工具包或模板，而是一套需要企業(yè)徹底消化、融入組織基因的“操作系統”。

然而，現實中不少中國企業(yè)在推進管理升級時，常常陷入一個誤區(qū)——將“系統思維”等同于引入若干時髦的管理工具或表單模板，以為拼湊就能形成體系。

對此，“中國造隱形冠軍”評委、前華為全球招聘負責人、百森咨詢創(chuàng)始人冉濤指出：越是積極引入管理工具的企業(yè)，有時越容易陷入“七國八制”的困境——各類工具之間缺乏兼容性，局部優(yōu)化反而犧牲了整體效能，最終落入“見樹不見林”的陷阱。

那么，究竟何為真正的系統思維？冉濤提出了一個形象的比喻：系統思維如同“中醫(yī)診斷”。他以企業(yè)最關注的收入、利潤與市值為目標，從“事對不對？（戰(zhàn)略與業(yè)務匹配）”“人對不對？（干部與人才適配）”“錢對不對？（激勵與回報制度）”三大維度入手，全面診斷企業(yè)發(fā)展的關鍵卡點，從而系統性地打通企業(yè)運營的“任督二脈”。

西方管理體系同樣具備系統性，它更像一套“西醫(yī)體系”，不僅包括診斷與解剖，更建立在生化、神經等一系列科學基礎之上，強調細分與流程。其核心在于構建“流程化組織”，這正如企業(yè)運營中清晰可見的“任督二脈”。

然而，中國企業(yè)發(fā)展歷程相對較短，早期多依賴市場紅利實現高速成長。如今若要實施“傷筋動骨”的西式流程化改造，難度極大。華為歷時二十年才完成系統的流程化變革，而許多企業(yè)在學習華為的過程中，缺乏長期投入的決心與策略，試圖以“裱糊匠”的方式修修補補。例如理想汽車在學習華為模式時，未滿一年便宣布放棄，正是這種急功近利心態(tài)的體現。

在當前這一輪管理夯實與補課的過程中，對于尚不具備條件進行全面流程化改造的企業(yè)，冉濤認為，采用“中醫(yī)模式”進行系統性優(yōu)化，從關鍵節(jié)點入手打通運營脈絡，是更加務實和高效的選擇。

前置的HR思維：人力資本的價值重塑

丹納赫在并購領域的卓越表現，很大程度上歸功于其超前的人力資源戰(zhàn)略與組織能力建設。它將并購從傳統的“財務資本博弈”提升為“人力資本增值”的過程。

在并購前期的標的篩選階段，丹納赫就將人力資源視角納入核心評估維度，在盡職調查中系統考察團隊文化、領導力模型與人才結構，這種“前置的HR思維”成為其并購成功的重要保障。

冉濤對此深表認同，并指出一個樸素而深刻的道理：“對的人，能把錯誤的事做對；不對的人，能把正確的事辦砸。”正如亞馬遜創(chuàng)始人貝佐斯所強調的——企業(yè)的成敗，關鍵在于“誰來做”。

丹納赫正是回歸商業(yè)本質，超越財務數據的表象，深入挖掘被并購企業(yè)的人力資本價值。

然而，優(yōu)秀的團隊文化、強大的領導力與健康的人才結構并非一日之功，它們需要正確的理念設計與長期堅持。冉濤特別強調，領導力文化是核心。良好的文化形態(tài)，首先來自第一代領導者的率先垂范與恪守原則，更需要后續(xù)一代代領導者的持續(xù)傳承。如果在這一過程中出現急功近利的“差領導”，文化鏈就可能斷裂。因此，文化既是強大的，也是脆弱的，這一點在中國這樣“人治”傳統較重的社會中尤為明顯。

領導力的構建，除了確立正確的標準外，更關鍵的是對標準的堅守。以華為為例，自2006年確立“領軍人才五項素質”作為人才選拔標準以來，通過固化面試方法與流程，持續(xù)培訓與考核面試官，以及招聘團隊的嚴格執(zhí)行，才真正將標準落實到每一位人才的評選中。

反觀許多企業(yè)，雖然制定了詳盡的人才標準與畫像，卻僅停留在紙面；在實際的選拔與晉升中，往往另有一套“潛規(guī)則”。此外，追求完美主義卻忽視現實可行性，缺乏制度流程保障，最終導致人才梯隊建設效果不彰。

因此，人力資源視角如同一把關鍵的標尺。對于被并購企業(yè)而言，完善的人力資源體系是檢驗自身價值的重要標準；對于并購方來說，則是評估標的企業(yè)的核心維度。一家人力資源管理良好的企業(yè)，其業(yè)務表現通常不會差。

沖過拐點：跨越人才發(fā)展陷阱

在高度不確定的商業(yè)環(huán)境中，技術、品牌甚至規(guī)模優(yōu)勢都可能被迅速顛覆，唯有深植于內部的組織能力，才是企業(yè)最寬闊的護城河。

對此，冉濤提出了“企業(yè)人才發(fā)展陷阱”這一深刻概念。每個企業(yè)都渴望用一流人才成就一流事業(yè)，但對大多數中國企業(yè)而言，在突破某個“成才拐點”之前，往往受限于行業(yè)競爭激烈與人才職業(yè)化程度不高的現實，難以吸引頂尖人才，只能依靠普通團隊在市場中拼搏，這是一個漫長而艱難的積累過程。

唯有快速沖過這一拐點，企業(yè)才能跨越這一“人才陷阱”。因此，對大多數企業(yè)而言，核心命題在于：如何讓一群普通人在激烈的市場競爭中實現突破，活下去、強起來。

DBS最值得稱道的價值之一，在于它通過一套嚴密的操作細則，將普通員工有效組織起來，實現中等偏上的績效水平。相比于復雜的流程型組織改造，DBS對人的基礎素質要求較低，更易于執(zhí)行，特別適合中小企業(yè)快速降低成本、夯實管理基礎。

然而，推行DBS最大的挑戰(zhàn)在于：它要求企業(yè)以工匠精神將每一件小事做到極致，信奉“慢就是快”的長期主義。冉濤對此表示：“中國市場是否愿意留給企業(yè)‘慢下來’的時間？中國的人才隊伍中，又有多少人愿意沉下心來成為經歷1萬小時錘煉的工匠？”這些問題，直指中國商業(yè)生態(tài)的深層結構。

管理的本質：回歸常識，堅持應用

丹納赫前CEO Tom Joyce 曾這樣評價DBS：“都是常識，唯強大應用而已”。冉濤用四個字回應這一評價：至理名言。

DBS的精髓，正在于“以常識為綱，以貫徹為法”，它借助基礎工具將管理常識轉化為可量化、可追蹤、可復制的執(zhí)行動作。

冉濤指出，管理學本身并沒有太多深奧的理論，其核心多源于對人性的理解與對基本商業(yè)規(guī)律的認知。大道至簡，無論企業(yè)規(guī)模是一億還是千億，商業(yè)的本質始終回歸交易。

那么，為什么企業(yè)在實踐中容易偏離常識？根源在于組織膨脹。冉濤分析道：“干部多了、層級多了、部門多了，這些新增的結構為了自身存在感，往往將簡單任務復雜化、人為化，這正是‘大企業(yè)病’的典型癥結?！?/p>

因此，不少企業(yè)家提出“把企業(yè)做小”的理念。這一思路雖有道理，但并非根本解決之道。對此，冉濤提出了他的核心主張：“順著人性做制度設計，逆著人性做日常管理?！敝贫葢槕诵?，激發(fā)員工積極性；而日常管理則需克服人性的惰性與復雜性，堅守最基本的商業(yè)邏輯。

那么，我們是否具備讓這些“常識”真正落地、耐心生長的組織土壤？這或許是丹納赫DBS留給所有追求卓越的企業(yè)最珍貴、也最具挑戰(zhàn)性的啟示。