11月17日，盒馬創(chuàng)始人侯毅創(chuàng)立的寵物鮮食品牌“派特鮮生”多家門店關(guān)閉引發(fā)關(guān)注。據(jù)“第一財經(jīng)”報道，侯毅透露，派特鮮生實體店經(jīng)營壓力很大，經(jīng)過評估考慮后決定到12月中旬關(guān)閉所有門店。線上業(yè)務還會繼續(xù)，未來也會考慮一些新的發(fā)展。

2024年3月18日侯毅從阿里巴巴退休，同時卸任了盒馬鮮生CEO職務，又于同年11月創(chuàng)立了派特鮮生。未曾想，只過了一年時間，卻有了“折戟”的趨勢。

這些年，阿里巴巴走出了不少商界精英，網(wǎng)上有人列出了從阿里巴巴離職創(chuàng)業(yè)成功的十位大佬，分別是滴滴出行創(chuàng)始人程維、小鵬汽車創(chuàng)始人何小鵬、拼多多幕后推手孫彤宇、美團地推締造者干嘉偉、同程旅游創(chuàng)始人吳志祥、滴普科技創(chuàng)始人趙杰輝、壹網(wǎng)壹創(chuàng)董事長林振宇、大眾點評COO呂廣渝、滿幫集團董事長張暉、影刀創(chuàng)始人金禮劍。

圖源：微博截圖

阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在2018年時表示：“當年我們有一個理想，未來中國的500個好公司中，有200個CEO來自于阿里巴巴?！?/p>

圖源：前橙會

從“獨孤九劍”到“新六脈神劍”，阿里價值觀蝶變

要聊從阿里走出的創(chuàng)業(yè)者，繞不開阿里的企業(yè)文化。在阿里工作和成長的日子里，企業(yè)文化潛移默化的影響著他們的行為模式。馬云曾說：“阿里巴巴之所以是一家獨一無二的公司，是因為我們的文化和價值觀，是價值觀讓我們成為自己，而不是別人，讓我們在最關(guān)鍵的時刻永遠做出正確的決定。”

阿里價值觀的形成經(jīng)歷了由“獨孤九劍”到“六脈神劍”再到“新六脈神劍”三個過程。

在阿里成立僅兩年時，第一任COO關(guān)明生就推出了公司價值觀的第一個版本，謂之“獨孤九劍”。這套價值觀體系從2001年沿用到2004年，由九條構(gòu)成，分別是：團隊、教學相長、質(zhì)量、簡單、激情、開放、創(chuàng)新、專注、服務與尊重。

圖源：高績效HR

這套價值觀是成立之初，為適應業(yè)務場景提出來的，當時團隊規(guī)模也不大。此后，隨著阿里巴巴規(guī)模的快速擴張，“獨孤九劍”版本就過于復雜，不易理解和落地了，于是阿里巴巴在2004年對“獨孤九劍”價值觀進行了升級，提出了“六脈神劍”價值觀，這六脈分別是“客戶第一、團隊合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)”。

圖源：高績效HR

“六脈神劍”價值觀從2004年一直沿用到2019年9月9日。在此期間，阿里巴巴業(yè)務急速擴張，發(fā)展為一個巨大的數(shù)字經(jīng)濟體?；诖吮尘?，阿里對其原有的“六脈神劍”價值觀再度進行了升級。2019年9月10日，在阿里巴巴成立20周年年會上，馬云宣布了阿里巴巴新的價值觀體系，取名“新六脈神劍”。

“新六脈神劍”由6句話構(gòu)成，分別是：“客戶第一，員工第二，股東第三”、“因為信任，所以簡單”、“唯一不變的是變化”、“今天最好的表現(xiàn)是明天最低的要求”、“此時此刻，非我莫屬”、“認真生活，快樂工作”。

圖源：高績效HR

“袁振商業(yè)筆記”表示，阿里輸出的不是員工，而是一整套“組織操作系統(tǒng)”。阿里要求價值觀考核占績效比重達50%。這意味著，一個業(yè)務負責人就算業(yè)績再好，只要在價值觀上不合格，仍可能被淘汰。為了維持這種制度的穩(wěn)定運行，阿里引入“政委制”，每條業(yè)務線都有政委參與管理，監(jiān)督文化執(zhí)行。因此，離開阿里的員工往往帶走的不只是經(jīng)驗，而是一套完整的“組織能力系統(tǒng)”——從目標拆解、節(jié)奏控制、到團隊治理與數(shù)據(jù)化決策。這種“把組織當產(chǎn)品”的思維，正是阿里輸出給整個商業(yè)社會最具力量的資產(chǎn)。

“財神”孫彤宇，推著拼多多“戰(zhàn)”淘天

孫彤宇，花名“財神”，是阿里巴巴早期核心成員之一，在“十八羅漢”中排名第2位，工號更是僅次于馬云的2號。他在阿里任職期間，曾擔任淘寶網(wǎng)首任總裁，在公司創(chuàng)業(yè)初期發(fā)揮了至關(guān)重要的作用，阿里最早實現(xiàn)盈利，便是由他帶領(lǐng)的銷售團隊達成的。

這樣一位重要人物，卻在2007年12月24日突然被宣布"離崗進修"，彼時的阿里巴巴剛在港交所上市一個多月。

同時被“進修”的還有COO李琪、CTO吳炯、資深副總裁李旭暉。其中，吳炯和李琪將分別于2008年1月1日及6月1日起辭任，孫彤宇與李旭暉于2008年3月1日辭任。據(jù)多家媒體消息，有知情人透露，當集團高管在淘寶網(wǎng)宣布孫彤宇離職消息時，孫曾在發(fā)言過程中難以自控，當眾號啕大哭。

圖源：百科

對于孫彤宇以及李琪等人的離職，外界曾經(jīng)評價為"杯酒釋兵權(quán)"。對此馬云對記者解釋道：“你說我要擔心孫彤宇，孫彤宇要是能夠取代我，我早就能夠放手了。我今天真想找到一個人（接替我）退休。每個人都有自己的能力，有自己的局限，有自己的生活的選擇和去向。老孫到今天為止，我對他的欣賞，沒有半點減弱，但是是兩個概念?！?/p>

另據(jù)“東方企業(yè)家”報道，記者問孫彤宇：“（離開淘寶）你是不是被廢了武功？”他笑答，“不是廢了，而是武功過時了?！?/p>

從二人對于這件事的描述可以比較清晰的看出，馬云和孫彤宇對淘寶的發(fā)展規(guī)劃是有差異的。于是孫彤宇離開了，當時很難想到十年之后他推動著拼多多再度崛起，用6年時間用戶數(shù)突破8.6億，快速走完淘寶20年的路。

《財經(jīng)》曾與拼多多創(chuàng)始人黃征有著這樣一番對話：“孫彤宇是阿里巴巴創(chuàng)始人之一，他對你最大的幫助是什么？”

黃崢：一個是價值觀，他是一個很好的人；另外他對平臺的理解確實不一樣，中國只有很少的人做過平臺，這方面是有幫助的。比如他認為平臺更應該考慮不同階段的生態(tài)演進，而品牌更多是單個細分人群標新立異的價值主張。

2025年5月23日，孫彤宇為第一大股東的Mirxes Holding Company Limited（覓瑞集團）也在港交所主板掛牌上市了。

覓瑞成立于2014年，是一家全球領(lǐng)先的RNA液體活檢公司，專注于血液cfRNA與cfDNA的研究，同時整合蛋白質(zhì)、影像學及流行病學等信息，通過多維度機器學習模型的開發(fā)，重點布局全球常見高發(fā)癌癥早篩早診的業(yè)務管線。借助公司的自有專利mSMRT-qPCR技術(shù)平臺，覓瑞在胃癌、肺癌及乳腺癌早篩領(lǐng)域開展了多項研究，并在Gut、PNAS、Cancers等國際期刊發(fā)表了多篇研究成果。

雖然當年與馬云意見相左，但顯然是金子在哪都會發(fā)光，孫彤宇也走出了自己的路。

黑名單事件，衛(wèi)哲放棄接班

衛(wèi)哲32歲之時，就已經(jīng)是世界500強企業(yè)最年輕的中國總裁了，彼時的他執(zhí)掌百安居中國區(qū)“帥印”，提前預見了城鎮(zhèn)化帶來的消費覺醒，于是開始加速在中國各主要城市開設百安居連鎖店，五年內(nèi)將中國區(qū)業(yè)績推上全球體系榜首。

2006年，他接受了馬云的邀請，出任阿里巴巴總裁，他親手將B2B業(yè)務送上港交所敲鐘臺，他也曾是被外界公認的馬云第一接班人。

圖源：百科

直到2011年初，B2B黑名單事件爆發(fā)，部分銷售員違反公司規(guī)則和外部騙子公司簽約，導致B2B平臺收到大量來自海外的投訴，其中一則聳人聽聞的案例是：一個美國小孩在B2B平臺上替朋友們買模型飛機，結(jié)果收到了一堆“垃圾”，小孩覺得對不起大家，選擇了自殺。

此事發(fā)生后，衛(wèi)哲與馬云在處理方式上有了分歧。衛(wèi)哲認為黑名單客戶處于可控的狀態(tài)：“從1.1%已經(jīng)降到0.8%，再過幾個季度就快打沒了?！钡R云認為這是與價值觀有關(guān)的原則性問題，決心追究到底。

結(jié)果便是此事牽連甚廣，阿里內(nèi)部人事經(jīng)歷了一場大地震，多人被開除、降級、轉(zhuǎn)崗，時任CEO的衛(wèi)哲和COO李旭暉均引咎辭職。坊間因此有了馬云“揮淚斬衛(wèi)哲”的說法。

據(jù)《財經(jīng)》雜志2011年發(fā)布的文章表示，衛(wèi)哲除年薪逾5000萬元，還手握4825萬股期權(quán)?！奥殘鰧崙?zhàn)派”則表示，衛(wèi)哲離職的時間亦剛好是其期權(quán)變現(xiàn)之時，他拿到了幾個億的遣散費。

“職場實戰(zhàn)派”進一步指出，有關(guān)衛(wèi)哲離職的另一種陰謀論說法是，包括“十八羅漢”在內(nèi)的部分阿里巴巴集團決策層逼宮馬云，理由是衛(wèi)哲不應該獲得那么多期權(quán)。

不論如何，衛(wèi)哲離開了阿里。同年，帶著大筆啟動資金轉(zhuǎn)身成立了嘉御資本。用了十余年，就孵化出30多家獨角獸企業(yè)乃至超級獨角獸企業(yè)，其中包括泡泡瑪特、安克創(chuàng)新、滬上阿姨、思摩爾國際等知名品牌。

從消費到出海，從出海再到科技，衛(wèi)哲和嘉御資本仍在不斷地擴張版圖，投出一個又一個傳奇公司。如此看來，當年離開阿里又何嘗不是一件好事呢。

發(fā)現(xiàn)商機，程維創(chuàng)業(yè)滴滴

2005年，程維以銷售的身份加入阿里，六年后的2011年，程維已經(jīng)做到了B2B部門的區(qū)域經(jīng)理，他的年紀是同級別中最小的。沒過多久，程維又升任了支付寶B2C事業(yè)部副總經(jīng)理，可見其能力非常出眾。

程維離開阿里的契機出現(xiàn)在2011年，在去北京出差見客戶時，程維一個小時都沒有打到車，好不容易攔下了一輛車，司機卻還著急交班不肯載客。也正是這次遭遇讓程維發(fā)現(xiàn)了商機，關(guān)于一個線上打車的商業(yè)藍圖開始在他腦海中展開。

圖源：百科

2012年6月5日，程維主動離職，同年7月10日小桔科技成立，9月“滴滴打車”APP就上線了。起初的破冰階段是最艱難的，當時已經(jīng)有500個司機安裝了這款APP，但使用效果并不理想。據(jù)“一劍觀察”表示，有司機在使用過程中認為他們是騙子，和運營商合伙騙他的流量，所以程維決定給司機5元的流量補助。

如此一來，公司率先開始了燒錢模式，這也就意味著必須趕快獲得投資。2012年12月有“獨角獸獵手”之稱的投資人朱嘯虎以金沙江創(chuàng)投向滴滴打車（現(xiàn)滴滴出行）投資了300萬美元。這筆錢對滴滴的發(fā)展起到了至關(guān)重要的作用，幫助滴滴在早期市場競爭中站穩(wěn)了腳跟。

在面對強有力的競爭對手時，程維展現(xiàn)出的手段簡直讓人嘆為觀止。首戰(zhàn)程維推出順風車功能，一舉干掉估值10億的拼車、代駕等；二戰(zhàn)大黃蜂，以壓倒性優(yōu)勢覆蓋大黃蜂所有服務點，順利搶下上海市場；三戰(zhàn)合并快的打車，堪稱國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的經(jīng)典戰(zhàn)役之一。

當時的快的背靠程維的“老東家”阿里，滴滴則背靠騰訊，這場市場爭斗也是其背后資本之間的較量。雙方先后開始對司機進行補貼，一場轟轟烈烈的“燒錢搶人大戰(zhàn)”，迅速進入了白熱化。 直到2015年2月14日，兩大打車軟件巨頭宣布合并，這場沒有硝煙的“戰(zhàn)爭”才得以終止。“一劍觀察”表示，據(jù)統(tǒng)計在這場燒錢大戰(zhàn)中，騰訊和滴滴共計補貼了14億，阿里和快的共計補貼了10億多。

何小鵬“路過”阿里

2014年底的阿里年會上，高管們輪番發(fā)言，何小鵬坐在臺下，耳邊是阿里的斐然業(yè)績和蓬勃野心。年會結(jié)束了，何小鵬沒聽到有什么是關(guān)于UC的。

這是何小鵬帶領(lǐng)UC加入阿里的第一年，2014年6月11日，財大氣粗的阿里以40億美元收購了UC，創(chuàng)下當年中國互聯(lián)網(wǎng)最大并購紀錄，何小鵬也因此實現(xiàn)了財務自由。同年8月，小鵬汽車正式成立，成立之初還是叫橙子汽車，何小鵬也是作為投資者參與其中，本人依舊是在阿里工作。

在阿里體系內(nèi)，何小鵬工作了大約3年，先后擔任阿里移動事業(yè)群總裁、阿里游戲董事長等職位。據(jù)后來“晚點LatePost”報道，賣掉UC后的何小鵬說自己失去了“夢想的分解目標”。在大公司日復一日上班的生活很無聊，從創(chuàng)業(yè)者到高管的角色切換，也讓他感到落差。

圖源：同花順

2017年8月，何小鵬正式從阿里離職，全身心投入小鵬汽車的創(chuàng)業(yè)。2020年8月27日小鵬汽車在紐交所上市，2021年7月7日，又在港交所上市。

李研珠，馬云的“好學生”

2025年4月24日，第九屆萬物生長大會上，賣好車憑借卓越的行業(yè)表現(xiàn)與發(fā)展?jié)摿?，成功入選準獨角獸企業(yè)，在金融科技與供應鏈賽道中脫穎而出。

圖源：賣好車

賣好車的創(chuàng)始人李研珠，在2005年加入了淘寶網(wǎng)，成為淘寶162號員工，參與了淘寶商城的創(chuàng)建，并成為創(chuàng)始核心團隊成員之一。2011年從淘寶離職作為聯(lián)合創(chuàng)始人加入了蘑菇街創(chuàng)業(yè)團隊并出任CMO。2014年創(chuàng)立了汽車電商平臺“買好車”，并于2016年轉(zhuǎn)型為專業(yè)汽車經(jīng)銷商服務平臺“賣好車”。

2014年李研珠創(chuàng)業(yè)買好車時，主要是做to C零售，但很快就發(fā)現(xiàn)這是一個不賺錢的經(jīng)銷商生意。創(chuàng)業(yè)一年，李研珠叫停了項目，決定想清楚再說。李研珠用了最笨的方式為公司重新找定位，他把公司的人分成很多小組，派往4S店、綜合汽貿(mào)市場、資源公司等不同的汽車業(yè)態(tài)，專門記錄別人在干什么。以此發(fā)現(xiàn)了兩個帶有共性的需求點，所有賣車的人不論業(yè)態(tài)，都在找車和錢。

看到了B端的需求，李研珠就從幫經(jīng)銷商找錢這件事情開始做起。用供應鏈金融切入市場，公司也改名為“賣好車”。此后，賣好車建立了倉儲物流，形成了商品越多交易越多，金融和物流也就越多的良性循環(huán)。

李研珠曾在一次訪談中表示，他和很多阿里系創(chuàng)業(yè)者一樣，深受馬老師兩個觀念的影響，而且越往后走就越能感到觀念的力量，一個是“我們不是開店賣貨的，是做平臺的”，一個是“只有為社會創(chuàng)造價值，自己才有價值”。

韓偉和他的“樂刻運動”

從資深媒體人，到阿里巴巴高管，再到創(chuàng)業(yè)者，一路走來韓偉的身份始終變化，自身也在不斷成長。

2005年韓偉入職阿里巴巴，期間他擔任過B2B業(yè)務公關(guān)總監(jiān)、集團市場總監(jiān)、淘寶天下執(zhí)行總經(jīng)理等職務，深度參與阿里上市籌備及“贏在中國”等項目。2013年，韓偉對人生的意義和創(chuàng)造的價值產(chǎn)生了迷茫，已經(jīng)是集團市場總監(jiān)的韓偉選擇了“裸辭”，只身前往美國學習。

在一次訪談中，韓偉提到了對過去經(jīng)歷的看法：“在媒體的時候，我更像是靠專業(yè)技能吃飯，會寫文章、搶新聞點、做運營、做發(fā)行等等；在阿里讓我接觸了現(xiàn)代企業(yè)理念，學到了老馬是如何看事情、阿里如何做業(yè)務、如何規(guī)劃新產(chǎn)品和捕捉生態(tài)布局?？梢哉f在阿里的9年時間，讓我完成了向職業(yè)經(jīng)理人的轉(zhuǎn)化?！?/p>

在美國待了兩年，韓偉發(fā)現(xiàn)了商機。中國與美國的運動健身行業(yè)是存在巨大差異的，中國市場有著巨大空間，美國健身房人口約為21%，而中國只有0.7%，相當于美國的3.18%。

于是2015年4月，韓偉和幾位阿里人合伙創(chuàng)辦了“樂刻運動”，并將互聯(lián)網(wǎng)思維引入了健身行業(yè)。

將人（消費者）、貨（課程、教練、商品）、場（門店）以樂刻平臺串聯(lián)，在這一點上與阿里的新零售邏輯如出一轍。此外，樂刻的門店不設前臺，使用智能門禁，通過SaaS系統(tǒng)讓教練和會員在線上聚合，在樂刻上海的門店，平均是0.89個店長在管理一家門店，與傳統(tǒng)健身房前臺需多人輪班相比，大大節(jié)省了人工成本。

圖源：樂刻運動

據(jù)“IPO早知道”在2025年7月分享的消息顯示，樂刻運動最新門店總數(shù)已經(jīng)超過2000家，覆蓋全國超40個城市，這一數(shù)字使其成為國內(nèi)首個規(guī)模邁過2000店的健身房品牌。

離開阿里并非一帆風順

2025年6月30日，海拍客母公司Yangtuo Technology Inc.向港交所遞交招股書，計劃在香港主板上市，但有媒體用“流血上市”和“帶病上市”來評價這一行為。

圖源：公眾號截圖

在創(chuàng)辦海拍客之前，創(chuàng)始人趙晨是阿里的一員“老兵”。2006年趙晨加入阿里，任職至2015年4月。在阿里工作的九年里，趙晨在公司內(nèi)部做了不少創(chuàng)業(yè)項目。

據(jù)悉“子彈財經(jīng)”表示，趙晨曾參與孵化天貓國際，用兩年的時間將天貓國際從0做到1，業(yè)務量做到了每年20億元的規(guī)模。2015年，時逢阿里高管離職創(chuàng)業(yè)潮涌現(xiàn)，趙晨也找到了自己創(chuàng)業(yè)的方向：將跨境電商搬到線下。

海拍客的執(zhí)行董事兼首席運營官徐虹和首席技術(shù)官肖建濤同樣是阿里出身。徐虹曾主導阿里巴巴淘金幣（消費者忠誠計劃）的管理及運營工作。肖建濤則曾是天貓聚劃算初始開發(fā)團隊技術(shù)專員，負責聚劃算的功能迭代及架構(gòu)升級工作。

海拍客主要售賣的產(chǎn)品包括嬰幼兒配方奶粉、膳食補充劑、嬰幼兒輔食、奶瓶等。從經(jīng)營模式來看，海拍客主要有兩大業(yè)務板塊，分別是數(shù)字平臺業(yè)務和自營業(yè)務。數(shù)字平臺業(yè)務鏈接上游賣家和下游買家。自營業(yè)務則是自有品牌，包括第三方制造商代工的白牌產(chǎn)品，以及海拍客自主開發(fā)并通過代工生產(chǎn)的品牌系列產(chǎn)品。

最有意思的是，在創(chuàng)業(yè)初期趙晨并沒有拿到阿里系的投資，而是收到了雷軍的順為資本投資。

可惜的是，2024年海拍客的收入已經(jīng)出現(xiàn)下滑，2023年和2024年，海拍客一直在虧損狀態(tài)，且虧損規(guī)模有所增加，兩年虧損額合計高達1.35億元。

圖源：海拍客招股書

并且不少投資者已經(jīng)選擇從海拍客“出走”。早在2020年4月及5月，海拍客斥資3800萬美元回購Fun Can、Fosun Starlight（BVI）Limited、LH Capital II Limited、九州通等早期投資者的股份。

2025年6月，海拍客、趙晨與D輪投資者再次簽署協(xié)議，公司再次支付2400萬美元回購PVG、順為資本和Anchor等投資者的優(yōu)先股，并終止舊票據(jù)。投資方的持續(xù)“出走”，或許已經(jīng)傳遞出投資方對海拍客信心不足的信號。

事實證明，創(chuàng)業(yè)的道路并非一帆風順，據(jù)阿里離職員工組織“前橙會”2016年末提供的541家阿里系創(chuàng)業(yè)公司中，除去197家不愿透露外，剩余344家中，已經(jīng)掛牌新三板、被并購及進入IPO階段的有16家。截至2017年8月5日獲得融資的僅有22家，近12個月未獲融資的67家，2年未獲融資的41家，3年未獲融資的12家，“被曝光死亡的”已有16家。

大浪淘沙之下，能夠創(chuàng)業(yè)成功的人少之又少。據(jù)《財富》雜志數(shù)據(jù)顯示，中國中小企業(yè)平均存活年限為2.5年，10年以上存活率不足2%。顯然，從阿里離開的員工創(chuàng)業(yè)成功率，還是比普遍情況高出不少的。

但“阿里系企業(yè)家”們的兩極命運，從來不是出身決定的，而是看他們是否能在有營養(yǎng)的新土壤里重建結(jié)構(gòu)。對于離開阿里的創(chuàng)業(yè)者來說，這何嘗不是一場新的修行與挑戰(zhàn)？