一、審計背景

某控股企業(yè)（以下簡稱A企業(yè)）作為業(yè)內(nèi)知名的大型集團企業(yè)，旗下有多家全資及控股子公司。為強化內(nèi)部管理、防范經(jīng)營風險，A企業(yè)按照既定的5年輪審計劃，每年都會對其全資子公司開展嚴格的經(jīng)濟責任審計。然而，由于控股子公司股權(quán)結(jié)構(gòu)的特殊性，各方股東均會派遣管理層成員參與公司的經(jīng)營管理。這意味著，控股子公司的日常實際管理人員構(gòu)成較為復(fù)雜，部分管理人員并非接受A企業(yè)直接管理。因此，傳統(tǒng)經(jīng)濟責任審計難以全面推行，致使部分控股公司長年缺少全面、深入的審計監(jiān)督。為了進一步加強對控股企業(yè)的管理，并確保集團整體財務(wù)的穩(wěn)健與合規(guī)性，A企業(yè)調(diào)整審計模式，選取旗下一家具有代表性的控股子公司（以下簡稱B公司）進行一次全面的內(nèi)部控制審計。在審計過程中，一個看似不起眼的業(yè)務(wù)外包環(huán)節(jié)，意外成為揭開B公司深層問題冰山一角的突破點。

二、抽絲剝繭，揭開問題面紗

（一）光鮮表象暗藏隱憂，實地探訪發(fā)現(xiàn)端倪

B公司核心業(yè)務(wù)之一是園區(qū)管理，鑒于此，審計組首先要詳盡地梳理園區(qū)的運營狀況。根據(jù)被審計單位提交的資料，審計組著手核實園區(qū)的可租賃面積、已租賃面積以及租金收繳情況，結(jié)果顯示，園區(qū)資產(chǎn)出租率穩(wěn)定在95%左右，租金收繳率更是接近100%，從這些數(shù)據(jù)初步判斷，園區(qū)的整體管理水平似乎還不錯。

審計組深入園區(qū)進行實地探訪時觀察到，園區(qū)內(nèi)設(shè)有經(jīng)營性質(zhì)的超市、文印室、咖啡廳等商鋪，但這些商鋪卻未在租賃臺賬中予以體現(xiàn)，這一情況引起了審計組的注意與質(zhì)疑。經(jīng)過詢問，B公司負責租賃事務(wù)的工作人員解釋稱，這些商鋪是園區(qū)的配套設(shè)施，起初是B公司自營的項目，但由于需要配備多名工作人員，加之運營成本高昂且經(jīng)營不善，公司為減負增效決定采取外包策略，將這些業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)交給第三方機構(gòu)來運營。審計組進一步要求調(diào)閱相關(guān)的招投標文件以及外包合同，以進行深入核實。

（二）異?，F(xiàn)象引發(fā)關(guān)注，招標遇冷背后蹊蹺

經(jīng)調(diào)查，審計組發(fā)現(xiàn)B公司分別與多家企業(yè)簽訂了多項經(jīng)營合作項目協(xié)議，這些項目本應(yīng)是通過引入外部專業(yè)第三方管理，為園區(qū)提供便捷服務(wù)，同時創(chuàng)造經(jīng)濟效益。然而在審計過程中，審計組發(fā)現(xiàn)在文印室、超市、洗車房等合作項目中，B公司不僅免費提供場地、固定資產(chǎn)，免除物業(yè)費及水電費，每年還額外支付60萬元左右的管理費。此外，其中一個合作項目雖通過第三方中介機構(gòu)進行公開招標，但僅1家單位報名并繳納投標保證金，并經(jīng)評標委員會確認、投標單位同意后轉(zhuǎn)為單一來源采購。這一異?，F(xiàn)象迅速引起了審計組的密切關(guān)注。

一個看似穩(wěn)賺不賠的項目，竟然吸引不到足夠的投標單位。按照常規(guī)流程，首次招標若未能達到3家以上有效投標，理應(yīng)重新發(fā)布招標公告以擴大競爭范圍。審計組在向負責招標的工作人員了解情況后得知，在此之前的確有過一次招標嘗試，但因有效投標單位未達3家而流標，因而第二次招標在同樣未滿足3家有效投標的情況下，被轉(zhuǎn)為單一來源采購。

審計組進一步要求獲取首次招標的全部資料，但對方回應(yīng)稱這些資料并未保存在他們手中，而是存放于負責該項目的中介機構(gòu)。審計組隨即敦促其立即聯(lián)系中介機構(gòu)提供資料。經(jīng)過數(shù)日的等待，相關(guān)資料終于被送達。審計組隨即投入到對這些資料的細致比對與分析中。在深入審查后，一個關(guān)鍵問題浮出水面：首次招標公告的截止時間尚未到期，第二次招標公告竟已提前發(fā)布。這一發(fā)現(xiàn)無疑揭示了招標流程中存在的嚴重違規(guī)與疏漏。

（三）中標單位暗藏關(guān)聯(lián)，利益輸送終被曝光

審計組從中標單位著手，進一步了解得知，中標單位（以下簡稱C公司）成立時間較短，且股東之一是B公司的離職人員。在C公司實施第三方運營服務(wù)前后，超市、洗車店等原有的經(jīng)營人員及服務(wù)內(nèi)容均無任何變化，文印室還被轉(zhuǎn)租給他人以從中牟利。這一系列異常操作，不禁讓人懷疑C公司與B公司之間是否存在某種隱秘的利益關(guān)聯(lián)。

察覺到潛在問題的嚴重性后，審計組立即對C公司與B公司間的全部往來業(yè)務(wù)展開排查并進行深度分析。隨著調(diào)查層層推進，一個令人瞠目的真相逐漸浮出水面——C公司不僅與B公司存在隱秘關(guān)聯(lián)，且C公司關(guān)聯(lián)方實際控制的多家企業(yè)，竟深度滲透至B公司核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域，在多個重點項目中扮演關(guān)鍵角色。這一原本看似尋常的業(yè)務(wù)外包項目，意外地暴露出了B公司管理上的混亂。在抽絲剝繭的調(diào)查過程中，審計組逐步揭示出C公司關(guān)聯(lián)方實際控制的多家企業(yè)與B公司潛在的業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)、資金流動以及利益輸送行為。

三、審計發(fā)現(xiàn)的問題及剖析

（一）審計發(fā)現(xiàn)的問題

在本次針對B公司的全面內(nèi)部控制審計中，審計組以業(yè)務(wù)外包為突破口，順藤摸瓜，沿著業(yè)務(wù)鏈條逐步深入到項目建設(shè)、費用管理等重點領(lǐng)域，深入挖掘并發(fā)現(xiàn)了一系列嚴重損害集團利益、造成國有資產(chǎn)流失的問題。在業(yè)務(wù)外包過程中，B公司通過違規(guī)招標，為C公司量身定制合作機會，中標后又通過精心設(shè)計的復(fù)雜合同，為C公司免費提供經(jīng)營場所，免除物業(yè)費及水電費，并每年額外支付高額管理費，這一系列行為致使B公司在合作中處于極為不利的地位，合法利益遭受重大損失。同時，審計組還發(fā)現(xiàn)B公司在項目運作上存在違規(guī)亂象，部分項目存在陪標、串標行為。在重大項目決策方面，存在未經(jīng)集體決策擅自變更項目實質(zhì)內(nèi)容的情況，如違規(guī)變更招標清單內(nèi)容，將上千萬的平臺建設(shè)費調(diào)整為人工服務(wù)費，導(dǎo)致B公司支付不合理費用等。此外，還存在違規(guī)報銷各類費用等問題。

（二）問題根源剖析

一是公司治理結(jié)構(gòu)存在缺陷。B公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)經(jīng)過數(shù)次變更，人員結(jié)構(gòu)復(fù)雜，長期存在“多方管，多方管不到”的局面，為滋生舞弊行為提供了土壤。

二是內(nèi)部控制體系失效。B公司雖建立了多項內(nèi)部控制制度，但缺少“三重一大”事項集體決策、主要業(yè)務(wù)管理辦法等重要制度，且現(xiàn)有多項制度存在設(shè)計缺陷，制度條款不夠嚴謹細致，缺乏明確的操作指引和監(jiān)督機制。B公司在制度執(zhí)行過程中更是漏洞百出，如無視招標規(guī)則和程序違規(guī)招標、串標和陪標，對合同條款的合法合規(guī)性以及風險點審核不嚴，導(dǎo)致簽訂存在重大隱患的合同，費用報銷缺乏有效監(jiān)督和控制等，說明了B公司的內(nèi)部控制制度未能有效執(zhí)行，內(nèi)部控制體系未能發(fā)揮監(jiān)督、制約和風險防范的作用。

三是員工合規(guī)意識淡薄，風險意識不足。部分管理層人員和員工缺乏合規(guī)意識，將法律法規(guī)與公司規(guī)章制度拋諸腦后，在日常工作中缺乏對規(guī)則的敬畏，風險意識不足，對業(yè)務(wù)操作中潛藏的風險缺乏預(yù)判和評估能力，不能及時識別可能引發(fā)法律糾紛、財務(wù)危機或經(jīng)營困境的因素。

四、審計整改與成果運用

（一）審計整改落實情況

針對B公司的深層次問題，審計提出了一系列具有針對性、可操作性的整改建議。在整改過程中，B公司嚴格按照審計建議的要求，持續(xù)優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部管理。

一是優(yōu)化資源配置與提升經(jīng)濟效益。B公司立即終止存在問題的合同，聘請專業(yè)評估機構(gòu)對園區(qū)場地出租價格重新進行市場評估，并通過公開招租引入優(yōu)質(zhì)商戶。此舉不僅能夠減少管理費用支出，還通過房租收入為公司帶來經(jīng)濟收益。

二是完善招標采購流程與監(jiān)管機制。B公司對招標采購流程進行了全面梳理和完善，加大對招標采購活動的監(jiān)管力度，并建立投標單位誠信檔案，對投標單位實行“黑名單”動態(tài)管理。

三是強化費用報銷管理與清查追繳。B公司建立了嚴格的費用報銷審批機制，明確費用報銷的標準、流程和審批權(quán)限，并對此前違規(guī)報銷的各類費用進行全面清查和追繳。同時，定期對費用報銷情況進行內(nèi)部檢查，及時發(fā)現(xiàn)并糾正違規(guī)報銷行為。

四是優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)與內(nèi)部控制體系。為加強制衡與監(jiān)督，B公司進一步明確了董事會和管理層的職責權(quán)限，調(diào)整了對經(jīng)營層原本過大的授權(quán)；對公司人員結(jié)構(gòu)進行全面評估和優(yōu)化，通過全員競崗，對管理人員和關(guān)鍵崗位重新進行選拔和任用；對公司的內(nèi)部控制體系進行全面梳理和優(yōu)化，建立了“三重一大”事項集體決策、主要業(yè)務(wù)管理辦法等重要制度，填補制度空白，消除制度設(shè)計缺陷，加大對關(guān)鍵崗位的風險防控力度。

（二）審計成果運用

一是完善管控架構(gòu)，強化對控股參股公司的動態(tài)監(jiān)督。針對B公司審計發(fā)現(xiàn)的管理漏洞，A企業(yè)迅速采取了一系列管控強化措施。在制度層面，重新修訂了《子公司管理授權(quán)放權(quán)清單》，細化母子公司權(quán)責劃分，制定《推進優(yōu)化集團及子公司董事會建設(shè)工作方案》，明確集團與子公司間的權(quán)責邊界。開發(fā)了投資管理信息系統(tǒng)，實時采集并分析各子公司的股權(quán)變動、經(jīng)營數(shù)據(jù)和財務(wù)指標等重要信息。建立定期溝通機制，通過季度經(jīng)營分析會等渠道，及時傳達集團戰(zhàn)略部署，加強對子公司的業(yè)務(wù)指導(dǎo)和過程監(jiān)督，切實提升集團整體管控效能。

二是優(yōu)化人員管理，建立子公司人才管理長效機制。針對B公司審計中暴露的人員管理問題，A企業(yè)制定《干部輪崗交流管理辦法》，推動干部在不同崗位間交流鍛煉，在提升干部綜合素質(zhì)與業(yè)務(wù)能力的同時防范崗位風險。制定《推行經(jīng)營層成員任期制和契約化管理工作方案》，明確經(jīng)營層成員的任期目標、考核標準與薪酬激勵方式，激發(fā)經(jīng)營層成員的工作積極性與責任感。出臺《外派董事監(jiān)事管理辦法》，規(guī)范外派董事監(jiān)事的選派、職責、考核等環(huán)節(jié)，確保外派人員有效履行監(jiān)督職責。制定《子公司領(lǐng)導(dǎo)干部履行經(jīng)濟責任風險預(yù)警提示辦法》，提前識別并預(yù)警子公司領(lǐng)導(dǎo)干部在履行經(jīng)濟責任過程中可能出現(xiàn)的風險，并進一步防范國有資產(chǎn)流失。

三是深化審計監(jiān)督，提升子公司內(nèi)部審計工作質(zhì)量。A企業(yè)高度重視審計監(jiān)督在子公司治理中發(fā)揮的作用，擴大審計覆蓋范圍，每年將控股參股公司納入集團年度審計計劃。制定《子公司內(nèi)部審計組織建設(shè)工作要點》，加強對控股參股公司內(nèi)部審計工作的指導(dǎo)與支持。定期組織內(nèi)部審計人員進行培訓與交流，分享審計經(jīng)驗與技巧，提升其專業(yè)水平與業(yè)務(wù)能力。

四是加強合規(guī)教育，營造良好的合規(guī)文化。為防范合規(guī)風險，進一步提升依法合規(guī)經(jīng)營管理水平，促進集團高質(zhì)量健康發(fā)展，A企業(yè)制定《合規(guī)管理手冊》，推行合規(guī)文化理念與合規(guī)行為準則，通過定期開展合規(guī)培訓、案例分析等活動，增強員工的合規(guī)與法律意識，營造良好的合規(guī)文化氛圍。

文章摘自《中國內(nèi)部審計》雜志2025年第7期

作者：申燕

單位：合肥市產(chǎn)業(yè)投資控股（集團）有限公司

編輯：孫哲

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