過去一年，餐飲人繼續(xù)在內(nèi)卷的浪潮中砥礪前行。一邊消費(fèi)分級(jí)日益顯著，極致性價(jià)比與極致體驗(yàn)共同爭(zhēng)奪市場(chǎng)；一邊是局部?jī)r(jià)格戰(zhàn)硝煙四起，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)的紅海迫使品牌重新審視自身競(jìng)爭(zhēng)力。然而，挑戰(zhàn)永遠(yuǎn)與機(jī)遇并存，有品牌憑借精準(zhǔn)的“心力”錨定核心用戶，穿越周期穩(wěn)健增長(zhǎng)；有品牌通過扎實(shí)的“踐行”，在模式、產(chǎn)品與營(yíng)銷等維度持續(xù)創(chuàng)新打開新的增長(zhǎng)極。

在這場(chǎng)關(guān)于耐力與智慧的長(zhǎng)期競(jìng)賽中，如何向內(nèi)修煉“心力”，向外堅(jiān)持“實(shí)踐”？11月13日，由餐飲界（canyinj.com）新媒體聯(lián)合上海博華共同舉辦的“心力·踐行” 第22屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨第9屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎(jiǎng)盛典（以下簡(jiǎn)稱“論壇”）于上海新國(guó)際博覽中心成功舉行。本屆論壇以“心力·踐行”為核心主題，聚焦“向內(nèi)求，向外行”，定向邀請(qǐng)了近500位餐飲企業(yè)決策者齊聚現(xiàn)場(chǎng)。其中，蒙自源、袁記云餃、曼玲粥、渝味重慶小面、圍爐鍋盔、廣隆蛋撻王、秦關(guān)面道、虎頭炸潮汕南乳炸雞、窯雞王、巡湘記等近20家知名品牌的決策者親臨現(xiàn)場(chǎng)，分享獨(dú)家心法與實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。

下面，餐飲界（canyinj.com）對(duì)嘉賓分享和圓桌對(duì)話的“干貨”進(jìn)行了梳理和整編，將其中精華觀點(diǎn)分享給大家（內(nèi)容有刪減）。

鶴九

餐飲危機(jī)公關(guān)必修課

當(dāng)輿情爆發(fā)時(shí)，是手忙腳亂地“滅火”，還是將其轉(zhuǎn)化為品牌的一次高光時(shí)刻？論壇現(xiàn)場(chǎng)，品牌公關(guān)/危機(jī)管理專家、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九帶來一堂《餐飲危機(jī)公關(guān)必修課》。他指出，品牌公關(guān)分為負(fù)面危機(jī)公關(guān)和正面公關(guān)傳播兩大維度，并借用今年引起現(xiàn)象級(jí)討論的西貝預(yù)制菜事件和八合里一人食被收餐事件展開深入淺出的解析。

1、“危機(jī)放大”：負(fù)面危機(jī)中的一些致命錯(cuò)誤

針對(duì)西貝預(yù)制菜事件，鶴九認(rèn)為品牌方在應(yīng)對(duì)中犯了四大致命錯(cuò)誤：

核心矛盾偏離：以“預(yù)制菜定義之爭(zhēng)”替代了對(duì)“消費(fèi)者權(quán)益關(guān)切”的回應(yīng)，西貝忽略了品牌與消費(fèi)者之前對(duì)預(yù)制菜認(rèn)知的信息不對(duì)稱，導(dǎo)致輿論失焦；

溝通姿態(tài)不當(dāng)：用對(duì)抗性的法律威脅代替平等溝通，進(jìn)一步激化輿論對(duì)立；

信息披露越界：過度披露用戶個(gè)人信息，觸及隱私與信任紅線；

回應(yīng)缺乏共情：未能提供實(shí)質(zhì)性解決方案，錯(cuò)失輿論引導(dǎo)的關(guān)鍵窗口。

2、“化危為機(jī)”：危機(jī)事件也可以變成傳播機(jī)會(huì)

鶴九強(qiáng)調(diào)，正確的危機(jī)應(yīng)對(duì)，有時(shí)能將危機(jī)轉(zhuǎn)化為難得的品牌傳播機(jī)會(huì)。他以八合里一人食被收餐事件為例，展示了何為“化危為機(jī)”的典范。從網(wǎng)友爆料開始，到門店迅速響應(yīng)、品牌官方誠(chéng)懇致歉，再到推出一系列具體解決方案，八合里全程反應(yīng)及時(shí)、態(tài)度真誠(chéng)。這一系列操作不僅成功平息了事件，更為品牌創(chuàng)造了一次盛大的正面?zhèn)鞑?，相關(guān)話題沖上多平臺(tái)熱搜，數(shù)以萬(wàn)計(jì)的網(wǎng)友留言為其處理方式“點(diǎn)贊”，實(shí)現(xiàn)了口碑的逆勢(shì)攀升。

分享的最后，鶴九呼吁餐飲企業(yè)敲響警鐘，需要將公關(guān)意識(shí)提升戰(zhàn)略高度，并納入品牌日常運(yùn)營(yíng)的“必修課”。

許家偉

資本視角：連鎖餐飲如何穿越周期？

在不確定的環(huán)境中，品牌如何找到確定的增長(zhǎng)邏輯？銳峰資本創(chuàng)始合伙人許家偉從資本視角帶來獨(dú)到見解。他認(rèn)為品牌的成功之處往往超越產(chǎn)品本身，例如，海底撈售賣的是服務(wù)與歡樂，泡泡瑪特售賣的是驚喜與情感，這便是消費(fèi)的底層邏輯，也是穿越周期的核心所在。為系統(tǒng)闡述這一觀點(diǎn)，許家偉在現(xiàn)場(chǎng)分享了其總結(jié)的“消費(fèi)創(chuàng)業(yè)三部曲”：

1、以史為鑒：洞察周期的規(guī)律

許家偉認(rèn)為，當(dāng)前中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)所處的周期，與30年前的日本、15年前的中國(guó)臺(tái)灣有諸多相似之處。他建議創(chuàng)業(yè)者以此作為宏觀背景，深入研究這些市場(chǎng)在相似階段所經(jīng)歷的消費(fèi)者行為變遷與品牌興衰，從而把握周期規(guī)律。

2、以終為始：定義品牌的終局

許家偉直言，許多餐飲創(chuàng)業(yè)者習(xí)慣于“以始為終”，即專注于“做好一碗面”或“一道菜”，卻疏于深度思考品牌的終極形態(tài)。針對(duì)行業(yè)熱議的“第二曲線”，他提出了一個(gè)鮮明觀點(diǎn)：餐飲的終局是零售。他指出，受限于首個(gè)品牌的經(jīng)驗(yàn)慣性，餐企很難通過創(chuàng)立副牌成功破局，零售化改造才是穿越周期、實(shí)現(xiàn)規(guī)模化增長(zhǎng)的有效路徑。

3、創(chuàng)新未來：重構(gòu)商業(yè)模式

在“創(chuàng)新未來”層面，許家偉以瑞幸咖啡為例，解析瑞幸是融合了“星巴克的品質(zhì)、7-Eleven的便利網(wǎng)絡(luò)、Costco的精選低價(jià)以及Amazon的數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)技術(shù)”，最終構(gòu)建了中國(guó)本土咖啡創(chuàng)新的成功范本。

李紅偉

一把手心力決定企業(yè)的增長(zhǎng)

企業(yè)的增長(zhǎng)天花板，究竟由什么決定？蒙自源創(chuàng)始人李紅偉，這位將品牌做到超1500家門店的“米線大王”，在論壇現(xiàn)場(chǎng)帶來了一個(gè)堅(jiān)定而深刻的答案：企業(yè)能否穿越周期，本質(zhì)上取決于一把手的心力。

與資本視角不謀而合，李紅偉同樣強(qiáng)調(diào)“以終為始”的終局思維。他提出，“看得越遠(yuǎn)，才能走得越久”。他認(rèn)為，企業(yè)與企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)，歸根結(jié)底是創(chuàng)始人的競(jìng)爭(zhēng)；企業(yè)實(shí)現(xiàn)大增長(zhǎng)，更是一項(xiàng)不容推卸的“一把手工程”。

如何構(gòu)建這項(xiàng)核心工程？李紅偉分享了一套清晰的實(shí)踐路徑：定目標(biāo)—招才選將—做模型—做預(yù)算—做機(jī)制。

1、定目標(biāo)：以終為始，反向推導(dǎo)

李紅偉具體介紹，目標(biāo)設(shè)定采用“以終為始反推法”： 定10年、再5年、看3年、做1年。確立每年增長(zhǎng)的目標(biāo)，并堅(jiān)定不移地走下去。

2、招才選將：一把手親自抓組織

他特別指出，組織與人才建設(shè)均是“一把手工程”。創(chuàng)始人需推動(dòng)核心“將領(lǐng)”從管理型思維向經(jīng)營(yíng)型思維轉(zhuǎn)變，為企業(yè)增長(zhǎng)配備關(guān)鍵引擎。

3、做模型：極度聚焦，全員一戰(zhàn)

在打磨企業(yè)模型時(shí)，他主張“聚焦再聚焦”，砍掉冗余動(dòng)作，打造真正以客戶為中心的高效組織，并以組織為同心圓，貫徹“缺什么補(bǔ)什么”的原則，最終實(shí)現(xiàn)全局動(dòng)員，確?！叭珕T一桿槍，一戰(zhàn)到底”。

蔣超

響應(yīng)食安新規(guī)，連鎖餐企巡查新革命

外賣員親述的“從來不碰的外賣”，記者暗訪曝光的變質(zhì)食材、過期標(biāo)簽與臟亂后廚……吉米信息技術(shù)總經(jīng)理蔣超在論壇現(xiàn)場(chǎng)，用一系列觸目驚心的現(xiàn)實(shí)畫面，瞬間抓住了參會(huì)者的注意力。

蔣超指出，連鎖餐企正面臨食品安全困局與監(jiān)管新規(guī)紅線的雙重壓力。在此背景下，“合規(guī)”已不再是單純的成本項(xiàng)，而是企業(yè)必須堅(jiān)守的生存底線。大量實(shí)戰(zhàn)案例證明，食安失控足以摧毀一個(gè)品牌，而主動(dòng)管控則能將風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)化為品牌信任資產(chǎn)。

那么，餐飲企業(yè)該如何實(shí)現(xiàn)高效且“輕資產(chǎn)”的食安管控？直面連鎖品牌跨區(qū)域管理痛點(diǎn)，作為“全國(guó)督導(dǎo)共享平臺(tái)領(lǐng)航者”的吉米，創(chuàng)新性地提出了“共享督導(dǎo)”解決方案。蔣超在現(xiàn)場(chǎng)介紹了該體系的兩大核心優(yōu)勢(shì)：

一是覆蓋700+城市的廣域督導(dǎo)網(wǎng)絡(luò)，依托實(shí)名認(rèn)證督導(dǎo)與資深評(píng)估員庫(kù)，即使偏遠(yuǎn)地區(qū)也能快速響應(yīng)；二是通過“人臉識(shí)別+身份證核驗(yàn)+實(shí)地簽到”三重核驗(yàn)，確保每一次巡查都做到“實(shí)名、實(shí)地、實(shí)證”，數(shù)據(jù)真實(shí)可追溯。

基于這兩大核心優(yōu)勢(shì)，吉米“共享督導(dǎo)”實(shí)現(xiàn)了四大價(jià)值突破：高效響應(yīng)，3–5天完成全國(guó)門店覆蓋；客觀公正，第三方獨(dú)立稽查避免內(nèi)部干擾；有效降本，綜合成本降低約50%；數(shù)據(jù)賦能，結(jié)合AI識(shí)別與人工復(fù)核，輸出含問題明細(xì)與整改建議的專業(yè)報(bào)告。

陳志強(qiáng)

過三關(guān)、拼五最、贏八效

作為蜜雪冰城、絕味食品等萬(wàn)店品牌背后的投資人，萬(wàn)店盈利&萬(wàn)店慧福創(chuàng)始人陳志強(qiáng)以其多年陪跑龍頭企業(yè)的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，分享了品牌從1到10000家店的系統(tǒng)方法論——“過三關(guān)、拼五最、贏八效”。

“三關(guān)”：0-10000的進(jìn)階之路

陳志強(qiáng)將連鎖品牌的成長(zhǎng)劃分為三個(gè)關(guān)鍵階段：“從一到百定位關(guān)”——找到差異化的模式和清晰的品牌定位；“從百到千組合關(guān)”——在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、菜單設(shè)計(jì)上做深度的戰(zhàn)略調(diào)整；“從千到萬(wàn)系統(tǒng)關(guān)”——“五最八效” 是成為連鎖冠軍的方法。

“五最”：餐飲連鎖冠軍的知識(shí)圖譜

“五最”則指的是最爆產(chǎn)品、最火門店、最多開店、最優(yōu)供應(yīng)鏈、最強(qiáng)總部?？偨Y(jié)下來，就是既要打造億元級(jí)的大單品，也要實(shí)現(xiàn)單店萬(wàn)元的盈利能力；既要完成百城萬(wàn)店的布局，也要構(gòu)建支撐巨量生產(chǎn)的供應(yīng)鏈，更要打造一支能打硬仗的創(chuàng)業(yè)鐵軍。

“八效”：餐飲連鎖冠軍的錯(cuò)題本

在具體執(zhí)行層面，陳志強(qiáng)提出了“八效”管理體系——從產(chǎn)品集中度、會(huì)員復(fù)購(gòu)率，到餐段分布、門店利用，再到區(qū)域開店密度、供應(yīng)鏈效率、單店盈利等八個(gè)關(guān)鍵指標(biāo)?！鞍诵Ь褪瞧放频腻e(cuò)題本?！彼忉屨f，每個(gè)效率指標(biāo)都指向一個(gè)常見的經(jīng)營(yíng)誤區(qū)，品牌需要在這八個(gè)維度上持續(xù)精進(jìn)，才能實(shí)現(xiàn)從優(yōu)秀到卓越的跨越。

王紫劍

構(gòu)建私域生態(tài)閉環(huán)，實(shí)現(xiàn)持續(xù)健康盈利

在流量成本高企的當(dāng)下，如何留住顧客、實(shí)現(xiàn)持續(xù)盈利？瓴刻科技聯(lián)合創(chuàng)始人王紫劍在論壇現(xiàn)場(chǎng)針對(duì)會(huì)員運(yùn)營(yíng)帶來了系統(tǒng)的方法論。其中，其提出的做好會(huì)員體系的六大關(guān)鍵要素，更是干貨滿滿。

路徑：讓顧客，看到會(huì)員的什么信息？如何便捷轉(zhuǎn)化？對(duì)此，王紫劍指出要有以體驗(yàn)為核心的小程序，作為會(huì)員陣地，搭建“多平臺(tái)-門店-騰訊生態(tài)-小程序”的顧客體驗(yàn)及會(huì)員持續(xù)轉(zhuǎn)化路徑。

觸點(diǎn)：在哪里，讓顧客看到會(huì)員的相關(guān)信息？這里的觸點(diǎn)，包括：線下門店的物料規(guī)劃，圍繞顧客在門店運(yùn)營(yíng)動(dòng)線節(jié)點(diǎn)的話術(shù)設(shè)計(jì)，線上小程序的免費(fèi)廣告位，需要合理規(guī)劃，充分使用。

規(guī)則：用什么的方法，與會(huì)員長(zhǎng)期互動(dòng)？王紫劍提出要定制一套“精準(zhǔn)顧客的長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃”，即通過體系化的生命周期管理，用“吃飯+”的多元場(chǎng)景與權(quán)益，讓更多人愿意持續(xù)跟隨品牌，從“單次消費(fèi)”走向“長(zhǎng)期陪伴”。

目標(biāo)：用什么衡量落地執(zhí)行動(dòng)作和效果？會(huì)員體系需要明確的數(shù)據(jù)指標(biāo)來衡量效果。品牌應(yīng)將業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)化，通過會(huì)員新增數(shù)、復(fù)購(gòu)率、客單價(jià)等核心指標(biāo)，指導(dǎo)運(yùn)營(yíng)動(dòng)作的調(diào)整與優(yōu)化。

工具：滿足業(yè)務(wù)的需求，高效達(dá)成目標(biāo)。在工具選型上，王紫劍提出了三個(gè)關(guān)鍵考量：是否適配品類特性、供應(yīng)商是否具備持續(xù)迭代能力，以及服務(wù)支持是否到位?！肮δ艽笸‘?，真正的差異在于背后的業(yè)務(wù)理解與服務(wù)韌性。”

組織：決定能否把正確的事情，做正確。最后，他強(qiáng)調(diào)了組織保障的決定性作用。無論是集權(quán)式管理還是放權(quán)式運(yùn)營(yíng)，最終都必須有專人負(fù)責(zé)，確保會(huì)員策略能夠被正確、持續(xù)地落地。

劉輝

連鎖餐飲的零售化思考

一個(gè)純外賣品牌如何穿越周期？一個(gè)只做外賣的商業(yè)模式如何實(shí)現(xiàn)全國(guó)1900+門店、覆蓋236座城市的規(guī)模？窯雞王副總經(jīng)理劉輝以品牌多年純外賣實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)，帶來了一場(chǎng)關(guān)于連鎖餐飲零售化的深度思考。

劉輝介紹，窯雞王創(chuàng)立于2013年，2015年開始舍棄大店專注打磨外賣模式。圍繞純外賣定位，品牌在全國(guó)布局6大生產(chǎn)基地，并持續(xù)推進(jìn)數(shù)字化轉(zhuǎn)型。在這個(gè)過程中，劉輝認(rèn)為品牌主要做對(duì)了幾件關(guān)鍵事情。

1、聚焦超細(xì)分剛需品類

劉輝指出，餐飲創(chuàng)業(yè)既要找準(zhǔn)“能力邊界”，也要明確“市場(chǎng)邊界”。窯雞王不僅是把窯雞做得好吃，更重要的是選擇了“雞類”這一國(guó)民剛需賽道，確保了這一超細(xì)分品類仍擁有龐大的消費(fèi)基礎(chǔ)。他強(qiáng)調(diào)，“找到足夠大的靶向市場(chǎng)，才能實(shí)現(xiàn)持續(xù)深耕。”

2、與消費(fèi)者建立“弱引導(dǎo)”關(guān)系

在劉輝看來，當(dāng)下品牌與消費(fèi)者之間是一種“弱引導(dǎo)”的關(guān)系。他以窯雞王的“夜間品牌”定位為例，分析了消費(fèi)者的不同選擇邏輯：有的通過平臺(tái)搜索選擇，有的受流量推薦影響，有的則認(rèn)準(zhǔn)品牌直接下單?！拔覀兿胭嵪M(fèi)者的錢，但不能試圖教育消費(fèi)者，而是要理解他們的決策邏輯。”

3、構(gòu)建清晰的商業(yè)系統(tǒng)

劉輝最后強(qiáng)調(diào)，零售化思維需要完整的系統(tǒng)支撐?！氨仨氈v清楚，為哪群人提供什么產(chǎn)品？在什么時(shí)候解決他們什么問題？創(chuàng)造什么價(jià)值？ ”他介紹，窯雞王將戰(zhàn)略層層分解，確保從產(chǎn)品研發(fā)到運(yùn)營(yíng)管理的每個(gè)環(huán)節(jié)都圍繞核心價(jià)值展開?！霸诖媪扛?jìng)爭(zhēng)時(shí)代，只有建立完整的商業(yè)系統(tǒng)，才能實(shí)現(xiàn)從‘賣產(chǎn)品’到‘賣價(jià)值’的跨越?！?/p>

兩場(chǎng)論壇

堅(jiān)守與破局、心力與踐行，探尋突圍之路

在充滿變革的餐飲市場(chǎng)中，傳統(tǒng)與創(chuàng)新如何平衡？短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期價(jià)值如何取舍？?jī)蓤?chǎng)精心設(shè)置的圓桌論壇分別從“傳統(tǒng)風(fēng)味的現(xiàn)代化轉(zhuǎn)型”和“企業(yè)的長(zhǎng)期主義經(jīng)營(yíng)”兩個(gè)維度，為現(xiàn)場(chǎng)觀眾帶來深度思考。

圓桌一：堅(jiān)守與破局：傳統(tǒng)風(fēng)味的現(xiàn)代化突圍之路

在標(biāo)準(zhǔn)化、連鎖化的大趨勢(shì)下，傳統(tǒng)風(fēng)味如何守住靈魂、擁抱變革？本場(chǎng)論壇由長(zhǎng)沙餐飲保姆好哥主持，匯聚來自多個(gè)品類代表品牌的掌舵者：深耕湖南菜的巡湘記創(chuàng)始人歐陽(yáng)俊平、專注陜西面食的秦關(guān)面道CEO馮金蔚、引領(lǐng)云餃創(chuàng)新的袁記云餃聯(lián)合創(chuàng)始人鄭伯奇、致力于重慶小面?zhèn)鞒械挠逦吨貞c小面創(chuàng)始人田煒，以及來自平臺(tái)方的高德地圖到店美食渠道部總經(jīng)理有皓。各位嘉賓圍繞“守正與創(chuàng)新”的核心命題，從產(chǎn)品精髓保留、商業(yè)模式升級(jí)、數(shù)字化渠道拓展等角度，共同探尋傳統(tǒng)美食在當(dāng)代消費(fèi)市場(chǎng)中的突圍路徑。

圓桌二：心力與踐行：餐企如何穿越周期？

當(dāng)行業(yè)進(jìn)入存量競(jìng)爭(zhēng)階段，餐飲企業(yè)如何構(gòu)建可持續(xù)的發(fā)展模式？在品牌公關(guān)與危機(jī)管理專家、餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九主持下，小豆企服副總裁石政國(guó)、圍爐鍋盔總經(jīng)理孟繁偉、廣隆蛋撻王創(chuàng)始人張?jiān)罱稹⒒㈩^炸潮汕南乳炸雞創(chuàng)始人許瑩穎，聚焦“長(zhǎng)期主義”的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)展開思想碰撞。他們從組織韌性培育、品牌定力修煉等多個(gè)維度，深入探討了餐飲企業(yè)在市場(chǎng)波動(dòng)中保持戰(zhàn)略定力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)增長(zhǎng)的方法論。

在密集的嘉賓分享與熱烈的圓桌討論之后，論壇迎來了又一高潮——2025第9屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎(jiǎng)盛典隆重啟幕。歷經(jīng)半年多的廣泛海選、行業(yè)投票與權(quán)威評(píng)審的層層遴選，“創(chuàng)新領(lǐng)袖榜”、“創(chuàng)新品牌榜TOP100”、“創(chuàng)新飲品榜TOP20”、“創(chuàng)新服務(wù)榜TOP20”、“創(chuàng)新潛力榜”五大核心榜單在現(xiàn)場(chǎng)正式揭曉。江蘇省餐飲行業(yè)協(xié)會(huì)常務(wù)副會(huì)長(zhǎng)兼秘書長(zhǎng)徐浩、上海交大國(guó)際連鎖總裁聯(lián)誼會(huì)會(huì)長(zhǎng)/上海文薈書畫院副院長(zhǎng)趙洪文、銳峰資本創(chuàng)始合伙人許家偉、上海博華國(guó)際展覽有限公司市場(chǎng)總監(jiān)王蕊、品牌公關(guān)與危機(jī)管理專家/餐飲界新媒體創(chuàng)始人鶴九為本屆獲獎(jiǎng)品牌頒獎(jiǎng)。每一份榜單的發(fā)布，都伴隨著全場(chǎng)熱烈的掌聲，這不僅是對(duì)獲獎(jiǎng)?wù)邉?chuàng)新成果的肯定，更是對(duì)餐飲行業(yè)未來發(fā)展的集體致敬與美好期許。

至此，“心力·踐行” 第22屆中華餐飲雙創(chuàng)論壇暨第9屆中華餐飲創(chuàng)新榜TOP100頒獎(jiǎng)盛典圓滿落幕。在一天的深度交流與思想碰撞中，近20位嘉賓傾囊相授，為從業(yè)者帶來了極具價(jià)值的行業(yè)洞察與實(shí)踐心得，展現(xiàn)了餐飲人在變革時(shí)代中的智慧沉淀與創(chuàng)新力量。餐飲界（canyinj.com）將繼續(xù)努力，為大家?guī)砀嗑驶顒?dòng)，持續(xù)為餐飲創(chuàng)業(yè)者提供優(yōu)質(zhì)餐飲資源、品類研究和知識(shí)，做餐飲人最靠譜的餐飲產(chǎn)業(yè)媒體平臺(tái)。

未來幾日，餐飲界（canyinj.com）將以專題形式對(duì)圓桌對(duì)話，以及以上各位嘉賓的精彩主題分享進(jìn)行詳細(xì)系列報(bào)道，敬請(qǐng)期待。