關(guān)于GTM的具體操作，參考這三個字母可以分為三步：第一步，分析和定義市場（Market Definition）；第二步，確定目標與策略（Goal and strategy）；第三步，制定執(zhí)行計劃（Time Plan）。前文已經(jīng)從用戶全生命周期的視角提出了“價值-價格”維度的市場分析方法，并關(guān)聯(lián)到認知和事實兩個層面，提出“認知塑造價值，事實鎖定價格”的觀點。

接下來就要進入關(guān)鍵的第二步，解決一個非常明確的問題——當我們確定一款產(chǎn)品（以汽車為例）要上市時該如何確定目標與策略？

GTM的目標就是完成銷量么？

目標這個詞本身具有一個迷惑性，它會讓人想當然的認為是唯一的。但本質(zhì)上它總是有前提的，當我們提及目標，帶著前提的完整描述應該是“對誰來說，做什么事”的目標是什么。就一輛新車上市而言，對于擁有它的企業(yè)來說，目標自然是產(chǎn)品在一定價格的前提下追求最大化的銷量，我們可以把這個稱為一臺新車上市的“商業(yè)目標”。

但對于GTM運營的組織來說，其目標并不完全是這樣。GTM追求的是動態(tài)的實現(xiàn)“產(chǎn)銷平衡”，換句話說，GTM在一個產(chǎn)品上市過程中的目標，就是要緊盯“商業(yè)目標”，動態(tài)調(diào)整策略和資源配置，以實現(xiàn)最佳的產(chǎn)銷平衡。

可以用一個簡化的模型來解釋這個問題。如果我們建立起一個價格-銷量的坐標系，對于一個未上市的新產(chǎn)品，企業(yè)總是有一個預設(shè)的“商業(yè)目標”點，對應著在“目標定價”的前提下能獲得的“目標銷量”，這兩個目標值的乘積減去相應的成本，就是總體的利潤，可以簡化的看作陰影部分的面積，即“目標盈利面積”。

而在經(jīng)歷了上市過程之后，最終產(chǎn)品會得到一個“產(chǎn)銷平衡”點，對應著一個“實際定價”和“實際銷量”。一般來說，這個“產(chǎn)銷平衡”點會在一條斜向下的“量價平衡線”上（實際價格和銷量之間的關(guān)系線，可以簡化為一條負斜率直線，即價格越高銷量越低的關(guān)系），構(gòu)成的陰影部分就是“實際盈利面積”。

一般來說商業(yè)目標點和產(chǎn)銷平衡點都或多或少會有些距離，而且大多數(shù)情況實際定價和實際銷量都會低于目標預期。這樣當我們畫一條連接商業(yè)目標點和產(chǎn)銷平衡點的線的時候，就得到了“GTM的動態(tài)目標線”，說明了GTM的核心任務，即以產(chǎn)品的商業(yè)目標為起點，不斷地尋找最終的產(chǎn)銷平衡點，在這個過程中去調(diào)整GTM策略以及配置相關(guān)資源，以縮小實際盈利面積和目標盈利面積之間的差距。

總的來講，GTM的目標并不是一個固定的任務點，而是一段目標和結(jié)果之間不斷調(diào)整的動態(tài)目標線。

四步定位明確GTM動態(tài)目標線

基于動態(tài)目標線的特征，GTM需要四步定位來將目標線鎖定：第一步，將商業(yè)目標對應到市場當中，利用價值-價格的分析方法，找到產(chǎn)品的“商業(yè)定位”；第二步，結(jié)合商業(yè)定位，考慮企業(yè)自身的情況，找到產(chǎn)品對于自身的“品牌定位”；第三步，進一步細化到市場的競爭格局，明確競品之后得到“競爭定位”；第四步，基于前三步，尋找該產(chǎn)品的量價平衡線和最有可能的產(chǎn)銷平衡點，得出真實的“市場定位”。

下面就以新車產(chǎn)品為例，給出一些具體方法論。

商業(yè)定位法，價值與價格的判斷

首先回到價值-價格判斷的框架，可以將不同類別劃分為三個區(qū)域，A區(qū)域是合理價值區(qū)域，落在正比線上，意味著價值和價格對等，這其中的低端、中端和高端產(chǎn)品均符合用戶的正常價值預期，可以假設(shè)最初用戶需求的起點是在低端和中端之間，并可以沿著A區(qū)域上下滑動。

以A區(qū)域為分界線，在右下角落的三個分類折扣、輕奢和超值構(gòu)成了性價比區(qū)域B，越偏向右下性價比就越高。在合理價值區(qū)域的左上是多重價值區(qū)域C，之所以叫多重價值區(qū)，核心就在于單純從常規(guī)的產(chǎn)品實用價值來看，這個區(qū)域是不劃算的，用戶選擇購買必然還有其他的價值輸入。而在整個分類中，“不值”，也就是一分錢半分貨這個部分，是很少有產(chǎn)品會落到這個部分，因為在基本的實用用戶領(lǐng)域，考慮過多的其他價值的情況是不太可能的。

基于這個劃分，首先要從價值和價格的角度去判斷，該款產(chǎn)品是落位于合理價值區(qū)域還是性價比區(qū)域，或是多重價值區(qū)域。用汽車市場舉例的話，在新能源細分領(lǐng)域，合理價值區(qū)域是被主流銷售的產(chǎn)品所定義的，比如說是比亞迪，而左上則是具有一定品牌溢價的品牌，像是特斯拉來占據(jù)，而右下角則是追趕比亞迪的后進品牌的進入?yún)^(qū)。

品牌定位法，確認品牌生態(tài)線

在對產(chǎn)品有了一個基本的商業(yè)定位之后，還要轉(zhuǎn)向內(nèi)部看一下，GTM要確認的是這款產(chǎn)品是低價走量，還是提升品牌，抑或是擴展價格空間。這實際上是我們進一步清晰商業(yè)定位的過程，在價值-價格維度上，要先找到自身品牌生態(tài)線。當我們把自身品牌在價值-價格象限上排開的時候，將它們串聯(lián)在一起的時候，大體上會得到一條品牌生態(tài)線，代表著市場對該品牌的價值和價格關(guān)系的接受程度。

舉例來看，把吉利銀河、比亞迪和極氪三個品牌的幾個主要產(chǎn)品排布開來的時候，就會發(fā)現(xiàn)三條清晰的生態(tài)線，一般來說生態(tài)線都是一條斜向上的直線，在上方意味著品牌價值更高，也就是在價值類似的情況下可以賣出更高的價格，或者說品牌本身可以承載更多的價值和價格關(guān)系。

在確定了品牌生態(tài)線之后，還要找到一個價格——把當前全部收入加總再除以總體的銷量，就能得到一個品牌總體的加權(quán)平均價格，雖然不完全準確，但大概可以衡量用戶可以接受的該品牌的價格錨點在哪里。有了生態(tài)線和加權(quán)平均價，我們就可以去衡量一個新產(chǎn)品在品牌內(nèi)部的定位了。

如果新品在品牌生態(tài)線附近的話，那么他承擔的職責就是擴張市場，也是擴大售價區(qū)間的職責。價格高于加權(quán)平均價，就是向上擴大市場，價格低于平均價，就是向下擴大市場。如果在品牌生態(tài)線以下，那就是以價換量，犧牲利潤來換取市場。而在品牌生態(tài)線以上的部分，就是可以帶來品牌的提升，意味著這個產(chǎn)品上要有更多的附加價值才能夠贏得市場的認可。

競爭定位，站在對手一邊看問題

商業(yè)定位和品牌定位實際上是要說明一款產(chǎn)品對于用戶來說和對于企業(yè)來說分別意味著什么，但市場永遠不會只有一個參與者，所以下一步要搞清楚的是，還有誰在參與這個市場，以及找到它們當中最關(guān)鍵的一些，并站在自身的角度去看它們贏得市場的要素以及站在它們的角度去思考自己的產(chǎn)品意味著什么。

一般來說，競爭定位并沒有什么固定的方法論。舉一個例子，當我們考察某一個汽車市場，可以先從銷量和價格的維度，來構(gòu)建一個看板，如下所示，選取一個時間段（2024Q2-2025Q1）之后，在轎車和SUV兩大領(lǐng)域中，每一萬元價格段做一個標記，拉出來這個價格段中分能源類型的總體銷量以及銷量排名前三的轎車和SUV。

基于這個看板，選取我們要分析的市場，比如SUV細分領(lǐng)域，對每個價格段進行總體歸納。比如在這個時間段內(nèi)，中國SUV市場可以總結(jié)為25-30萬元市場是新能源挑戰(zhàn)傳統(tǒng)豪華的區(qū)域，問界理想等產(chǎn)品挑戰(zhàn)豪華BBA。23到26萬市場是新能源強勢區(qū)，理想L6和Model Y是這個市場的領(lǐng)導產(chǎn)品。由此向下找到我們要關(guān)注的價格區(qū)間，比如12到19萬元之間，就是新能源的成長期，然后打開看其中每一萬元價位段的前三名，確認其銷量，對比本品目標銷量，來去看哪些產(chǎn)品與自身相近。

然后就可以借助此前介紹過的市場格局把產(chǎn)品映射進去，用正比線、反比線和底線來框定不同產(chǎn)品分區(qū)，再借助此前對產(chǎn)品進行的商業(yè)定位和品牌定位，大體上把自身的產(chǎn)品放入到競爭格局內(nèi)，找到產(chǎn)品的鄰居，隨后要做的就是分析它們的優(yōu)劣勢以及站在它們的角度去想，如何面對我這樣一款產(chǎn)品的上市。

市場定位，持續(xù)不斷的量價分析

前面的鋪墊，都是在為一件事情掃清障礙，而這個事情也是整個GTM動態(tài)目標線的核心，即在產(chǎn)品正式上市之前，不斷地進行“量價分析”，以假設(shè)的方式錨定上市的真實價格和銷量關(guān)系，并以此推動GTM策略的產(chǎn)出。如果沒有量價關(guān)系，就不能確定目標和現(xiàn)狀之間的差距，也就無法制定針對性的策略來在上市前彌補不足，推動真實結(jié)果和目標結(jié)果的高度重合。

那么該如何進行量價分析？同樣也沒有標準的市場解法，在此推薦兩種不同的方式，其一是偏向定性的【AF】因素分析法，其二是偏向定量的量價公式法。

因素分析法的核心是選定多個目標競品，然后逐一分析，基于影響銷量的八個關(guān)鍵因素，與已經(jīng)上市并銷量穩(wěn)定的競品進行捉對比較，最終預估出一個大概的銷量。由于競品的價格不同，就可以得出一組價格和銷量之間的不同對應關(guān)系。

這八個因素可以用A到F八個字母分成自身和競爭兩個角度和4P的四個方面來分析。在產(chǎn)品層面，要考慮的是產(chǎn)品與用戶需求的匹配程度（Demand），以及與競品的配置對比（Features）；在營銷層面，要去衡量自身的知名度和產(chǎn)品營銷的強度（Awareness），以及相較于競品的吸引程度（Appeal）；在渠道方面，要考慮門店的覆蓋和服務水平（Coverage），以及相較于競品的便利性和效率（Efficiency）；最后再加個層面，要看一下自身的成本（BOM），以及相較于競品的價格和權(quán)益（Benefits）。

當然，這種方法也不能純定性的估計，GTM可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來去擬合一個與競品的對比關(guān)系。比如門店覆蓋差多少，最終銷量會影響多少。在汽車領(lǐng)域還會用產(chǎn)品的配置感知價值PVA來對產(chǎn)品進行詳細對比，基于這些對比模型來最終推算出銷量和價格之間的可能性關(guān)系。

另一種方法會看似更定量一些，借助一個銷量規(guī)模預期公式，來構(gòu)建銷量和價格之間的關(guān)系。這種方法假設(shè)銷量預期規(guī)模等于總體市場規(guī)模和細分市場加權(quán)以及穩(wěn)態(tài)的市占率之間的乘積，再加上一個上市期紅利。

首先解釋一下上市期紅利，在任何一個品牌的產(chǎn)品上市的時間節(jié)點中，只要該品牌是早已存在并一直在銷售產(chǎn)品的，就會有一定現(xiàn)存的未轉(zhuǎn)化客戶，即未成交線索。這部分人都是曾經(jīng)了解過該品牌以前的產(chǎn)品，但并未最終下單，也許已經(jīng)買了其他產(chǎn)品，但也有可能還在觀望。這部分線索會因為新品的吸引力涌入，并快速形成購買力，就像蓄水池中原有的水一樣。同樣的道理，在該產(chǎn)品所在細分市場中，也會有一個大的蓄水池，即觀望客戶，會因為新品的某些特性而快速轉(zhuǎn)化。

在公式右邊剩下的三個要素中，總體市場規(guī)?？梢赃x取目標價格上下五萬元的價格段作為統(tǒng)計基準，以現(xiàn)有的市場格局作為參考，除非有巨大的可見影響規(guī)模的因素輸入，否則假定該市場規(guī)模穩(wěn)定。其次要在總體規(guī)模市場中且分出該產(chǎn)品所在的細分市場的比例，比如它是一輛純電SUV，就要在現(xiàn)有總體規(guī)模基礎(chǔ)上，進行比例計算，這個也可以靜態(tài)的按照現(xiàn)有的比例帶入。

最后最難的是穩(wěn)態(tài)市占率的預測，首先市占率是個結(jié)果指標，但我們可以根據(jù)產(chǎn)品的性價比、品牌能力和渠道能力三個維度，來對現(xiàn)有的市場格局進行分析。這里又要借助對比方法，假設(shè)新產(chǎn)品為X，選定競品為A、B、C。就要分別對比X和ABC在設(shè)定的主銷價格、尺寸、續(xù)航、品牌平均售價、渠道之間的差異，并以ABC的現(xiàn)有市占率來推測X產(chǎn)品的市占率。

總的來說，可以有如下的簡化計算方法。

GTM策略，三種分析下的動態(tài)調(diào)整

很多人理解的GTM策略可能是如下圖的一個金字塔信息屋，包含了產(chǎn)品的定位、細分市場與核心競品、用戶畫像與需求場景、產(chǎn)品賣點和支撐點，以及在這個信息屋之下，要干的一些具體事情。

這可能是對GTM策略最大的誤解，圍繞著定位的金字塔信息屋，大多數(shù)來自于營銷領(lǐng)域的STP方法論，該方法認為關(guān)鍵的策略由由市場細分（Segmenting）、目標市場選擇（Targeting）和市場定位（Positioning）構(gòu)成。但在GTM維度來看，這只能算是下一個層次，也就是執(zhí)行計劃當中的一環(huán)。

真正的GTM策略就是要根據(jù)動態(tài)目標線來制定一個動態(tài)調(diào)整策略。通過商業(yè)定位和品牌定位來進行目標分析，通過競爭定位和市場定位來完成量價分析，并根據(jù)量價分析的結(jié)果動態(tài)調(diào)整目標的設(shè)定以及向采購和生產(chǎn)部門傳遞產(chǎn)銷平衡的預測結(jié)果，并做出產(chǎn)銷平衡的校準，簡單來說就是明確要準備多少產(chǎn)能來應對第一波的上市。

另外還有一項關(guān)鍵的動作就是差距分析。在GTM從目標到實際預測的分析過程中，就可以預見到相應的差距。比如商業(yè)目標希望推高價格，那么就會產(chǎn)出一個問題，即如何在上市前通過營銷來不斷塑造價值，以推高價格預期。另外如果預測銷量不及目標，就需要分析除了價值之外，還有哪些因素，比如是不是渠道數(shù)量不夠，或者銷售的能力水平不夠等，這樣就可以在上市前有的放矢的進行策略性解決。

三大分析的具體內(nèi)容，將會被帶入到GTM下一階段，即具體執(zhí)行規(guī)劃當中，并作為核心任務來下達，包括商業(yè)目標（銷量、定價、營利性）、產(chǎn)品使命（走量還是提升品牌）、主要競品、當前差距要素等。基于此，下一階段的GTM執(zhí)行規(guī)劃，就需要回應這些策略內(nèi)容，并給出具體解決方案，并生成關(guān)鍵任務，并落實任務的執(zhí)行者最終落地。

總結(jié)：GTM就是動態(tài)管理

完成任何一個任務，總是需要有相應的目標，GTM作為企業(yè)內(nèi)部的一項任務活動，也有著其自身的目標，但GTM目標并不是企業(yè)制定的商業(yè)性銷量和利潤目標，而是在該目標的前提下，不斷動態(tài)調(diào)整以達到最終產(chǎn)銷平衡。那么GTM的策略也就是在對商業(yè)目標進行分解之后，通過三種分析方式，找到實現(xiàn)目標的可能性以及差距，并不斷在企業(yè)內(nèi)部推動信息同步，并監(jiān)督產(chǎn)出執(zhí)行計劃和執(zhí)行結(jié)果的總體辦法。

不過，不像是在GTM前序的市場分析中，因為市場是相對穩(wěn)固的，所以具體的方法也相對明朗。在GTM目標和策略的產(chǎn)出過程中，往往是因企業(yè)而異，很多具體方式比如量價分析，都需要不同企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累和分析以及對標市場情況，得出屬于自身的方法論。這也正是GTM有難度但更有趣的一面——不存在唯一的解題思路，一定要靈活應對，量體裁衣。