關(guān)于GTM的具體操作，參考這三個(gè)字母可以分為三步：第一步，分析和定義市場（Market Definition）；第二步，確定目標(biāo)與策略（Goal and strategy）；第三步，制定執(zhí)行計(jì)劃（Time Plan）。前文已經(jīng)從用戶全生命周期的視角提出了“價(jià)值-價(jià)格”維度的市場分析方法，并關(guān)聯(lián)到認(rèn)知和事實(shí)兩個(gè)層面，提出“認(rèn)知塑造價(jià)值，事實(shí)鎖定價(jià)格”的觀點(diǎn)。

接下來就要進(jìn)入關(guān)鍵的第二步，解決一個(gè)非常明確的問題——當(dāng)我們確定一款產(chǎn)品（以汽車為例）要上市時(shí)該如何確定目標(biāo)與策略？

GTM的目標(biāo)就是完成銷量么？

目標(biāo)這個(gè)詞本身具有一個(gè)迷惑性，它會讓人想當(dāng)然的認(rèn)為是唯一的。但本質(zhì)上它總是有前提的，當(dāng)我們提及目標(biāo)，帶著前提的完整描述應(yīng)該是“對誰來說，做什么事”的目標(biāo)是什么。就一輛新車上市而言，對于擁有它的企業(yè)來說，目標(biāo)自然是產(chǎn)品在一定價(jià)格的前提下追求最大化的銷量，我們可以把這個(gè)稱為一臺新車上市的“商業(yè)目標(biāo)”。

但對于GTM運(yùn)營的組織來說，其目標(biāo)并不完全是這樣。GTM追求的是動態(tài)的實(shí)現(xiàn)“產(chǎn)銷平衡”，換句話說，GTM在一個(gè)產(chǎn)品上市過程中的目標(biāo)，就是要緊盯“商業(yè)目標(biāo)”，動態(tài)調(diào)整策略和資源配置，以實(shí)現(xiàn)最佳的產(chǎn)銷平衡。

可以用一個(gè)簡化的模型來解釋這個(gè)問題。如果我們建立起一個(gè)價(jià)格-銷量的坐標(biāo)系，對于一個(gè)未上市的新產(chǎn)品，企業(yè)總是有一個(gè)預(yù)設(shè)的“商業(yè)目標(biāo)”點(diǎn)，對應(yīng)著在“目標(biāo)定價(jià)”的前提下能獲得的“目標(biāo)銷量”，這兩個(gè)目標(biāo)值的乘積減去相應(yīng)的成本，就是總體的利潤，可以簡化的看作陰影部分的面積，即“目標(biāo)盈利面積”。

而在經(jīng)歷了上市過程之后，最終產(chǎn)品會得到一個(gè)“產(chǎn)銷平衡”點(diǎn)，對應(yīng)著一個(gè)“實(shí)際定價(jià)”和“實(shí)際銷量”。一般來說，這個(gè)“產(chǎn)銷平衡”點(diǎn)會在一條斜向下的“量價(jià)平衡線”上（實(shí)際價(jià)格和銷量之間的關(guān)系線，可以簡化為一條負(fù)斜率直線，即價(jià)格越高銷量越低的關(guān)系），構(gòu)成的陰影部分就是“實(shí)際盈利面積”。

一般來說商業(yè)目標(biāo)點(diǎn)和產(chǎn)銷平衡點(diǎn)都或多或少會有些距離，而且大多數(shù)情況實(shí)際定價(jià)和實(shí)際銷量都會低于目標(biāo)預(yù)期。這樣當(dāng)我們畫一條連接商業(yè)目標(biāo)點(diǎn)和產(chǎn)銷平衡點(diǎn)的線的時(shí)候，就得到了“GTM的動態(tài)目標(biāo)線”，說明了GTM的核心任務(wù)，即以產(chǎn)品的商業(yè)目標(biāo)為起點(diǎn)，不斷地尋找最終的產(chǎn)銷平衡點(diǎn)，在這個(gè)過程中去調(diào)整GTM策略以及配置相關(guān)資源，以縮小實(shí)際盈利面積和目標(biāo)盈利面積之間的差距。

總的來講，GTM的目標(biāo)并不是一個(gè)固定的任務(wù)點(diǎn)，而是一段目標(biāo)和結(jié)果之間不斷調(diào)整的動態(tài)目標(biāo)線。

四步定位明確GTM動態(tài)目標(biāo)線

基于動態(tài)目標(biāo)線的特征，GTM需要四步定位來將目標(biāo)線鎖定：第一步，將商業(yè)目標(biāo)對應(yīng)到市場當(dāng)中，利用價(jià)值-價(jià)格的分析方法，找到產(chǎn)品的“商業(yè)定位”；第二步，結(jié)合商業(yè)定位，考慮企業(yè)自身的情況，找到產(chǎn)品對于自身的“品牌定位”；第三步，進(jìn)一步細(xì)化到市場的競爭格局，明確競品之后得到“競爭定位”；第四步，基于前三步，尋找該產(chǎn)品的量價(jià)平衡線和最有可能的產(chǎn)銷平衡點(diǎn)，得出真實(shí)的“市場定位”。

下面就以新車產(chǎn)品為例，給出一些具體方法論。

商業(yè)定位法，價(jià)值與價(jià)格的判斷

首先回到價(jià)值-價(jià)格判斷的框架，可以將不同類別劃分為三個(gè)區(qū)域，A區(qū)域是合理價(jià)值區(qū)域，落在正比線上，意味著價(jià)值和價(jià)格對等，這其中的低端、中端和高端產(chǎn)品均符合用戶的正常價(jià)值預(yù)期，可以假設(shè)最初用戶需求的起點(diǎn)是在低端和中端之間，并可以沿著A區(qū)域上下滑動。

以A區(qū)域?yàn)榉纸缇€，在右下角落的三個(gè)分類折扣、輕奢和超值構(gòu)成了性價(jià)比區(qū)域B，越偏向右下性價(jià)比就越高。在合理價(jià)值區(qū)域的左上是多重價(jià)值區(qū)域C，之所以叫多重價(jià)值區(qū)，核心就在于單純從常規(guī)的產(chǎn)品實(shí)用價(jià)值來看，這個(gè)區(qū)域是不劃算的，用戶選擇購買必然還有其他的價(jià)值輸入。而在整個(gè)分類中，“不值”，也就是一分錢半分貨這個(gè)部分，是很少有產(chǎn)品會落到這個(gè)部分，因?yàn)樵诨镜膶?shí)用用戶領(lǐng)域，考慮過多的其他價(jià)值的情況是不太可能的。

基于這個(gè)劃分，首先要從價(jià)值和價(jià)格的角度去判斷，該款產(chǎn)品是落位于合理價(jià)值區(qū)域還是性價(jià)比區(qū)域，或是多重價(jià)值區(qū)域。用汽車市場舉例的話，在新能源細(xì)分領(lǐng)域，合理價(jià)值區(qū)域是被主流銷售的產(chǎn)品所定義的，比如說是比亞迪，而左上則是具有一定品牌溢價(jià)的品牌，像是特斯拉來占據(jù)，而右下角則是追趕比亞迪的后進(jìn)品牌的進(jìn)入?yún)^(qū)。

品牌定位法，確認(rèn)品牌生態(tài)線

在對產(chǎn)品有了一個(gè)基本的商業(yè)定位之后，還要轉(zhuǎn)向內(nèi)部看一下，GTM要確認(rèn)的是這款產(chǎn)品是低價(jià)走量，還是提升品牌，抑或是擴(kuò)展價(jià)格空間。這實(shí)際上是我們進(jìn)一步清晰商業(yè)定位的過程，在價(jià)值-價(jià)格維度上，要先找到自身品牌生態(tài)線。當(dāng)我們把自身品牌在價(jià)值-價(jià)格象限上排開的時(shí)候，將它們串聯(lián)在一起的時(shí)候，大體上會得到一條品牌生態(tài)線，代表著市場對該品牌的價(jià)值和價(jià)格關(guān)系的接受程度。

舉例來看，把吉利銀河、比亞迪和極氪三個(gè)品牌的幾個(gè)主要產(chǎn)品排布開來的時(shí)候，就會發(fā)現(xiàn)三條清晰的生態(tài)線，一般來說生態(tài)線都是一條斜向上的直線，在上方意味著品牌價(jià)值更高，也就是在價(jià)值類似的情況下可以賣出更高的價(jià)格，或者說品牌本身可以承載更多的價(jià)值和價(jià)格關(guān)系。

在確定了品牌生態(tài)線之后，還要找到一個(gè)價(jià)格——把當(dāng)前全部收入加總再除以總體的銷量，就能得到一個(gè)品牌總體的加權(quán)平均價(jià)格，雖然不完全準(zhǔn)確，但大概可以衡量用戶可以接受的該品牌的價(jià)格錨點(diǎn)在哪里。有了生態(tài)線和加權(quán)平均價(jià)，我們就可以去衡量一個(gè)新產(chǎn)品在品牌內(nèi)部的定位了。

如果新品在品牌生態(tài)線附近的話，那么他承擔(dān)的職責(zé)就是擴(kuò)張市場，也是擴(kuò)大售價(jià)區(qū)間的職責(zé)。價(jià)格高于加權(quán)平均價(jià)，就是向上擴(kuò)大市場，價(jià)格低于平均價(jià)，就是向下擴(kuò)大市場。如果在品牌生態(tài)線以下，那就是以價(jià)換量，犧牲利潤來換取市場。而在品牌生態(tài)線以上的部分，就是可以帶來品牌的提升，意味著這個(gè)產(chǎn)品上要有更多的附加價(jià)值才能夠贏得市場的認(rèn)可。

競爭定位，站在對手一邊看問題

商業(yè)定位和品牌定位實(shí)際上是要說明一款產(chǎn)品對于用戶來說和對于企業(yè)來說分別意味著什么，但市場永遠(yuǎn)不會只有一個(gè)參與者，所以下一步要搞清楚的是，還有誰在參與這個(gè)市場，以及找到它們當(dāng)中最關(guān)鍵的一些，并站在自身的角度去看它們贏得市場的要素以及站在它們的角度去思考自己的產(chǎn)品意味著什么。

一般來說，競爭定位并沒有什么固定的方法論。舉一個(gè)例子，當(dāng)我們考察某一個(gè)汽車市場，可以先從銷量和價(jià)格的維度，來構(gòu)建一個(gè)看板，如下所示，選取一個(gè)時(shí)間段（2024Q2-2025Q1）之后，在轎車和SUV兩大領(lǐng)域中，每一萬元價(jià)格段做一個(gè)標(biāo)記，拉出來這個(gè)價(jià)格段中分能源類型的總體銷量以及銷量排名前三的轎車和SUV。

基于這個(gè)看板，選取我們要分析的市場，比如SUV細(xì)分領(lǐng)域，對每個(gè)價(jià)格段進(jìn)行總體歸納。比如在這個(gè)時(shí)間段內(nèi)，中國SUV市場可以總結(jié)為25-30萬元市場是新能源挑戰(zhàn)傳統(tǒng)豪華的區(qū)域，問界理想等產(chǎn)品挑戰(zhàn)豪華BBA。23到26萬市場是新能源強(qiáng)勢區(qū)，理想L6和Model Y是這個(gè)市場的領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品。由此向下找到我們要關(guān)注的價(jià)格區(qū)間，比如12到19萬元之間，就是新能源的成長期，然后打開看其中每一萬元價(jià)位段的前三名，確認(rèn)其銷量，對比本品目標(biāo)銷量，來去看哪些產(chǎn)品與自身相近。

然后就可以借助此前介紹過的市場格局把產(chǎn)品映射進(jìn)去，用正比線、反比線和底線來框定不同產(chǎn)品分區(qū)，再借助此前對產(chǎn)品進(jìn)行的商業(yè)定位和品牌定位，大體上把自身的產(chǎn)品放入到競爭格局內(nèi)，找到產(chǎn)品的鄰居，隨后要做的就是分析它們的優(yōu)劣勢以及站在它們的角度去想，如何面對我這樣一款產(chǎn)品的上市。

市場定位，持續(xù)不斷的量價(jià)分析

前面的鋪墊，都是在為一件事情掃清障礙，而這個(gè)事情也是整個(gè)GTM動態(tài)目標(biāo)線的核心，即在產(chǎn)品正式上市之前，不斷地進(jìn)行“量價(jià)分析”，以假設(shè)的方式錨定上市的真實(shí)價(jià)格和銷量關(guān)系，并以此推動GTM策略的產(chǎn)出。如果沒有量價(jià)關(guān)系，就不能確定目標(biāo)和現(xiàn)狀之間的差距，也就無法制定針對性的策略來在上市前彌補(bǔ)不足，推動真實(shí)結(jié)果和目標(biāo)結(jié)果的高度重合。

那么該如何進(jìn)行量價(jià)分析？同樣也沒有標(biāo)準(zhǔn)的市場解法，在此推薦兩種不同的方式，其一是偏向定性的【AF】因素分析法，其二是偏向定量的量價(jià)公式法。

因素分析法的核心是選定多個(gè)目標(biāo)競品，然后逐一分析，基于影響銷量的八個(gè)關(guān)鍵因素，與已經(jīng)上市并銷量穩(wěn)定的競品進(jìn)行捉對比較，最終預(yù)估出一個(gè)大概的銷量。由于競品的價(jià)格不同，就可以得出一組價(jià)格和銷量之間的不同對應(yīng)關(guān)系。

這八個(gè)因素可以用A到F八個(gè)字母分成自身和競爭兩個(gè)角度和4P的四個(gè)方面來分析。在產(chǎn)品層面，要考慮的是產(chǎn)品與用戶需求的匹配程度（Demand），以及與競品的配置對比（Features）；在營銷層面，要去衡量自身的知名度和產(chǎn)品營銷的強(qiáng)度（Awareness），以及相較于競品的吸引程度（Appeal）；在渠道方面，要考慮門店的覆蓋和服務(wù)水平（Coverage），以及相較于競品的便利性和效率（Efficiency）；最后再加個(gè)層面，要看一下自身的成本（BOM），以及相較于競品的價(jià)格和權(quán)益（Benefits）。

當(dāng)然，這種方法也不能純定性的估計(jì)，GTM可以根據(jù)歷史的數(shù)據(jù)來去擬合一個(gè)與競品的對比關(guān)系。比如門店覆蓋差多少，最終銷量會影響多少。在汽車領(lǐng)域還會用產(chǎn)品的配置感知價(jià)值PVA來對產(chǎn)品進(jìn)行詳細(xì)對比，基于這些對比模型來最終推算出銷量和價(jià)格之間的可能性關(guān)系。

另一種方法會看似更定量一些，借助一個(gè)銷量規(guī)模預(yù)期公式，來構(gòu)建銷量和價(jià)格之間的關(guān)系。這種方法假設(shè)銷量預(yù)期規(guī)模等于總體市場規(guī)模和細(xì)分市場加權(quán)以及穩(wěn)態(tài)的市占率之間的乘積，再加上一個(gè)上市期紅利。

首先解釋一下上市期紅利，在任何一個(gè)品牌的產(chǎn)品上市的時(shí)間節(jié)點(diǎn)中，只要該品牌是早已存在并一直在銷售產(chǎn)品的，就會有一定現(xiàn)存的未轉(zhuǎn)化客戶，即未成交線索。這部分人都是曾經(jīng)了解過該品牌以前的產(chǎn)品，但并未最終下單，也許已經(jīng)買了其他產(chǎn)品，但也有可能還在觀望。這部分線索會因?yàn)樾缕返奈τ咳?，并快速形成購買力，就像蓄水池中原有的水一樣。同樣的道理，在該產(chǎn)品所在細(xì)分市場中，也會有一個(gè)大的蓄水池，即觀望客戶，會因?yàn)樾缕返哪承┨匦远焖俎D(zhuǎn)化。

在公式右邊剩下的三個(gè)要素中，總體市場規(guī)模可以選取目標(biāo)價(jià)格上下五萬元的價(jià)格段作為統(tǒng)計(jì)基準(zhǔn)，以現(xiàn)有的市場格局作為參考，除非有巨大的可見影響規(guī)模的因素輸入，否則假定該市場規(guī)模穩(wěn)定。其次要在總體規(guī)模市場中且分出該產(chǎn)品所在的細(xì)分市場的比例，比如它是一輛純電SUV，就要在現(xiàn)有總體規(guī)?；A(chǔ)上，進(jìn)行比例計(jì)算，這個(gè)也可以靜態(tài)的按照現(xiàn)有的比例帶入。

最后最難的是穩(wěn)態(tài)市占率的預(yù)測，首先市占率是個(gè)結(jié)果指標(biāo)，但我們可以根據(jù)產(chǎn)品的性價(jià)比、品牌能力和渠道能力三個(gè)維度，來對現(xiàn)有的市場格局進(jìn)行分析。這里又要借助對比方法，假設(shè)新產(chǎn)品為X，選定競品為A、B、C。就要分別對比X和ABC在設(shè)定的主銷價(jià)格、尺寸、續(xù)航、品牌平均售價(jià)、渠道之間的差異，并以ABC的現(xiàn)有市占率來推測X產(chǎn)品的市占率。

總的來說，可以有如下的簡化計(jì)算方法。

GTM策略，三種分析下的動態(tài)調(diào)整

很多人理解的GTM策略可能是如下圖的一個(gè)金字塔信息屋，包含了產(chǎn)品的定位、細(xì)分市場與核心競品、用戶畫像與需求場景、產(chǎn)品賣點(diǎn)和支撐點(diǎn)，以及在這個(gè)信息屋之下，要干的一些具體事情。

這可能是對GTM策略最大的誤解，圍繞著定位的金字塔信息屋，大多數(shù)來自于營銷領(lǐng)域的STP方法論，該方法認(rèn)為關(guān)鍵的策略由由市場細(xì)分（Segmenting）、目標(biāo)市場選擇（Targeting）和市場定位（Positioning）構(gòu)成。但在GTM維度來看，這只能算是下一個(gè)層次，也就是執(zhí)行計(jì)劃當(dāng)中的一環(huán)。

真正的GTM策略就是要根據(jù)動態(tài)目標(biāo)線來制定一個(gè)動態(tài)調(diào)整策略。通過商業(yè)定位和品牌定位來進(jìn)行目標(biāo)分析，通過競爭定位和市場定位來完成量價(jià)分析，并根據(jù)量價(jià)分析的結(jié)果動態(tài)調(diào)整目標(biāo)的設(shè)定以及向采購和生產(chǎn)部門傳遞產(chǎn)銷平衡的預(yù)測結(jié)果，并做出產(chǎn)銷平衡的校準(zhǔn)，簡單來說就是明確要準(zhǔn)備多少產(chǎn)能來應(yīng)對第一波的上市。

另外還有一項(xiàng)關(guān)鍵的動作就是差距分析。在GTM從目標(biāo)到實(shí)際預(yù)測的分析過程中，就可以預(yù)見到相應(yīng)的差距。比如商業(yè)目標(biāo)希望推高價(jià)格，那么就會產(chǎn)出一個(gè)問題，即如何在上市前通過營銷來不斷塑造價(jià)值，以推高價(jià)格預(yù)期。另外如果預(yù)測銷量不及目標(biāo)，就需要分析除了價(jià)值之外，還有哪些因素，比如是不是渠道數(shù)量不夠，或者銷售的能力水平不夠等，這樣就可以在上市前有的放矢的進(jìn)行策略性解決。

三大分析的具體內(nèi)容，將會被帶入到GTM下一階段，即具體執(zhí)行規(guī)劃當(dāng)中，并作為核心任務(wù)來下達(dá)，包括商業(yè)目標(biāo)（銷量、定價(jià)、營利性）、產(chǎn)品使命（走量還是提升品牌）、主要競品、當(dāng)前差距要素等。基于此，下一階段的GTM執(zhí)行規(guī)劃，就需要回應(yīng)這些策略內(nèi)容，并給出具體解決方案，并生成關(guān)鍵任務(wù)，并落實(shí)任務(wù)的執(zhí)行者最終落地。

總結(jié)：GTM就是動態(tài)管理

完成任何一個(gè)任務(wù)，總是需要有相應(yīng)的目標(biāo)，GTM作為企業(yè)內(nèi)部的一項(xiàng)任務(wù)活動，也有著其自身的目標(biāo)，但GTM目標(biāo)并不是企業(yè)制定的商業(yè)性銷量和利潤目標(biāo)，而是在該目標(biāo)的前提下，不斷動態(tài)調(diào)整以達(dá)到最終產(chǎn)銷平衡。那么GTM的策略也就是在對商業(yè)目標(biāo)進(jìn)行分解之后，通過三種分析方式，找到實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的可能性以及差距，并不斷在企業(yè)內(nèi)部推動信息同步，并監(jiān)督產(chǎn)出執(zhí)行計(jì)劃和執(zhí)行結(jié)果的總體辦法。

不過，不像是在GTM前序的市場分析中，因?yàn)槭袌鍪窍鄬Ψ€(wěn)固的，所以具體的方法也相對明朗。在GTM目標(biāo)和策略的產(chǎn)出過程中，往往是因企業(yè)而異，很多具體方式比如量價(jià)分析，都需要不同企業(yè)根據(jù)自身經(jīng)營數(shù)據(jù)的積累和分析以及對標(biāo)市場情況，得出屬于自身的方法論。這也正是GTM有難度但更有趣的一面——不存在唯一的解題思路，一定要靈活應(yīng)對，量體裁衣。