南極冰雪潔白，陽(yáng)光明媚，企鵝在遠(yuǎn)處站著，仿佛在討論著如何過(guò)冬，”俞敏洪在南極寫道。而在新東方員工的手機(jī)屏幕上，這行文字正懸浮于加班日程與KPI報(bào)表之上。

“親愛(ài)的老板，您在南極看冰山，我在出租屋看數(shù)字?！币晃恍聳|方員工在社交平臺(tái)上這樣回應(yīng)俞敏洪的全員信。11月16日，新東方迎來(lái)成立32周年紀(jì)念日，創(chuàng)始人俞敏洪身處南極發(fā)布內(nèi)部信，以“冰雪中的堅(jiān)守”為主題回顧創(chuàng)業(yè)歷程并展望未來(lái)。

這封本應(yīng)凝聚人心的信件，卻在員工中引發(fā)了一場(chǎng)意想不到的共情危機(jī)。全文17次提及“我”、5次提到“南極”，卻鮮有涉及員工當(dāng)下工作壓力的表述，讓正面臨績(jī)效壓力和加班困擾的員工難以共鳴。

01 語(yǔ)境錯(cuò)位：當(dāng)南極浪漫遭遇職場(chǎng)現(xiàn)實(shí)

俞敏洪的南極來(lái)信，從文學(xué)角度看是一篇充滿情懷的佳作。他站在地球的最南端，借助南極的純凈與堅(jiān)守來(lái)比喻新東方的企業(yè)精神。信中寫道：“南極的企鵝在潔白的冰雪世界里抱團(tuán)取暖”，以此鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)團(tuán)結(jié)。

然而，精心構(gòu)建的修辭遭遇了殘酷的現(xiàn)實(shí)語(yǔ)境。當(dāng)老板在南極抒發(fā)情懷時(shí)，北京的新東方員工正忙于應(yīng)對(duì)年底考核與加班。

一位教育板塊員工透露，紀(jì)念日當(dāng)天上完課還要連夜加班做續(xù)費(fèi)方案，看到信中對(duì)南極風(fēng)光的描述“只覺(jué)得諷刺”。

這種語(yǔ)境錯(cuò)位本質(zhì)上是一種溝通場(chǎng)景的失衡。俞敏洪講的是“意義”，員工關(guān)注的卻是“解決問(wèn)題”。老板談?wù)撃蠘O風(fēng)雪、初心價(jià)值觀、創(chuàng)業(yè)回憶，員工面對(duì)的卻是績(jī)效壓力、資源緊張、加班節(jié)奏。

在員工看來(lái)，南極的冰雪潔白、明媚的陽(yáng)光絲毫抵消不了北京的房租壓力。

位置本身就成為了一種信息。在傳播中，表達(dá)者的“位置”本身，就是信息的一部分。老板在南極看冰山發(fā)感悟，員工在工位盯KPI趕年底績(jī)效，這兩個(gè)畫面并置，就足以讓任何“初心”變味。

02 溝通單向性：17次“我”的隱形代價(jià)

細(xì)讀俞敏洪的全員信，一個(gè)顯著的特點(diǎn)是高頻的“我”字使用。全文中，“我”字出現(xiàn)了17次，這無(wú)形中塑造了一種高度個(gè)人化的敘事視角。

這種以第一人稱主導(dǎo)的溝通，盡管可能并非本意，卻在員工感受中形成了一種單向傾訴而非雙向?qū)υ挕．?dāng)員工在信中讀到的更多是老板的個(gè)人感悟與南極體驗(yàn)，而少有對(duì)自己日常壓力的認(rèn)同時(shí)，共情的橋梁便難以搭建。

俞敏洪在信中感謝了員工的默默耕耘、在講臺(tái)上揮灑汗水、在辦公室里挑燈夜戰(zhàn)，但這些表達(dá)被淹沒(méi)在了強(qiáng)烈的“我”的敘事中。

從管理溝通的角度看，有效的內(nèi)部溝通應(yīng)該是雙向的，能夠連接日常工作與戰(zhàn)略，讓員工理解他們的貢獻(xiàn)如何重要。

而過(guò)度使用“我”的溝通，則可能適得其反。

當(dāng)代職場(chǎng)中，特別是對(duì)于90后、00后員工，空洞的情懷已無(wú)法替代實(shí)際的支持。他們更關(guān)注的是“這跟我有什么關(guān)系”，而非宏大的企業(yè)家情懷。

當(dāng)董宇輝在直播間都不再講“阿拉斯加的鱈魚(yú)正躍出水面”，而是專注于貨品本身時(shí)，俞敏洪卻仍在講南極的企鵝，這種代際間的表達(dá)差異凸顯了溝通方式的時(shí)代斷層。

03 上行共情障礙：當(dāng)員工無(wú)法與老板共鳴

俞敏洪案例展現(xiàn)了一個(gè)典型的“上行共情”失敗現(xiàn)象。上行共情指的是下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生的共情，在健康的企業(yè)關(guān)系中，這種共情有助于建立良好的上下級(jí)關(guān)系和工作推進(jìn)。

然而，多重因素阻礙了這種共情的產(chǎn)生。

從員工角度看，當(dāng)員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)有認(rèn)知偏差、負(fù)性情緒和不當(dāng)?shù)男袨榉磻?yīng)時(shí)，會(huì)阻礙其上行共情。在俞敏洪的案例中，員工們顯然難以對(duì)一位正在南極旅游的老板產(chǎn)生共情，特別是當(dāng)他們自己正面臨繁重的工作壓力時(shí)。

從領(lǐng)導(dǎo)者角度，共情壁壘可能因保護(hù)權(quán)益、觀念束縛、機(jī)會(huì)稀缺而生成。這種壁壘會(huì)破壞合作關(guān)系，污染單位生態(tài)，削弱組織發(fā)展?jié)摿Α?/p>

在新東方的案例中，員工與老板現(xiàn)實(shí)體驗(yàn)的巨大落差，進(jìn)一步加厚了這層共情壁壘。

當(dāng)代職場(chǎng)環(huán)境中，一種被稱為“牛馬之交”的消極情緒正在蔓延。這個(gè)詞常被打工族用來(lái)調(diào)侃自身工作狀態(tài)，當(dāng)員工自稱“牛馬”時(shí)，是一種通過(guò)自我矮化來(lái)消解現(xiàn)實(shí)職場(chǎng)無(wú)力感的方式。

然而，當(dāng)這種自嘲被資本方或管理層無(wú)意中觸碰時(shí)，就容易引發(fā)反彈。打工人可以自稱“牛馬”，卻難以接受被稱之為“牛馬”，因?yàn)樽猿皫в忻鞔_的邊界感：話語(yǔ)權(quán)掌握在自己手中。

04 溝通改進(jìn)之道：如何不觸碰“牛馬”脆弱的神經(jīng)

俞敏洪的全員信風(fēng)波，為企業(yè)內(nèi)部溝通提供了寶貴的反思素材。要避免類似的共情危機(jī)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者在內(nèi)部溝通中應(yīng)考慮以下幾個(gè)關(guān)鍵原則：

強(qiáng)調(diào)整語(yǔ)境對(duì)齊。溝通表面看是“你說(shuō)了什么”，但真正起作用的是“你在哪說(shuō)，對(duì)誰(shuí)說(shuō)，在什么狀態(tài)下說(shuō)”。領(lǐng)導(dǎo)者需要確保自己的溝通場(chǎng)景與員工的理解語(yǔ)境能夠匹配。

在遠(yuǎn)程工作日益普及的今天，內(nèi)部溝通的最佳實(shí)踐要求我們“調(diào)整信息以適應(yīng)受眾”。對(duì)工程師有意義的內(nèi)容可能不適合銷售人員，對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者有啟發(fā)的內(nèi)容也可能不適合普通員工。

改變位置敘事。在傳播中，表達(dá)者的“位置”本身，就是信息的一部分。位置越高，表達(dá)空間越窄；你越強(qiáng)，大家越不允許你裝弱。

領(lǐng)導(dǎo)者需要意識(shí)到自己的位置差異，避免陷入“體驗(yàn)普通人”的敘事陷阱，就像影視颶風(fēng)Tim在相親角視頻中的翻車案例一樣。

聚焦受眾現(xiàn)實(shí)需求。有效的內(nèi)部溝通應(yīng)該能夠連接日常工作和戰(zhàn)略，讓員工了解他們的貢獻(xiàn)如何重要。當(dāng)員工面臨KPI和加班壓力時(shí)，他們更需要的是對(duì)實(shí)際困難的認(rèn)識(shí)和解決方案，而非遙遠(yuǎn)南極的企鵝故事。

建立雙向溝通渠道。內(nèi)部溝通不應(yīng)該是單向的信息傳遞，而應(yīng)該為對(duì)話和反饋創(chuàng)造空間。如果俞敏洪的信件不僅是分享，而是同時(shí)邀請(qǐng)員工分享他們的挑戰(zhàn)和想法，可能會(huì)產(chǎn)生不同的效果。

尊重員工自嘲邊界。打工人群體的“牛馬”自嘲是群體內(nèi)部的“黑暗口號(hào)”，而公共傳播需兼顧多元受眾情感接受度。

當(dāng)企業(yè)溝通無(wú)意中觸碰到這些敏感神經(jīng)時(shí)，容易引發(fā)對(duì)“商業(yè)缺乏共情”的抵觸。

對(duì)于仍在轉(zhuǎn)型路上探索的新東方，以及所有面臨類似挑戰(zhàn)的企業(yè)而言，這次共情危機(jī)的教訓(xùn)或許比南極的冰雪更值得銘記：能贏得人心的從來(lái)不是巧妙的梗，而是對(duì)人的看見(jiàn)與尊重。