日本啤酒市場里，麒麟曾經(jīng)是無可爭議的老大。市場份額長期接近六成，外界甚至覺得它“穩(wěn)得不能再穩(wěn)”。可1987年，朝日啤酒突然端出一款“ASAHI SUPERDRY”——干爽、輕口味、一下?lián)糁辛舜蟊娢队X。有人說這是“核彈頭級別”的新品，因為它上市后，整個市場的風(fēng)向都變了。

　　麒麟一下被打懵了。原來的主力產(chǎn)品變得老氣，銷量下滑得肉眼可見。公司內(nèi)部開始急，一句“必須反擊”成了高層的口頭禪。

　　負(fù)責(zé)這個反擊任務(wù)的人，是當(dāng)時只有39歲的市場部負(fù)責(zé)人前田仁。一個不太守規(guī)矩、卻擅長把事情做成的人。

　　前田接到任務(wù)后的第一步，是把不同部門的人抓到一個團(tuán)隊里——廣告公司的人、設(shè)計師、工廠的技術(shù)工程師，一個不落。他的邏輯很簡單：打新仗，不能只讓辦公室的人悶頭討論，要把懂技術(shù)的、懂美學(xué)的、懂市場的全湊在一起。

　　被調(diào)來的工程師舟渡原本穿著工廠工作服，對著發(fā)酵罐和儀表盤過日子，突然來到東京、穿上西裝，整個人都是懵的。但他很快發(fā)現(xiàn)，前田身上有種奇怪的力量：說話直，但對人很尊重；對上不害怕，對下不壓人；不喜歡在會議室空想，整天帶團(tuán)隊去跑酒吧、問賣場、問廚師和調(diào)酒師，從現(xiàn)場找靈感。

　　團(tuán)隊在大量訪談和試飲后，逐漸抓到了一個方向：既然朝日已經(jīng)把“干爽口味”做到極致，麒麟不能再跟著模仿，必須回到最基本的味道，做一款“純粹好喝”的啤酒。

　　怎么做到“純粹”？技術(shù)人員解釋了一個關(guān)鍵點：啤酒最初過濾出的麥汁叫“一番搾り”，品質(zhì)最好；再次加熱水過濾的叫“二番搾り”，品質(zhì)更普通。通常啤酒都是兩者混合，這樣產(chǎn)量高、成本穩(wěn)。

　　那如果只用第一道出來的麥汁，會不會更好喝？

　　這個想法乍聽簡單，卻幾乎推翻了整個生產(chǎn)邏輯。工程師都急了：只用“一番搾り”，產(chǎn)量會暴跌，成本會飆升，“一滴麥汁一滴血”，在日本這種酒稅高的地方，這等于拿工廠開刀。

　　但消費(fèi)者測試后，結(jié)果很干脆：只用初榨麥汁釀造的啤酒，口感確實更干凈、更順口，喜歡的人遠(yuǎn)多于預(yù)期。

　　前田咬牙決定——賭一把。

　　這里的風(fēng)險很大。工廠不滿，企劃部門也想推自己的方案，甚至找上麥肯錫組成團(tuán)隊和前田團(tuán)隊“內(nèi)部競爭”。那幾年麒麟內(nèi)部的權(quán)力斗爭正激烈，有人把自己部門的計劃當(dāng)作升遷跳板，把前田團(tuán)隊當(dāng)成擋路石。公司里甚至有個被稱作“麒麟的拉斯普京”的企劃高層，明里暗里都在推自己的項目。

　　最終通過多輪測試，前田團(tuán)隊的“只用初榨麥汁的啤酒”大幅領(lǐng)先對手方案。只是接下來到了最敏感的問題——定價。

　　高層一開始決定把新啤酒做成“高端款”，也就是比普通啤酒更貴，這樣成本壓力小一點。對大部分上班族來說，高端啤酒只能偶爾喝，根本不可能成為真正的主力產(chǎn)品。

　　舟渡急壞了。前田也急。他們知道，如果想反擊朝日，這款啤酒必須和普通啤酒一樣的價格，才能真正進(jìn)入市場主戰(zhàn)場。

　　但前田只是一名39歲的部長，按理說沒資格挑戰(zhàn)生產(chǎn)和經(jīng)營高層的決定。

　　他硬著頭皮找到了公司最高層——社長本山英世。一場十分鐘的單獨(dú)對話里，他把最關(guān)鍵的話講了出來：

　　“如果我們要贏，就必須以普通價格推出。否則永遠(yuǎn)追不上SUPERDRY。風(fēng)險我承擔(dān)?！?/p>

　　本山最終拍板：按普通價格上市。

　　這個決定，直接改寫了麒麟的命運(yùn)。

　　接下來就是命名。團(tuán)隊在帝國酒店包了一個套房，從傍晚開會到凌晨，便條貼得滿墻。最初的候選名字很多，都不夠有力。夜里快亮的時候，有人提議：“既然最大特點就是初榨麥汁，不然就叫‘一番搾り’？”

　　有人反對，說像清酒。但隨著討論深入，這個名字逐漸顯得踏實、有力，也最能表達(dá)“純粹”的特點。清晨到來時，全場沒人再反對。

　　就是它：“麒麟一番搾り”。

　　這款產(chǎn)品上市后，很快就成了日本啤酒市場的新支點。銷量不斷攀升，和朝日展開真正的對抗。它不僅把麒麟從低迷狀態(tài)中拉回來，也重新定義了大眾對啤酒“純度”和“風(fēng)味”的認(rèn)知。

　　然而故事并沒有傳統(tǒng)商業(yè)傳記里那種“從此一路升遷”。產(chǎn)品成功不久，前田卻被調(diào)離核心部門，派去規(guī)模很小的葡萄酒業(yè)務(wù)部，幾乎被視為“被冷處理”。后來多年，內(nèi)部人士也不斷透露，當(dāng)年的競爭團(tuán)隊和某些部門對他懷恨在心，趁機(jī)把他調(diào)走。

　　即便如此，前田后來依舊在麒麟體系內(nèi)創(chuàng)造了“淡麗”“GREEN LABEL”“冰結(jié)”等多款爆品，并最終當(dāng)上Kirin Beverage社長。

　　他的風(fēng)格——敢說、不裝、尊重專業(yè)、尊重創(chuàng)作者、堅持產(chǎn)品體驗——也被許多人視為當(dāng)時麒麟最珍貴的文化。

　　從商業(yè)角度看，“一番搾り”的誕生是日本企業(yè)史上一堂經(jīng)典案例課：

　　面對競爭，對手新打法不能用舊習(xí)慣應(yīng)對。

　　顧客的真實體驗往往比組織內(nèi)部的邏輯更重要。

　　在大型老牌公司里，敢于打破部門邊界、說真話的人往往最危險，但他們也最可能創(chuàng)造新價值。

　　決策者愿不愿意承擔(dān)風(fēng)險，常常決定了產(chǎn)品能否成為爆品。

　　麒麟的逆襲，并不是“公司醒悟”，而是一個39歲的中層，在政治壓力、工廠反對、同行競爭、企劃部門牽制的四面壓力下，仍然堅持要做“真正好喝的東西”。

　　一番搾り之所以能成為時代產(chǎn)品，不僅因為它好喝，也因為它背后那股“在僵硬結(jié)構(gòu)里硬擠出一條路”的力量，至今仍讓人難忘。