總第4400期

作者 |餐飲老板內參內參君

搶灘6000億“校園市場”

塔斯汀先手布局

2025年的餐飲行業(yè)深陷“結構性調整”的陣痛。國家統(tǒng)計局最新數(shù)據(jù)顯示，2025年1-9月，全國餐飲收入40989億元，同比上升3.3%，增速大幅放緩。中國烹飪協(xié)會表示，餐飲業(yè)表現(xiàn)指數(shù)已連續(xù)13個月低于中性水平，行業(yè)整體承壓。

在這個形勢下，頭部品牌們通過“錯位競爭”尋找增量市場。高校市場正是這片壓力場中崛起的 “新增量”。

中國烹飪協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，全國餐飲連鎖率已達34.3%，但學校周邊餐飲的連鎖率僅為17.5%，不足整體水平的一半。可見，校園餐飲市場尚未被充分開發(fā)，仍是一片潛力巨大的藍海。

巨頭們直接砸下真金白銀，打響校園餐飲爭奪戰(zhàn)。阿里推出全新業(yè)務“飽唄運力”，整合校內資源，為高校師生提供即時配送服務；美團也在不久前推出“校園mini倉”，布局校內“分鐘級送達”的運力。為了爭奪校園用戶心智，平臺補貼大戰(zhàn)再度升級，餓了么狂砸500億元補貼，美團則持續(xù)派發(fā)大額優(yōu)惠券。

巨頭爭奪戰(zhàn)之下，餓了么披露的“高校年訂單量超10億單”數(shù)據(jù)，更是印證了校園市場的爆發(fā)力。

與此同時，餐飲各細分賽道頭部玩家也集體加速“入?！?。快餐賽道的塔斯汀、老鄉(xiāng)雞，火鍋品類的海底撈，茶咖領域的瑞幸、蜜雪冰城等各細分賽道的頭部品牌，都在加快腳步搶灘校園店 。

2024年被業(yè)內稱為“校園餐飲元年”。在這之后，高校餐飲市場進入了迅猛增長階段。《2025-2031年中國高校餐飲市場全景調查與發(fā)展趨勢研究報告》顯示，高校餐飲的市場規(guī)模從2021年的3672億元增長至2023年的4832億元，年復合增長率高達31.6%，2024年，市場規(guī)模進一步提升至5440億元，并有望在2025年突破6000億元大關。

在這場近6000億規(guī)模的 “搶灘戰(zhàn)” 中，塔斯汀無疑是 “先行者”。早在2019年，塔斯汀便開出第一家校園店。餐里眼數(shù)據(jù)顯示，截至2025年10月，塔斯汀在全國加盟門店已突破1萬家，校園店占比超8.98%。

能實現(xiàn)如此規(guī)模的擴張，離不開其精準適配校園場景的拓店策略。塔斯汀的高校店涵蓋了65㎡及以上的標準店，甚至 40㎡左右的檔口店，這種 “輕量、高效、低成本” 的布局思路，既貼合高校場地資源有限的實際情況，又能通過精簡空間降低租金與運營成本。

另一個核心支撐，在于塔斯汀完善的供應鏈管理體系。一來，依托標準化的原材料采購體系與統(tǒng)一的產(chǎn)品制作標準，塔斯汀從源頭確保了每一家校園店的漢堡胚、餡料等核心食材品質穩(wěn)定；二則是“強供應鏈支撐的輕廚房模式”，能有效控制成本，提升整體運營效率。

塔斯汀構建的供應鏈體系實現(xiàn)了“兵馬未動，糧草先行”的優(yōu)勢，再進一步通過校園店的規(guī)?；瘮U張進一步放大采購與配送的規(guī)模效應，反過來降低運營成本 。這種拓店的正向循環(huán)，讓塔斯汀在校園賽道的擴張既快且穩(wěn)，持續(xù)鞏固其先發(fā)優(yōu)勢。

校園“漢堡熱”！

塔斯汀成大學生“心頭好”

塔斯汀在校園市場的成功突圍，核心在于精準定向年輕消費群體——“年輕人即未來”已成為餐飲業(yè)共識。而塔斯汀天然具備與年輕人對話的基因，這為其進軍校園提供了勢能。

《2024中國漢堡行業(yè)白皮書》顯示，中國漢堡消費者中，30歲以下人群占比高達35%，18-25歲的大學生和職場新人更是核心消費力量。他們追求新鮮感、注重文化認同與性價比，更樂于為情感共鳴和社交體驗買單。

學生消費需求與品牌特性高度重合，讓塔斯汀在校園快速滲透。作為塔斯汀的首批校園加盟商之一，陳校對學生群體消費需求感受頗深。“學生群體就是塔斯汀的核心客群，增長確定性很強。”陳校加盟的高校店剛開業(yè)不久就排起了長隊。

陳校迅速復制第一家店的經(jīng)驗，陸續(xù)開設了十幾家高校店，幾乎每家都延續(xù)了首店的勢頭。因此，他在圈子里被稱為“餐飲高校王”。

經(jīng)營校園店需克服一個“老大難”。學生用餐時間高度集中，午餐、晚餐及周末的 “短高峰” 里，很容易出現(xiàn)出餐慢、服務斷層問題。陳校的解決方案是“常規(guī)軍 + 特種兵” 人才梯隊模式。一方面提高高校店員工篩選標準，強化技能培訓以提升單人次服務效率；另一方面通過更優(yōu)厚的薪資待遇穩(wěn)定團隊，確保高峰時段人力充足。

克服了“高峰缺人、閑時浪費”這一痛點 ，即便在下課鈴響后的“極端高峰”，門店也能快速響應擁擠的單量，保證“手搟現(xiàn)烤”核心競爭力，讓開業(yè)的火爆延續(xù)成長期復購習慣。

由此來看，先靠“品牌勢能”打開校園店市場，結合加盟商的“精細化運營”落地，這套“品牌與運營”雙管齊下的策略，為所有想進入校園店的餐飲品牌提供了破局思路。

依托品牌聲量、親民的價格和穩(wěn)定的品質，塔斯汀迅速在校園贏得口碑。加盟商張先生也見證了高校市場的爆發(fā)力：“高峰時段訂單量驚人，我的店曾創(chuàng)下1小時300單的紀錄！”

學生們的喜愛更直觀地體現(xiàn)在社交平臺：

“午飯想吃塔斯??？根本擠不進去！”
“食堂開了塔斯?。〕贸猿瑦?！”
“再也不用跑大學城買塔斯汀了！”

對塔斯汀而言，深耕校園的價值遠不止于“當下的熱銷”，更在于“未來的沉淀”。一方面，大學生作為核心年輕消費群體，對新事物接受度高、社交分享意愿強。塔斯汀持續(xù)發(fā)力，逐步積累起忠實的“塔粉”，在社交媒體上形成了獨特的“塔友圈”。據(jù)悉，塔斯汀微信小程序會員數(shù)已突破2.8億，全網(wǎng)社交媒體粉絲總量也超過3108萬。

另一方面，塔斯汀通過校園場景，在學子心中深植品牌心智的“種子”。當這些學生步入社會、消費能力提升后，早期建立的品牌好感度將自然轉化為長期消費的“基本盤”。

在外部市場步入“存量競爭”的當下，校園市場堪稱“唯一持續(xù)增長的人口紅利池”。塔斯汀以年輕化基因切入校園、憑借高占比門店夯實布局，本質上是在為品牌儲備未來十年的消費增量。

塔斯汀如何“硬控”年輕人？

在競爭激烈的漢堡市場，塔斯汀是如何成功俘獲年輕群體，尤其是校園人群？其背后是一套圍繞產(chǎn)品、食安、定價、營銷多個維度的系統(tǒng)性經(jīng)營邏輯。

其一，是產(chǎn)品破局，以“中國味”打造差異化記憶點，建立競爭壁壘。塔斯汀的產(chǎn)品并沒有停留在“好吃”，而是強調“差異化的好吃”。品牌的“手搟現(xiàn)烤堡胚”，融合了中式面點工藝，入口外脆內韌，更貼近國人對“好吃的主食”的口感期待。

同時，品牌持續(xù)推出本土風味創(chuàng)新，如北京烤鴨中國漢堡、避風塘蟹味柳中國漢堡等本土風味創(chuàng)新產(chǎn)品，既強化了“中國漢堡”定位，也喚起了年輕消費者的文化認同感。這種產(chǎn)品創(chuàng)新不僅成為品牌的天然傳播點，也構建了難以復制的競爭壁壘。

其二，是食安背書，構建“可感知的信任”。當下的年輕人越來越關注食品安全，希望餐廳透明化，讓消費者有更多知情權。塔斯汀通過明檔廚房、原材料溯源機制等一系列舉措，建立起年輕人尤為關注的食品安全信任體系。

在管理體系上，塔斯汀構建了一套覆蓋全鏈條的系統(tǒng)化、科學化食安管控方案。比如，品牌制定了詳細的食品安全排查清單；落實“日管控、周排查、月調度”的動態(tài)管理機制；建立了包含門店自檢、區(qū)域巡檢、總部飛行檢查及線上智能監(jiān)測在內的多維度檢查體系。

據(jù)資料顯示，2024年，塔斯汀的近百人專業(yè)稽核團隊完成了3.6萬余次實地檢查，累計稽核時長超4.1萬小時；線上監(jiān)控團隊同步實施動態(tài)監(jiān)管，累計完成2.2萬余次實時視頻巡檢，形成全鏈條、無死角的食品安全管理閉環(huán)。

此外，塔斯汀積極履行行業(yè)責任，不僅加入相關食品安全協(xié)會，更深度參與行業(yè)標準建設。2024年，塔斯汀作為重要參與者，參與制定了《餐飲業(yè)外送服務操作規(guī)范》（行業(yè)標準）與《預制調理肉制品》（團體標準）兩項關鍵規(guī)范，以實際行動強化食品安全管控，持續(xù)提升服務品質，切實保障消費者權益。

其三，是定價適配，錨定學生消費區(qū)間，用“質價比”撬動高頻復購。由于學生群體對價格的敏感度比較高，塔斯汀通過套餐化、組合優(yōu)惠的方式實現(xiàn)“高頻復購”。例如15-25元的主力套餐價格帶，精準匹配大學生一餐預算，同時借助會員日、秒殺券、開學季等不斷推出優(yōu)惠活動。

其四，是營銷破圈，通過情感共鳴，實現(xiàn)深度綁定。塔斯汀深刻理解Z世代的圈層文化特性，積極擁抱“谷子經(jīng)濟”，與國漫 IP 聯(lián)名、打造二次元活動等。由此實現(xiàn)和年輕人心智的同頻共振，把“短期流量” 沉淀為 “長期品牌資產(chǎn)”。

比如，品牌相繼與《巴啦啦小魔仙》《狐妖小紅娘》《天官賜?！贰断惭蜓蚺c灰太狼》等多部具有廣泛影響力的國產(chǎn)動漫開展合作，精準切入年輕人的興趣圈層，引發(fā)粉絲拍照打卡，自然帶動小紅書、抖音傳播。

再比如，近日塔斯汀參與了新浪微博主辦的“湘當Chill生活節(jié)”，將ACG圈層社交貨幣的盲盒文化作為突破口，憑借使用品牌IP打造的“塔獅次元盲盒紅包”，吸引了大量年輕受眾參與互動，相關話題#長沙二次元碰上塔獅盲盒迅速登上微博同城熱搜榜，讓塔斯汀快速拉近與Z世代的距離。

通過產(chǎn)品差異化、食安透明化、精準定價和情感營銷，塔斯汀不僅增強了學生客群的粘性，更實現(xiàn)了與Z世代的深度情感綁定。品牌溝通從“單向輸出”升級為“雙向共鳴”，持續(xù)深化在年輕圈層的心智占領，在漢堡賽道持續(xù)吸引年輕客群。

小結

過去餐飲競爭拼“選址”，現(xiàn)在拼“人群”。只有抓住“未來客群”，持續(xù)粘住這部分消費者，才能讓復購成為常態(tài)，品牌獲得持續(xù)增長。

餐里眼數(shù)據(jù)顯示，麥當勞校園店占比僅約3%，而塔斯汀的校園店占比已突破9%。數(shù)字背后，不僅是塔斯汀對高校市場的重視，更印證了其“差異化破局”策略效果。

如今，塔斯汀中國漢堡品牌已經(jīng)成長為餐飲行業(yè)“現(xiàn)象級黑馬”，“扎根年輕客群、兼顧短期增量與長期沉淀” 的策略，正是品牌從漢堡賽道突圍，領跑中國漢堡的一大關鍵。