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HRTech概述：過去兩年，HR 的討論幾乎都圍繞著“AI 會不會取代 HR”、“AI 能不能提升 HR 的效率”，但在技術(shù)快速落地的背后，有一個更關(guān)鍵、卻普遍被忽視的現(xiàn)實(shí)正在發(fā)生——AI 治理（AI Governance）正成為企業(yè)組織能力的新核心，而 HR 在其中既是最大缺席者，也是最大受益者。

最新發(fā)布的《AI Governance Profession Report 2025》給出了一個清晰信號：AI 治理正在從“技術(shù)問題”變成“組織問題”；從“法律合規(guī)”變成“人才與文化變革”。這篇文章將帶你從 HR 的角度，看懂這波變化到底意味著什么。

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引言：從AI熱議到HR的現(xiàn)實(shí)困境

企業(yè)高層對人工智能（AI）的期待與日俱增，而人力資源（HR）領(lǐng)導(dǎo)者則陷入了一場日益嚴(yán)峻的現(xiàn)實(shí)困境。在這場變革中，HR的角色正被他人定義，而影響這一全新權(quán)力格局的窗口期正在迅速關(guān)閉。這已不僅是關(guān)于效率工具的討論，而是一場關(guān)乎HR未來戰(zhàn)略價值的生存之戰(zhàn)。

權(quán)威機(jī)構(gòu)IAPP最新發(fā)布的**《2025年AI治理專業(yè)報(bào)告》**用冰冷的數(shù)據(jù)敲響了警鐘。報(bào)告顯示，高達(dá)77%的公司已在著手AI治理，且對47%的公司而言，這已是排名前五的戰(zhàn)略要務(wù)。

這已不再是邊緣議題，而是企業(yè)的核心戰(zhàn)場。更值得警惕的是，報(bào)告揭示了一個驚人的事實(shí)：近乎所有企業(yè)（98%）都預(yù)計(jì)需要增聘員工來應(yīng)對AI治理的需求。這不僅是一個合規(guī)挑戰(zhàn)，更是一個迫在眉睫、規(guī)模龐大的組織與人才挑戰(zhàn)。

然而，HR在這場游戲中身在何處？正如HR Rebooted的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官M(fèi)ichelle Strasburger所指出的：“作為組織政策的守護(hù)者，設(shè)計(jì)和實(shí)施能夠平衡團(tuán)隊(duì)、降低風(fēng)險并驅(qū)動最大商業(yè)影響的AI戰(zhàn)略與治理，是HR的責(zé)任與榮幸?！爆F(xiàn)實(shí)卻不容樂觀。數(shù)據(jù)表明，AI治理的版圖正在被劃分，而HR卻可能被排除在外。

本文將深入解讀這份權(quán)威報(bào)告，為您揭示四個可能顛覆HR傳統(tǒng)認(rèn)知的“真相”。我們將不僅呈現(xiàn)數(shù)據(jù)，更會深度剖析“這對HR意味著什么”，并提供切實(shí)可行的“HR行動指南”，幫助您抓住這稍縱即逝的機(jī)會，從規(guī)則的被動接受者，轉(zhuǎn)變?yōu)槠髽I(yè)負(fù)責(zé)任AI生態(tài)的關(guān)鍵架構(gòu)師。

1. 洞察一：反直覺的“治理先行”策略已成主流，等待觀望等于落后

傳統(tǒng)觀念是“先應(yīng)用，后治理”——引入新技術(shù)，待問題出現(xiàn)后再制定管理政策。然而，《2025年AI治理專業(yè)報(bào)告》揭示了一種全新的、更具前瞻性的主流模式，這對HR規(guī)劃未來工作方式發(fā)出了明確的信號：游戲規(guī)則已經(jīng)改變。

報(bào)告中最令人驚訝的發(fā)現(xiàn)之一是，“治理先行 (governance first)”已成為一種普遍的企業(yè)策略。數(shù)據(jù)顯示，在那些尚未使用AI的企業(yè)中，已有高達(dá)30%啟動了AI治理的相關(guān)工作。

這對HR意味著什么？這徹底顛覆了HR部門的傳統(tǒng)工作模式。HR習(xí)慣于在新的軟件或工具引入后，才開始制定配套的使用政策。但AI的系統(tǒng)性風(fēng)險——從招聘歧視到績效評估偏見——要求HR必須轉(zhuǎn)變思維。我們不能再等到AI工具在全公司鋪開后才被動地“打補(bǔ)丁”，而必須在技術(shù)大規(guī)模部署前就深度介入，參與頂層設(shè)計(jì)，確?！耙匀藶楸尽钡脑瓌t從一開始就嵌入AI應(yīng)用的DNA中。

HR的行動指南：從“被動響應(yīng)者”到“主動設(shè)計(jì)者”HR領(lǐng)導(dǎo)者必須將AI治理前置，將角色從政策的執(zhí)行者轉(zhuǎn)變?yōu)橐?guī)則的設(shè)計(jì)者。

發(fā)起風(fēng)險評估：在企業(yè)計(jì)劃引入任何新的HR Tech或AI工具（如AI簡歷篩選、員工情緒分析軟件）之前，主動聯(lián)合IT、法務(wù)及合規(guī)部門，共同發(fā)起全面的風(fēng)險與影響評估。

嵌入政策框架：將AI倫理和負(fù)責(zé)任的使用原則，提前整合進(jìn)現(xiàn)有的管理框架中。修訂《員工手冊》、招聘政策和績效管理流程，明確AI工具使用的邊界和規(guī)范。

學(xué)習(xí)行業(yè)先例：全球人才公司Randstad的案例極具啟發(fā)性。他們很早就意識到AI在招聘這一高風(fēng)險領(lǐng)域應(yīng)用的潛在影響，因此早在2019年就著手定義了一套AI原則，確保其技術(shù)應(yīng)用從一開始就走在合規(guī)與道德的軌道上。

將治理前置，不僅是風(fēng)險規(guī)避，更是戰(zhàn)略遠(yuǎn)見。當(dāng)HR完成了這一步，下一個問題自然浮現(xiàn)：這項(xiàng)關(guān)鍵工作，究竟由誰來主導(dǎo)？

2. 洞察二：AI治理并非HR的“獨(dú)角戲”，而是需要主動融入的“跨職能聯(lián)盟”

明確AI治理的組織歸屬和HR在其中的定位，是確保其發(fā)揮影響力的前提。然而，報(bào)告數(shù)據(jù)給出的答案可能會讓許多HR感到警醒。

當(dāng)被問及哪個部門對AI治理負(fù)有主要責(zé)任時，報(bào)告顯示，目前的主導(dǎo)者是隱私部門 (22%)、法務(wù)與合規(guī)部門 (22%)以及IT部門 (17%)。一個最刺眼的數(shù)據(jù)是：沒有任何一家受訪企業(yè) (0%) 將HR列為主要負(fù)責(zé)部門。

這對HR意味著什么？這是一個強(qiáng)烈的信號：盡管AI的應(yīng)用深刻影響著組織的“人”，但HR在企業(yè)的AI治理架構(gòu)中并非天然的核心玩家。然而，這并非意味著HR已被邊緣化。報(bào)告同時強(qiáng)調(diào)，構(gòu)建AI治理體系需要一個“村莊的共同努力 (it takes a village)”。更重要的是，數(shù)據(jù)顯示，有21%的企業(yè)預(yù)計(jì)HR部門將在未來承擔(dān)更多的AI治理職責(zé)。更深層次的數(shù)據(jù)揭示了一個關(guān)鍵趨勢：在更成熟、規(guī)模更大的AI治理團(tuán)隊(duì)中，HR的角色變得愈發(fā)重要。當(dāng)治理團(tuán)隊(duì)規(guī)模達(dá)到11-20人時，HR的參與預(yù)期躍升至33%；當(dāng)團(tuán)隊(duì)規(guī)模為21-30人時，這一比例更是高達(dá)50%。這正是HR主動出擊、確立自身價值的戰(zhàn)略機(jī)遇期。

HR的行動指南：采取“聯(lián)盟策略”，而非爭奪“所有權(quán)”HR的最佳策略不是去爭奪AI治理的“所有權(quán)”，而是成為這個跨職能聯(lián)盟中不可或缺的“粘合劑”與“賦能者”。

鍛造正式合作機(jī)制：主動與法務(wù)、IT、隱私和安全等部門建立合作關(guān)系。報(bào)告指出，39%的公司已經(jīng)設(shè)立了AI治理委員會，HR應(yīng)積極爭取成為其中的核心成員，貢獻(xiàn)在員工關(guān)系、組織文化和道德倫理方面的專業(yè)視角。

主導(dǎo)AI素養(yǎng)提升：發(fā)揮HR在組織變革管理、內(nèi)部溝通和員工培訓(xùn)方面的核心優(yōu)勢，主導(dǎo)全員的AI素養(yǎng)（AI Literacy）提升計(jì)劃。TELUS公司的實(shí)踐堪稱典范，他們通過向所有團(tuán)隊(duì)成員提供數(shù)據(jù)和AI掃盲項(xiàng)目，并建立一個由業(yè)務(wù)部門專家組成的“數(shù)據(jù)管家 (data stewards)”網(wǎng)絡(luò)，成功地將治理文化滲透到業(yè)務(wù)的方方面面。

擁抱跨部門協(xié)作的復(fù)雜性：正如Credo AI的創(chuàng)始人兼首席執(zhí)行官Navrina Singh所觀察到的，接受當(dāng)前治理結(jié)構(gòu)的分散性，并從中找到合作的切入點(diǎn)。

當(dāng)HR成功融入這個聯(lián)盟后便會發(fā)現(xiàn)，真正的挑戰(zhàn)不僅在于“由誰來做”，更在于“需要什么樣的人來做”，而這恰恰是HR可以掌握主動權(quán)的關(guān)鍵所在。

3. 洞察三：真正的AI人才缺口，是既懂技術(shù)又懂合規(guī)的“治理專家”

在AI時代，當(dāng)企業(yè)熱議“AI人才搶奪戰(zhàn)”時，目光大多聚焦于算法工程師。然而，報(bào)告揭示了人才缺口的另一面——一個對HR而言更具戰(zhàn)略價值的新戰(zhàn)場。

數(shù)據(jù)顯示，23.5%的受訪者表示，找到合格的AI專業(yè)人才是交付AI項(xiàng)目的一大挑戰(zhàn)。報(bào)告進(jìn)一步解釋，這里所指的“合格人才”并非技術(shù)開發(fā)者，而是那些能夠駕馭和管控AI風(fēng)險的復(fù)合型人才——即**“AI治理專業(yè)人才 (AI governance professionals)”。他們不僅需理解AI技術(shù)，更要具備治理、風(fēng)險和合規(guī)（GRC）的深厚知識，并能將復(fù)雜的法律要求轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部可執(zhí)行的政策。而前文提到的98%的企業(yè)預(yù)計(jì)需要增聘AI治理人員**，更是將這一人才缺口的巨大規(guī)模暴露無遺。

這對HR意味著什么？這一發(fā)現(xiàn)直接將AI治理的挑戰(zhàn)與HR的核心職能——人才戰(zhàn)略、招聘與發(fā)展——緊密聯(lián)系起來。既然HR在治理所有權(quán)上（洞察二）處于劣勢，那么其最強(qiáng)大的戰(zhàn)略反擊就是成為這一稀缺人才的獨(dú)家供應(yīng)商。HR的戰(zhàn)場不能局限于“如何用AI工具”，更要上升到戰(zhàn)略層面，思考“如何為公司儲備管理AI的人”。這為HR提供了一個從后臺支持走向前臺戰(zhàn)略賦能的絕佳機(jī)會。

HR的行動指南：將“AI治理人才”納入戰(zhàn)略性勞動力規(guī)劃HR部門應(yīng)立即行動，將這一新興的人才類別納入其戰(zhàn)略性勞動力規(guī)劃（Strategic Workforce Planning）中。

修訂招聘標(biāo)準(zhǔn)：在招聘法務(wù)、合規(guī)、IT等相關(guān)崗位時，將AI治理知識或相關(guān)認(rèn)證（如報(bào)告中提到的AIGP認(rèn)證）作為優(yōu)先考慮或必備條件。

啟動內(nèi)部“增能 (upskilling)”項(xiàng)目：與其向外苦苦尋覓，不如向內(nèi)挖掘潛力。為公司現(xiàn)有的隱私、法務(wù)、風(fēng)險管理等領(lǐng)域的員工設(shè)計(jì)專項(xiàng)培訓(xùn)，幫助他們補(bǔ)充AI知識，使其成長為內(nèi)部的AI治理專家。IBM正是通過抽調(diào)不同背景的專家組建核心團(tuán)隊(duì)，并對業(yè)務(wù)部門的合規(guī)專員進(jìn)行系統(tǒng)性培訓(xùn)，成功構(gòu)建了其治理能力。

明確HR的監(jiān)督角色：HR必須認(rèn)識到自身在確保AI合規(guī)使用與維護(hù)員工信任方面的關(guān)鍵角色。正如Upright HR創(chuàng)始人Brian Kosicki所強(qiáng)調(diào)的：

即便擁有了合適的專才，若沒有足夠的權(quán)威，他們的努力也可能付諸東流。這便引出了第四個，也是關(guān)乎成敗的洞察。

4. 洞察四：領(lǐng)導(dǎo)力層級比部門歸屬更重要，高級別負(fù)責(zé)人是信心的關(guān)鍵

對于AI治理這樣一項(xiàng)需要打破部門壁壘的復(fù)雜項(xiàng)目，其成功的決定性因素往往不是技術(shù)或流程，而是領(lǐng)導(dǎo)層的支持和清晰的問責(zé)機(jī)制。報(bào)告中的一組數(shù)據(jù)有力地證明了這一點(diǎn)，也為CHRO向董事會建言提供了強(qiáng)有力的論據(jù)。

數(shù)據(jù)顯示，總體而言，52%的企業(yè)對遵循《歐盟AI法案》等嚴(yán)格法規(guī)有信心。但當(dāng)我們將負(fù)責(zé)人的級別考慮在內(nèi)時，情況發(fā)生了戲劇性的變化：當(dāng)公司最高級別的AI治理負(fù)責(zé)人是高級副總裁（SVP）或以上級別時，這一信心比例飆升至71%！

這對HR意味著什么？這一發(fā)現(xiàn)的深刻含義在于：AI治理的成功與否，并不完全取決于它被安置在哪個具體部門，而更多地取決于負(fù)責(zé)人的級別、其所能調(diào)動的資源以及其在組織中的話語權(quán)。高級別領(lǐng)導(dǎo)的直接參與，能確保AI治理被視為一項(xiàng)嚴(yán)肅的戰(zhàn)略要務(wù)，而非一個孤立的、僅為應(yīng)付檢查的合規(guī)任務(wù)。

HR的行動指南：在公司治理層面推動建立清晰的問責(zé)制作為公司高管團(tuán)隊(duì)的一員，首席人力資源官（CHRO）應(yīng)從更高層級的公司治理角度出發(fā)，推動建立強(qiáng)有力的AI治理問責(zé)機(jī)制。

任命高級別負(fù)責(zé)人：向CEO和董事會明確建議，應(yīng)任命一位SVP或更高職級的負(fù)責(zé)人來統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)公司的AI治理工作，確保其擁有跨部門的決策權(quán)和資源調(diào)配能力。

融入高管績效考核：為了確保AI治理得到持續(xù)的關(guān)注和投入，應(yīng)推動將AI治理的進(jìn)展和關(guān)鍵風(fēng)險指標(biāo)，納入高管團(tuán)隊(duì)的績效考核（KPIs）體系中。

以身作則，加強(qiáng)HR領(lǐng)域的監(jiān)督：HR自身在人才招聘等領(lǐng)域使用AI時，由于涉及高風(fēng)險決策，更需要高級別的監(jiān)督。可以借鑒Randstad的經(jīng)驗(yàn)，他們不僅設(shè)立了AI指導(dǎo)委員會進(jìn)行戰(zhàn)略決策，還成立了獨(dú)立的數(shù)據(jù)道德咨詢委員會來審視倫理問題，構(gòu)建了多層次的治理架構(gòu)。

當(dāng)治理的問責(zé)機(jī)制在最高層得以確立，AI治理才能真正從紙面走向?qū)嵺`。

HR的戰(zhàn)略抉擇——做規(guī)則接受者還是規(guī)則制定者？

數(shù)據(jù)描繪了一幅清晰的圖景：AI治理的架構(gòu)正在被快速搭建，無論HR是否參與其中。這是一個**“治理先行”（洞察一）的時代，由一個HR目前“所有權(quán)”為零的“跨職能聯(lián)盟”（洞察二）所主導(dǎo)，這個聯(lián)盟由高級別領(lǐng)導(dǎo)**（洞察四）掛帥，并且他們正迫切地尋找市場上極度稀缺的**“治理專家”**（洞察三）。這并非又一項(xiàng)合規(guī)任務(wù)，而是關(guān)乎企業(yè)未來組織形態(tài)的架構(gòu)性工程。

面對這股浪潮，HR正站在一個關(guān)鍵的戰(zhàn)略十字路口。您的選擇不再是成為“旁觀者”還是“架構(gòu)師”，而是成為“規(guī)則的接受者”還是“規(guī)則的制定者”。您可以被動地等待其他部門制定好規(guī)則后去學(xué)習(xí)和執(zhí)行，也可以主動出擊，利用HR在組織文化、人才發(fā)展和道德倫理方面的獨(dú)特優(yōu)勢，成為這場變革中不可或缺的核心力量。

正如萬事達(dá)卡（Mastercard）的首席隱私與數(shù)據(jù)責(zé)任官Caroline Louveaux所言，這不僅是責(zé)任，更是機(jī)遇：

“我們已將負(fù)責(zé)任的AI融入創(chuàng)新流程，并專注于提升AI素養(yǎng)，以確保組織各層級都為AI做好了準(zhǔn)備?！覀兤诖c該領(lǐng)域的合作伙伴共同努力，從而建立信任，讓AI惠及世界各地的每一個人。” — Caroline Louveaux, Chief Privacy and Data Responsibility Officer at Mastercard

當(dāng)AI正在重新定義工作時，HR將如何重新定義自己的角色？是成為規(guī)則的被動執(zhí)行者，還是成為信任的主動守護(hù)者？

在未來6到12個月內(nèi)，您將采取哪一項(xiàng)具體行動，來確保HR在公司的AI治理藍(lán)圖中占據(jù)一席之地？

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