圖源：京東折扣超市。

京東折扣超市，北京首店落戶門頭溝西山薈購物中心，這家面積達(dá)5000平方米的巨無霸超市，與五分鐘車程外美團(tuán)快樂猴1000平方米的店形成鮮明對(duì)比。

但這兩家互聯(lián)網(wǎng)巨頭不約而同地將首店選在了北京遠(yuǎn)郊區(qū)，這個(gè)被傳統(tǒng)零售視為洼地的市場(chǎng)，令人意外。

背后，有什么玄機(jī)？

而京東折扣超市全國首店在河北涿州開業(yè)兩日接待顧客超10萬人，泗洪吾悅廣場(chǎng)店前三日客流達(dá)30萬，日均銷售額超100萬元的亮眼數(shù)據(jù)，揭示了下沉市場(chǎng)巨大潛力。

美團(tuán)則選擇在門頭溝這樣的遠(yuǎn)郊區(qū)域率先落子，也是經(jīng)過精密計(jì)算，周邊2公里常住人口超20萬，覆蓋社區(qū)、寫字樓、學(xué)校等高頻消費(fèi)場(chǎng)景，卻長期缺乏優(yōu)質(zhì)零售供給。

“一個(gè)巨大的市場(chǎng)，怎么能和自己無關(guān)？”這句普遍適用于任何一家想要大展拳腳的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，此刻得到了最佳詮釋。

當(dāng)線上流量見頂，獲客成本攀升至臨界點(diǎn)時(shí)，社區(qū)零售以其高頻、剛需的特性，成為巨頭們驗(yàn)證商業(yè)模型的試驗(yàn)田。

01

較量：

大店模式VS小店策略的路徑分野

京東折扣超市北京首店選址門頭溝西山薈購物中心B1層，這個(gè)規(guī)劃4.7萬平方米的商業(yè)綜合體，覆蓋周邊2公里超20萬常住人口，涵蓋社區(qū)、學(xué)校、寫字樓等多元場(chǎng)景。5000平方米的經(jīng)營面積，相當(dāng)于傳統(tǒng)社區(qū)超市的5-10倍，京東試圖通過“倉儲(chǔ)式陳列+現(xiàn)制加工”打造“一站式購齊”的消費(fèi)心智。

招聘公告顯示，門店不僅需要收銀員、揀貨員等基礎(chǔ)崗位，更要求面包師、餐飲技工等現(xiàn)制能力，暗示其將生鮮烘焙作為核心品類，這與美團(tuán)“快樂猴”的定位形成直接對(duì)沖。

圖源：商業(yè)那點(diǎn)事兒。

京東的底氣來自其成熟的供應(yīng)鏈體系。涿州首店開業(yè)兩日接待超10萬人，泗洪店日均銷售額破100萬元，這些數(shù)據(jù)背后是“源頭直采+七鮮自有品牌”的雙重支撐。例如，豬肉品類通過京西南物流樞紐實(shí)現(xiàn)產(chǎn)地直發(fā)；這種“低價(jià)不低質(zhì)”的策略，在河北涿州、江蘇宿遷等低線城市已驗(yàn)證可行性，如今正通過大店模式向一線城市遠(yuǎn)郊滲透。

門頭溝的選址極具戰(zhàn)略意義。這里既有來自石景山、海淀的外溢通勤群體，又有老城區(qū)的成熟家庭客群，消費(fèi)分層明顯。京東可以在此測(cè)試大店模型的盈利邊界：通過高客單價(jià)覆蓋租金成本，用現(xiàn)制加工（如面包、熟食）提升毛利率，再以“30分鐘達(dá)”承接線上流量。這種“店倉一體”模式若跑通，將為其后續(xù)進(jìn)入城市次級(jí)商圈積累經(jīng)驗(yàn)。

總之，京東選擇大店型、多SKU的運(yùn)營策略，這種模式背后，是京東對(duì)自身供應(yīng)鏈體系的深度自信，通過產(chǎn)地直采、源頭直達(dá)和自有品牌開發(fā)，將中間環(huán)節(jié)費(fèi)用壓縮至極致。

反觀美團(tuán)快樂猴，1000平方米的小店聚焦高頻剛需商品，生鮮烘焙與冷藏凍品占比超60%，自有品牌聚焦米面糧油等民生品類。這種小而精的模型，實(shí)則是美團(tuán)本地生活生態(tài)的延伸，門店既是流量入口，也是配送節(jié)點(diǎn)，與小象超市形成大店體驗(yàn)+小店履約的協(xié)同效應(yīng)。

數(shù)據(jù)顯示，美團(tuán)即時(shí)零售在2025年Q1日訂單突破1800萬單，這種規(guī)模效應(yīng)為其折扣業(yè)態(tài)提供了天然的流量支撐。

兩種模式的差異在具體選址策略上體現(xiàn)得尤為明顯。

京東折扣超市西山薈店緊鄰峪新社區(qū)、高家園新區(qū)等成熟居住區(qū)，同時(shí)覆蓋北京市門頭溝外國語學(xué)校等教育場(chǎng)景，試圖通過周末大采購+線上補(bǔ)貨的模式撬動(dòng)家庭消費(fèi)。

而快樂猴則選擇扎根社區(qū)樓下，以日常隨手買的心智占領(lǐng)即時(shí)配送半徑。

這種差異化定位，使得兩家門店在同域競(jìng)爭(zhēng)中形成互補(bǔ)：一個(gè)靠豐富度吸引周末客流，一個(gè)憑動(dòng)銷效率占領(lǐng)日常消費(fèi)。

在戰(zhàn)略規(guī)劃上，京東折扣店將自身定位對(duì)標(biāo)為“低配版山姆”，致力于打造中高端市場(chǎng)的性價(jià)比之選。畢竟，京東在消費(fèi)者心中早已樹立起高品質(zhì)的品牌形象。

正如營銷大師菲利普·科特勒所言：“在紅海市場(chǎng)中，企業(yè)必須通過價(jià)值創(chuàng)新開辟藍(lán)海�！本〇|的大店，本質(zhì)上是在社區(qū)零售場(chǎng)景中重構(gòu)“人貨場(chǎng)”，用更豐富的商品選擇滿足周末家庭采購需求，用現(xiàn)制加工提升消費(fèi)體驗(yàn)，用即時(shí)配送鎖定日常補(bǔ)貨場(chǎng)景。這種“大而全”的模型，能否在“五環(huán)外”市場(chǎng)實(shí)現(xiàn)規(guī)模與效率的平衡，將是其進(jìn)京之戰(zhàn)的關(guān)鍵。

02

博弈：

供應(yīng)鏈效率與成本控制的終極考驗(yàn)

可以說，硬折扣模式的本質(zhì)是效率革命，而供應(yīng)鏈則是這場(chǎng)革命的核心戰(zhàn)場(chǎng)。

京東折扣超市的武器庫中，產(chǎn)地直采是最鋒利的刃。在涿州首店，近2萬個(gè)泰國金枕榴蓮、3萬多斤麒麟西瓜的暢銷，得益于京東智能供應(yīng)鏈系統(tǒng)對(duì)消費(fèi)需求的精準(zhǔn)預(yù)測(cè)。通過大數(shù)據(jù)分析，京東能夠提前鎖定產(chǎn)地貨源，減少中間環(huán)節(jié)損耗，將節(jié)省的成本直接讓利消費(fèi)者。這種從田間到貨架的直連模式，使得京東折扣超市的民生商品價(jià)格比傳統(tǒng)商超低。

美團(tuán)則是“小店閃電戰(zhàn)”，就在京東首店裝修期間，美團(tuán)“快樂猴”已搶先在五分鐘車程外的商投廣場(chǎng)開出北京二店，聚焦生鮮、烘焙、冷藏凍品三大高頻品類。其核心邏輯是“小而精”的坪效管理：通過精簡(jiǎn)SKU降低庫存成本，用自有品牌提升毛利率，再以“30分鐘履約”反哺美團(tuán)閃購的訂單密度。

圖示：快樂猴北京首店，圖源：龍商網(wǎng)超市周刊。

即時(shí)零售基因是從“送外賣”到“送萬物”。

美團(tuán)的優(yōu)勢(shì)在于本地生活的生態(tài)積淀。截至2025年Q1，美團(tuán)即時(shí)零售日訂單突破1800萬單。“快樂猴”門店既是線下體驗(yàn)場(chǎng)，也是前置倉節(jié)點(diǎn)，消費(fèi)者既可到店購買生鮮，也可通過美團(tuán)APP下單，享受“30分鐘達(dá)”服務(wù)。這種“大店體驗(yàn)+小店履約”的協(xié)同，與京東的“店倉一體”形成差異化競(jìng)爭(zhēng)。

總之，美團(tuán)的擴(kuò)張節(jié)奏遵循“環(huán)京驗(yàn)證—近郊落地—城市滲透”的三步走策略。10月17日，“快樂猴”北方首店在燕郊開業(yè)，體量800平方米，主打“自有品牌+即時(shí)配送”，單日銷售額突破15萬元；10月24日，北京門頭溝店緊隨其后，SKU擴(kuò)展至1200個(gè)，增加現(xiàn)制烘焙品類。

這種“小步快跑”的策略，使其能夠在模型未完全成熟時(shí)，通過低線城市降低試錯(cuò)成本。

正如管理學(xué)家邁克爾·波特所言：“競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的本質(zhì)是選擇不做哪些事�！薄翱鞓泛铩狈艞墶按蠖�，轉(zhuǎn)而聚焦高頻剛需，正是對(duì)社區(qū)消費(fèi)場(chǎng)景的精準(zhǔn)切割。

03

競(jìng)爭(zhēng)：

硬折扣浪潮下的零售格局重構(gòu)

京東與美團(tuán)的這場(chǎng)較量，只是硬折扣浪潮的一個(gè)縮影。據(jù)尼爾森IQ數(shù)據(jù)，2024年全球折扣零售渠道增長8.2%，中國硬折扣市場(chǎng)規(guī)模突破2000億元，但滲透率僅為8%，與德國42%、日本31%的成熟市場(chǎng)相比，增長空間巨大。

這種市場(chǎng)潛力吸引了眾多玩家入局。

盒馬NB升級(jí)為超盒算NB后，門店數(shù)突破300家，在江浙滬拓展10城新開17家店。超盒算NB以平價(jià)社區(qū)超市為定位，通過精選商品，進(jìn)行規(guī)�；少I或源頭定制，最大程度減少中間環(huán)節(jié)和品牌溢價(jià)。其自有品牌占比達(dá)到60%，不僅能快速響應(yīng)消費(fèi)需求，提高研發(fā)效率，還能通過差異化競(jìng)爭(zhēng)提升消費(fèi)者忠誠度。例如，超盒算NB與工廠直接合作，減少中間環(huán)節(jié)，降低采購成本，為消費(fèi)者提供更具性價(jià)比的商品。

奧樂齊作為硬折扣模式的鼻祖，奧樂齊一度被戲稱為“窮鬼超市”。2023年在國內(nèi)推出超值系列，超500件單品占到全店商品總數(shù)的近1/4，諸如9.9元的洗發(fā)水、3.9元的衛(wèi)生巾等，業(yè)績大多是同店增長帶來的。2024年中國區(qū)在門店數(shù)只增長5家的前提下，銷售額同比增長100%，達(dá)到20億元人民幣。奧樂齊的成功在于其強(qiáng)大的供應(yīng)鏈管理和低成本運(yùn)營能力，其自有品牌可占到所有商品的90%以上，完全掌控產(chǎn)品規(guī)格與生產(chǎn)成本，剔除品牌溢價(jià)，簡(jiǎn)化包裝設(shè)計(jì)，降低營銷成本。

在消費(fèi)端，永輝與物美“胖改店”中引入的“DL”自有品牌商品屢屢引發(fā)購買熱潮。在供給端，零售企業(yè)正以兩種主流策略積極回應(yīng)硬折扣趨勢(shì)：一是通過“胖改”等模式調(diào)整現(xiàn)有門店，強(qiáng)化商品力；二是直接以硬折扣業(yè)態(tài)快速布局。永輝、盒馬、京東等巨頭或力推自有品牌，或鮮明打出硬折扣口號(hào)，不斷搶占市場(chǎng)視線。例如，永輝通過“胖改”優(yōu)化門店布局，提升商品陳列和購物環(huán)境，同時(shí)引入更多自有品牌商品，提高商品競(jìng)爭(zhēng)力。

傳統(tǒng)商超在積極轉(zhuǎn)型，永輝通過胖改模式調(diào)整現(xiàn)有門店，強(qiáng)化商品力。聯(lián)華華商則試水小業(yè)態(tài)商超聯(lián)華富德，以精選+平價(jià)的策略吸引年輕消費(fèi)者。這些轉(zhuǎn)型案例表明，硬折扣模式正在重塑零售行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，從規(guī)模擴(kuò)張轉(zhuǎn)向效率制勝，從商品銷售轉(zhuǎn)向體驗(yàn)服務(wù)。

營銷大師菲利普·科特勒提出：“營銷的核心是為消費(fèi)者創(chuàng)造價(jià)值。”在硬折扣賽道，這一理念在“低價(jià)＋高效率＋精選SKU”的組合型解決方案里得到生動(dòng)體現(xiàn)。

京東通過大店+全品類滿足家庭一站式購物需求，美團(tuán)用小店+高頻剛需切入日常消費(fèi)場(chǎng)景，盒馬正以自有品牌＋折扣化雙輪驅(qū)動(dòng)，同時(shí)覆蓋品質(zhì)升級(jí)與大眾平價(jià)兩大消費(fèi)分層，奧樂齊憑借極致供應(yīng)鏈+精選SKU打造性價(jià)比標(biāo)桿。這些不同的解決方案，共同推動(dòng)著零售行業(yè)向更高效、更貼近消費(fèi)者的方向進(jìn)化。

快速擴(kuò)張和扎根社區(qū)或成競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵指標(biāo)。盒馬的“超盒算NB”門店網(wǎng)絡(luò)正持續(xù)加密；每一家永輝或物美的“胖改店”開業(yè)，幾乎都伴隨一輪區(qū)域消費(fèi)熱潮；京東折扣超市自8月于河北涿州開出首店后，正憑借京西南物流樞紐的優(yōu)勢(shì)加速產(chǎn)地直采；美團(tuán)從8月底在杭州起步，以高密度開店策略快速切入多個(gè)區(qū)域市場(chǎng)。

在這個(gè)競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，企業(yè)需要不斷提升運(yùn)營效率，優(yōu)化供應(yīng)鏈管理，降低成本，同時(shí)擴(kuò)大門店規(guī)模，提高市場(chǎng)覆蓋率，才能在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。

尾聲

營銷大師科特勒所說：“市場(chǎng)勝負(fù)的關(guān)鍵在于，企業(yè)能否在滿足消費(fèi)者需求的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)效率與規(guī)模的最佳平衡�！�

當(dāng)京東折扣超市的面包師在門頭溝的廚房里烘烤新鮮面包時(shí)，美團(tuán)快樂猴的揀貨員正在為線上訂單快速配貨。

京東與美團(tuán)的這場(chǎng)貼臉近戰(zhàn)，正是電商行業(yè)從流量爭(zhēng)奪轉(zhuǎn)向?qū)嶓w滲透的縮影，而京東折扣超市與美團(tuán)快樂猴的毗鄰布局，其本質(zhì)上是兩種商業(yè)邏輯的直接碰撞。