10月30日，《2025胡潤女企業(yè)家榜》發(fā)布，60歲的曾芳勤以695億元財富躍居第六，成為榜單中最具“破圈”氣質(zhì)的女企業(yè)家之一。她與藍思科技創(chuàng)始人周群飛、立訊精密創(chuàng)始人王來春并稱為“果鏈女王”，但三人的成長軌跡卻大相徑庭。

相較于周群飛與王來春的“打工妹逆襲”，曾芳勤的崛起之路帶有鮮明的海歸精英色彩——她先后取得武漢大學本科學位、美國休斯頓大學碩士學位，并曾擔任廣東富海公司總經(jīng)理、美時精密加工有限公司中國區(qū)總經(jīng)理。積累多年后，她選擇在深圳創(chuàng)業(yè)，最終締造了領(lǐng)益智造這一精密制造帝國。

盡管被冠以“果鏈女王”之名，曾芳勤的商業(yè)版圖卻遠不止于蘋果供應(yīng)鏈。2006年，她在深圳創(chuàng)立領(lǐng)勝電子科技（領(lǐng)益智造前身），從精密結(jié)構(gòu)件起步。憑借對技術(shù)近乎偏執(zhí)的追求，公司成功拿下蘋果極為嚴苛的±0.01毫米公差訂單，成為蘋果供應(yīng)鏈中不可或缺的“隱形冠軍”。然而，當同行仍在消費電子紅海中激烈拼殺時，曾芳勤已悄然調(diào)轉(zhuǎn)航向，開始在新能源汽車、低空經(jīng)濟、機器人等新興領(lǐng)域謀篇布局。

回看她的創(chuàng)業(yè)歷程，曾芳勤的崛起軌跡，暗合了中國制造業(yè)的升級邏輯。從消費電子到新能源汽車，從代工執(zhí)行到技術(shù)定義，她的每一次轉(zhuǎn)身都在打破行業(yè)對女性企業(yè)家、對“果鏈企業(yè)”的刻板印象。也正因如此，在她的帶領(lǐng)下，領(lǐng)益智造成為了少數(shù)能穿越“蘋果周期”的果鏈企業(yè)。

對于大多數(shù)人而言，60歲或許是職業(yè)生涯的終點，但對于曾芳勤來說，這卻是“新賽道”的起點。當同齡人開始規(guī)劃退休生活時，她正帶領(lǐng)公司籌備二次上市；當業(yè)界熱議“果鏈企業(yè)天花板”之時，她以一系列并購構(gòu)建起精密制造平臺，給出了自己的答案。

這位深圳女企業(yè)家，用695億身家證明：商業(yè)世界的邊界，從來不在行業(yè)或年齡，而在認知與野心的半徑。

01

從“打工女王”到自主創(chuàng)業(yè)

深圳，梧桐山下這片充滿奇跡的熱土，曾以其驚人的速度與包容，吸引并成就了無數(shù)書寫傳奇的人物。曾芳勤也是其中之一。

1965年，曾芳勤出生于深圳，學生時代的她便展現(xiàn)出異于常人的求知欲與韌性。上世紀80年代從武漢大學畢業(yè)后，她被分配到了一家國企，端上了那個年代令人羨慕的“鐵飯碗”。

然而，對于一個心中有理想的人來說，安穩(wěn)的、程序化的工作無異于慢性“自殺”。在工作了一段時間后，曾芳勤覺得這份讓別人羨慕的工作，并不是她的理想所在。

上世紀80年代，曾被稱為“黃金時代”，那是一個中國人重新“開眼看世界”的時代，下海、留學的浪潮一波接著一波。所以，在時代潮流的影響下，曾芳勤毅然選擇了放棄“鐵飯碗”，遠赴美國留學。

這段留學經(jīng)歷不僅讓她增長了系統(tǒng)的商業(yè)知識，更讓她親身接觸了當時最先進的全球制造業(yè)，這也為她日后深耕精密制造埋下了種子。

在美國取得休斯頓大學碩士學位后，曾芳勤沒有留在美國，而是選擇回國發(fā)展，她曾先后出任廣東富海公司總經(jīng)理、美時精密加工有限公司中國區(qū)總經(jīng)理。在美時精密工作期間，她全面負責公司在華業(yè)務(wù)，從生產(chǎn)管理、市場拓展到供應(yīng)鏈整合與團隊建設(shè)，積累了全方位的企業(yè)管理經(jīng)驗。

在當時的制造業(yè)環(huán)境中，女性管理者并不多見，尤其在高精度制造這類技術(shù)密集型領(lǐng)域更是如此。但曾芳勤憑借過人的膽識與細膩的管理風格，很快贏得了團隊與客戶的信任。她既善于在復雜項目中找準關(guān)鍵突破口，又能在細節(jié)中精準把控品質(zhì)與效率的平衡。

在她的帶領(lǐng)下，美時精密在中國市場的業(yè)績實現(xiàn)顯著增長，她也因此被業(yè)內(nèi)譽為“打工女王”。

回頭來看，這段在外企擔任高管的經(jīng)歷，為她日后的自主創(chuàng)業(yè)奠定了堅實基礎(chǔ)。讓她不僅熟悉了國際化企業(yè)的運營模式與管理邏輯，更深入理解了精密制造行業(yè)的技術(shù)核心與發(fā)展趨勢。與此同時，也讓她積累了豐富的行業(yè)資源與人脈，對產(chǎn)業(yè)鏈上下游的協(xié)同與整合形成了獨到見解。

2006年，曾芳勤又做出了一個令許多人意外的決定：離開美時精密，自主創(chuàng)業(yè)。這年，她在深圳創(chuàng)立了領(lǐng)勝電子科技，正式開啟創(chuàng)業(yè)征程。

02

“啃下”蘋果這塊硬骨頭

創(chuàng)業(yè)之初，憑借在外企工作積累的人脈和精密模具領(lǐng)域的經(jīng)驗，曾芳勤很快就獲得了諾基亞、摩托羅拉、富士康等國際巨頭的青睞。

為滿足諾基亞嚴格的全球標準與龐大的產(chǎn)能需求，領(lǐng)勝電子不得不將產(chǎn)品良品率推向極致。在這一過程中，其核心精密模切件的良品率從最初的85%，逐步攀升到了97%以上，實現(xiàn)了制造能力的關(guān)鍵跨越。

對創(chuàng)業(yè)初期的這段往事，曾芳勤也曾回憶說：“當我們的產(chǎn)線良率是30%時，客戶要求做到50%—70%，我們認為不可能；做到后，客戶要求85%，我們又覺得不可能；之后再要求90%時，我們把牙血都咬出來了”。

這一突破，不僅為公司帶來了更多訂單，也為其在市場中奠定了堅實基礎(chǔ)。2007年，僅來自諾基亞與摩托羅拉的訂單金額就已達到數(shù)千萬元，占公司總營收的八成以上，領(lǐng)勝電子也在競爭激烈的電子制造領(lǐng)域站穩(wěn)了腳跟。

對于任何一家有志于全球頂尖的制造企業(yè)而言，進入蘋果供應(yīng)鏈，是夢想，更是試金石。然而，蘋果公司的標準以其嚴苛而聞名于世，它對產(chǎn)品的精度、一致性、良品率以及供應(yīng)鏈的響應(yīng)速度和管理體系，都有著近乎偏執(zhí)的要求。

面對這座看似高不可攀的山峰，曾芳勤展現(xiàn)出了異乎尋常的決心與戰(zhàn)略定力。她深知，這不僅是技術(shù)的比拼，更是意志力的較量。

蘋果的工程師對每一個細節(jié)都錙銖必較，一個微米級的公差、一個看似無關(guān)緊要的外觀瑕疵，都可能成為被否決的理由。曾芳勤和她的團隊，經(jīng)歷了無數(shù)次的設(shè)計修改、工藝調(diào)整和樣品打樣。

最終，憑借過硬的技術(shù)實力、不懈的努力以及真誠的合作態(tài)度，領(lǐng)勝在2008年成功切入蘋果產(chǎn)業(yè)鏈，成為iPod等產(chǎn)品的模切件供應(yīng)商。這一突破，不僅帶來了穩(wěn)定的高利潤訂單，更將領(lǐng)勝的技術(shù)和管理水平提升到國際頂尖水準。

值得注意的是，當時領(lǐng)勝電子的模切業(yè)務(wù)已經(jīng)面臨市場飽和風險，而蘋果訂單的成功獲取，直接推動了曾芳勤在2012年創(chuàng)立領(lǐng)益科技，將產(chǎn)品線從單一模切擴展到?jīng)_壓、CNC加工、緊固件加工等多個領(lǐng)域，完成了公司的第一次關(guān)鍵轉(zhuǎn)型。

2018年，曾芳勤做出重大戰(zhàn)略決策，將領(lǐng)益科技與位于廣東江門的江粉磁材進行資產(chǎn)重組（重組后更名為領(lǐng)益智造），借殼江粉磁材將領(lǐng)益智造推向A股資本市場。

這一舉措旨在加速獲取發(fā)展資源，卻也讓公司經(jīng)歷了嚴峻的困境。江粉磁材作為一家有四十多年歷史的磁性材料企業(yè)，其業(yè)務(wù)模式與企業(yè)文化與領(lǐng)益存在顯著差異，重組后暴露出多重挑戰(zhàn)。

財務(wù)層面，重組后的首年財報顯示，公司凈利潤出現(xiàn)大幅波動，從2017年的14.05億元降至2018年的-6.8億元。市場層面，投資者對“蘋果依賴癥”的擔憂加劇，導致股價劇烈震蕩，因為在領(lǐng)益科技時期蘋果業(yè)務(wù)的占比曾一度超過80%。管理層面，需要同時消化江粉的部分員工和原有客戶體系，這對領(lǐng)益的管理架構(gòu)提出了全新要求。

這段經(jīng)歷深刻塑造了曾芳勤的戰(zhàn)略思維，隨后領(lǐng)益智造逐漸地降低蘋果業(yè)務(wù)占比，同時加大對華為、OPPO、vivo等國內(nèi)客戶的開拓力度。而這一階段的資本運作經(jīng)驗也為公司后續(xù)的并購擴張積累了寶貴經(jīng)驗。

03

從“果鏈”到“車鏈”

在消費電子供應(yīng)鏈的金字塔尖，“蘋果供應(yīng)商”的身份曾為無數(shù)企業(yè)帶來榮耀與快速增長。然而，榮耀背后也往往潛藏著不容忽視的風險：將企業(yè)命運過度系于單一超級客戶，無異于將大廈建在流沙之上。

2022年，“果鏈”龍頭歌爾股份就因遭遇大客戶“砍單”而一度“失血”。這一事件為所有依賴單一客戶的制造企業(yè)敲響了警鐘：無論是突破客戶依賴困局，還是邁向高端制造轉(zhuǎn)型，都已不再是選擇題，而是必答題。

而身為“果鏈”龍頭之一的領(lǐng)益也面臨同樣的風險。財報顯示，2023年領(lǐng)益智造前五大客戶合計銷售額占比超過52%，僅第一大客戶就占24.22%。與此同時，蘋果公司正在加速推進提高供應(yīng)鏈自動化水平的戰(zhàn)略，并將其作為獲得訂單的前提條件。這些來自外部的壓力，促使曾芳勤推動領(lǐng)益走向多元化發(fā)展的決心。

領(lǐng)益智造的核心競爭力，根植于其在消費電子領(lǐng)域錘煉出的三大能力體系：首先是精密制造的技術(shù)積累，從材料科學到工藝工程，積累了跨行業(yè)應(yīng)用的技術(shù)基礎(chǔ)；其次是高標準的質(zhì)量管控體系，能夠滿足各行業(yè)頭部客戶對產(chǎn)品一致性、可靠性的極致要求；最后是規(guī)?；芗墓こ剔D(zhuǎn)化與快速量產(chǎn)能力，這在多個工業(yè)領(lǐng)域都具有高度稀缺性。

基于這些核心競爭力，領(lǐng)益的轉(zhuǎn)型路徑顯得清晰而堅定。2020年，公司首次在財報中將汽車業(yè)務(wù)單獨列項，當年實現(xiàn)營收約1.84億元，占總營收的0.65%。2021年，領(lǐng)益以3800萬元收購浙江錦泰，邁出戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵一步。這家原本就是奔馳、寶馬、保時捷和特斯拉供應(yīng)商的企業(yè)，為領(lǐng)益快速切入新能源汽車領(lǐng)域打開了重要入口。

此后，領(lǐng)益繼續(xù)通過精準的并購策略完善產(chǎn)業(yè)布局：今年8月收購江蘇科達，將業(yè)務(wù)延伸至汽車飾件總成領(lǐng)域；10月擬收購浙江向隆。待這些布局全部完成后，領(lǐng)益將形成從動力電池結(jié)構(gòu)件到新能源汽車飾件、動力傳動系統(tǒng)軸件等關(guān)鍵產(chǎn)品的完整能力矩陣。

除了汽車領(lǐng)域，領(lǐng)益還將精密制造能力延伸至機器人、低空經(jīng)濟等新興賽道。這些布局并非簡單的業(yè)務(wù)多元化，而是其核心能力在不同應(yīng)用場景下的價值重構(gòu)。從微小的電磁干擾屏蔽件，到精密的機器人關(guān)節(jié)模組，再到新能源汽車的電池精密結(jié)構(gòu)件，其底層制造邏輯一脈相承，卻在應(yīng)用場景上實現(xiàn)了能力的裂變式擴張。

很明顯，如今的領(lǐng)益智造，正基于其精密制造的核心能力，將自己重塑為一個“平臺型”企業(yè)。它也不再只是某個產(chǎn)業(yè)鏈環(huán)節(jié)的代工者，而是通過技術(shù)平臺的共享與能力的交叉復用，為多個高端制造行業(yè)提供核心零部件與系統(tǒng)級解決方案。

04

60歲“再出發(fā)”

當許多人將六十歲視為職業(yè)生涯的終點，曾芳勤卻選擇站在一場新產(chǎn)業(yè)革命的起點。今年6月，她在深圳總部宣布領(lǐng)益智造將全力進軍機器人領(lǐng)域，目標是成為“全球TOP 3的具身智能硬件制造商”。此時的她不僅打破了社會對女性“職業(yè)天花板”的刻板印象，更以實際行動重新定義了“年齡邊界”的真實含義。

曾芳勤曾將上市公司的處境比作童話里那雙一旦穿上就停不下來的“紅舞鞋”。如今，這雙紅舞鞋正帶著她跳向一個全新的舞臺。

面對人形機器人這片尚屬“混沌區(qū)域”的新戰(zhàn)場，曾芳勤帶來的是一套經(jīng)過千錘百煉的方法論?！拔覀兪菐е徽拙苤圃斓摹f明書’和‘質(zhì)量體系’來參與這場游戲的，”她如此定義領(lǐng)益的入場方式。

這份底氣源于領(lǐng)益數(shù)十年積累的四大核心能力：全面的工藝制程能力、自動化領(lǐng)域的深厚積累、海量的真實應(yīng)用場景，以及領(lǐng)先的全球化布局。更關(guān)鍵的是，領(lǐng)益擁有一套支撐“大規(guī)模、高標準、高復雜度”生產(chǎn)的系統(tǒng)能力。

曾芳勤舉例道：“我們曾為單一客戶的單一機種，一天交付80萬個料件，同時管理近300個不同料號，并在全球范圍內(nèi)以同樣標準供貨?！?/p>

在外界看來，領(lǐng)益大舉進軍機器人是激進的“All in”，但曾芳勤的解讀更顯務(wù)實：“我們的‘All in’是戰(zhàn)略上的，而非賭博式的?！彼鞔_表示，公司將用現(xiàn)有健康業(yè)務(wù)的盈利，“養(yǎng)”機器人業(yè)務(wù)至少三年。

這種務(wù)實精神源于她早年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷?！拔覄倓?chuàng)業(yè)做模切時，一臺進口的圓刀機要一兩百萬元，我自己想辦法做，一臺成本只要30萬元?！闭沁@種將成本控制刻入基因的能力，讓她在激烈市場競爭中生存下來。

如今，她要將這套能力復用到機器人行業(yè)，通過生態(tài)整合與標準化，把整機成本“至少降一半，做到20萬元以下”。

在戰(zhàn)略布局上，曾芳勤堅持“不把雞蛋放在一個籃子里”。領(lǐng)益內(nèi)部有四個團隊同時探索機器人方向，外部則與智元機器人、北京國創(chuàng)中心等多家機構(gòu)建立深度合作。

“過去，在消費電子領(lǐng)域，我們更多是‘客人指定產(chǎn)品，我們指定加工’，”她分析道，“這一次，我們想往前走一步?！彼脑妇笆浅蔀闄C器人產(chǎn)業(yè)的“基礎(chǔ)設(shè)施”，做“背后的大樹”，讓所有“鮮花”在上面綻放。

在曾芳勤的規(guī)劃中，機器人業(yè)務(wù)將成為領(lǐng)益未來“三足鼎立”格局中的關(guān)鍵一足，與消費電子、汽車電子共同構(gòu)成更穩(wěn)健、更具想象力的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

她用“各美其美、美人之美、美美與共”來概括領(lǐng)益的產(chǎn)業(yè)生態(tài)觀。這句話背后，是她從“供應(yīng)鏈參與者”向“產(chǎn)業(yè)生態(tài)定義者”蛻變的清晰路徑。

六十歲的曾芳勤，依然穿著她的“紅舞鞋”，在資本市場的注視下跳著一支不能停歇的舞。不同的是，如今她正將這支舞跳向一個更廣闊、也更兇險的舞臺。

她的價值，遠不止于695億元的身家估值，更在于她展現(xiàn)出的“終身創(chuàng)業(yè)”精神——在許多人選擇功成身退的年紀，她卻選擇再次出發(fā)，用一套經(jīng)過驗證的制造業(yè)方法論，去叩響下一個產(chǎn)業(yè)時代的大門。