導(dǎo)語

她們即便被邀請上桌，卻并不總被允許發(fā)聲。做個(gè)“像男人的女人”、總是獲得“被延遲的認(rèn)同”，成了董事會(huì)里的常見現(xiàn)象。從“表面”到“實(shí)質(zhì)”，實(shí)現(xiàn)董事會(huì)真正的多元化是一項(xiàng)系統(tǒng)工程，需要企業(yè)邁出舒適區(qū)，但并沒有想象中那么難

文/李睿

過去幾年，在與中國企業(yè)董事會(huì)成員和高管的對話中，我逐漸形成了一種復(fù)雜的感受：在管理層，女性并非鳳毛麟角，但她們似乎常常要披上一層“鎧甲”，才能在父權(quán)文化主導(dǎo)的組織中獲得認(rèn)可。她們說話果斷、邏輯嚴(yán)密、作風(fēng)雷厲風(fēng)行，有時(shí)候甚至比男性同事更“男性化”。一名在國企任董事的女性曾對我打趣說：“要想讓他們認(rèn)真聽我說話，我就得像他們一樣，甚至更強(qiáng)硬。”這種“以男性標(biāo)準(zhǔn)來證明女性價(jià)值”的路徑，也許在舊規(guī)則下是一條捷徑，但它同樣折射出一個(gè)殘酷的現(xiàn)實(shí)：即便站上了董事會(huì)的舞臺，女性也不一定被允許用自己的方式去發(fā)聲。

這種現(xiàn)象并非中國獨(dú)有。作為投資者，我常常在亞洲各地聽到類似的故事：無論是在日本長期被“尊重地排除在外”的女性管理者，還是在韓國需要不斷用資歷去捍衛(wèi)話語權(quán)的女董事，大家都在不自覺地適應(yīng)一種潛規(guī)則——做個(gè)“像男人的女人”?？蓡栴}是，如果女性在董事會(huì)里只能活成男性的影子，那么所謂的“多元化”到底多元在哪里呢？

這便是我想討論的核心：我們在十多年來努力推動(dòng)的女性董事比例提升，是不是還停留在表面？這些數(shù)字是否真的轉(zhuǎn)化成了董事會(huì)決策中新的視角與力量？

十多年前的2014年，A股上市公司董事會(huì)中的女性比例只有10.22%，到2024年，這一數(shù)字增長到18.28%。這是進(jìn)步，但還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。換句話說，在一個(gè)平均7人的董事會(huì)里，女性連兩個(gè)席位都湊不齊。大多數(shù)時(shí)候，她們還是“唯一的那個(gè)”。這種局面不僅出現(xiàn)在中國，在亞洲其他主要市場同樣普遍：日本女性董事比例僅15%左右；韓國更低，只有9%（見圖）。這些數(shù)字的背后，正是我們所說的“表面多樣性” ——有女性，但這些女性未必有真正的影響力。

數(shù)據(jù)來源：MSCI及各市場證券交易所上市公司數(shù)據(jù)

制度變化的推力與企業(yè)的“慢熱”

十多年來，亞洲監(jiān)管機(jī)構(gòu)的確做了不少嘗試。印度是第一個(gè)規(guī)定上市公司必須配備至少一名女性董事的國家（2013年修改公司法，2015年生效）。日本則在東京證券交易所的新規(guī)則下，要求所有主板公司到2025年必須至少任命一名女性董事，并提出到2030年實(shí)現(xiàn)30%的目標(biāo)。中國香港也在2021年修訂了《企業(yè)管治守則》，明確提出2024年年底前董事會(huì)不得為單一性別，并要求公司制定多元化目標(biāo)和時(shí)間表。中國內(nèi)地雖未設(shè)強(qiáng)制性規(guī)定，但無論是《中國婦女發(fā)展綱要（2021—2030年）》還是央企ESG專項(xiàng)報(bào)告指標(biāo)，都提出要逐步提高女性在決策層的比例。

政策的推動(dòng)加速了女性進(jìn)入董事會(huì)的步伐，但并沒有改變一個(gè)事實(shí)：多數(shù)公司仍然只是“完成任務(wù)”。我曾在與上交所上市的某家民營制造業(yè)公司董事長的交流中，問及女性董事選拔，他的回答是：“我們當(dāng)然愿意引入女性董事，但沒有合適的候選人。”這似乎成了最常用的擋箭牌。但數(shù)據(jù)卻并不支持這一說法。以A股公司為例，許多行業(yè)的女性教育水平和中層管理人員中的女性占比并不低，但在晉升到?jīng)Q策層時(shí)她們卻被“卡住”。一名大型制造業(yè)上市公司的董事長私下承認(rèn)：“其實(shí)我們內(nèi)部有不少優(yōu)秀的女經(jīng)理人，但她們自己沒有意愿往上走。”當(dāng)我進(jìn)一步追問原因時(shí)，他笑著說：“畢竟高管崗位犧牲很大，女性還要顧家?！边@種輕描淡寫，恰恰揭示了問題的根源——不是女性不想，而是她們被迫在職業(yè)與家庭之間做單選題。

這種“被動(dòng)退出”背后是復(fù)雜的文化與結(jié)構(gòu)性障礙。在中國，婚育歧視與母職懲罰依然存在。數(shù)據(jù)顯示，女性每增加一名子女，工資平均下降約10%；在日本，終身雇傭制和內(nèi)部晉升機(jī)制的存在，經(jīng)常讓生育后想要重返職場的女性難以突破“玻璃門”。于是，企業(yè)一邊抱怨“找不到人”，一邊又固守那些讓女性難以晉升的體制，最終形成了一個(gè)看似無解的閉環(huán)。

投資者推動(dòng)：對話與行動(dòng)

作為機(jī)構(gòu)投資者，我和團(tuán)隊(duì)并不是這場運(yùn)動(dòng)中的旁觀者。我們會(huì)在年度股東大會(huì)投票中對沒有一定女性董事比例的公司投下反對票，也會(huì)在與企業(yè)的“一對一”對話中反復(fù)強(qiáng)調(diào)：董事會(huì)的性別多元化不僅僅是履行社會(huì)責(zé)任，更是降低決策風(fēng)險(xiǎn)、提升治理水平的手段。

2023年，我主導(dǎo)了多場與日本企業(yè)的治理對話。通過這些對話，我把日本企業(yè)大致分為三類：第一類是不認(rèn)為性別多元化有必要的公司，他們總是要求我提供“日本本土的證據(jù)” 來證明多元化與業(yè)績的相關(guān)性；第二類承認(rèn)必要性，卻聲稱“找不到合適的女性”，一副 “心有余而力不足”的樣子；第三類則是已經(jīng)接受改革的公司，女性管理層比例超過30%，企業(yè)文化和決策質(zhì)量明顯提升。這些經(jīng)驗(yàn)讓我堅(jiān)信：一旦企業(yè)真正邁出第一步，收獲就顯而易見。

中國也有這樣的案例。深圳某家A股科技公司在加入“香蜜湖女性董事倡議”后，兩年內(nèi)女性董事的比例從零提升到33%，并同步設(shè)立了女性高管培養(yǎng)計(jì)劃。公司負(fù)責(zé)人坦言：“起初我們是為了滿足投資者的期望，但當(dāng)女性加入后，我們發(fā)現(xiàn)她們在市場拓展和合規(guī)管理方面提出了很多新思路，這讓董事會(huì)的討論更有深度?！边@不是孤例。無論是在消費(fèi)品行業(yè)中靈活調(diào)整戰(zhàn)略的民營企業(yè)，還是在傳統(tǒng)行業(yè)中引入外部女性獨(dú)董的國企，性別多元化帶來的決策活力提升正在凸顯。

另一個(gè)積極的例子來自某大型央企。該企業(yè)在引入央企ESG考核后，董事會(huì)增補(bǔ)了兩名具有跨國管理背景的女性獨(dú)董，不僅改善了董事會(huì)結(jié)構(gòu)，還帶動(dòng)內(nèi)部制定了女性高管培訓(xùn)機(jī)制。這類實(shí)踐讓我們看到，政策與市場雙重壓力下的改變是可能的。

從“表面”到“實(shí)質(zhì)”

然而必須承認(rèn)，這條路并不平坦。許多女性董事在進(jìn)入董事會(huì)后，依然感受到“話語權(quán)稀缺”的困境。她們被邀請上桌，卻并不總被允許發(fā)聲。在一次與某大型能源企業(yè)的座談中，一名女性獨(dú)董向我抱怨：“會(huì)議上最難的不是提出問題，而是讓大家正視我的問題。我提出的風(fēng)控意見，直到被另一名男性董事重復(fù)后才被采納?！边@種“被延遲的認(rèn)同”幾乎成了她的常態(tài)，她無奈地總結(jié)道：“也許這不算歧視，但很消耗人?！?/p>

這種情形并非個(gè)例。在與多名女性董事的訪談中，我聽到她們描述自己在董事會(huì)中的 “生存策略”：提前與關(guān)鍵董事溝通形成“同盟”、用比男性更多的數(shù)據(jù)或論點(diǎn)來證明自己的觀點(diǎn)、避免情緒化表達(dá)和被標(biāo)簽化……這些額外的努力，本不該成為履職的前提，卻在現(xiàn)實(shí)中成為女性董事確保聲音被聽見的“必修課”。

這種現(xiàn)象讓人不得不反思：女性董事比例的提升到底改變了什么？如果董事會(huì)僅僅滿足于“有人”，而不去思考如何讓這些人“出力”，那么性別多元化將永遠(yuǎn)停留在數(shù)字游戲上。

值得注意的是，也有企業(yè)在嘗試打破這種局面。某央企在董事會(huì)改革中引入了“議題預(yù)溝通機(jī)制”，在正式會(huì)議前安排小組討論，由董事會(huì)秘書處組織女性董事與管理層充分交換信息，確保她們的意見能在會(huì)上被更好地表達(dá)。這一看似簡單的流程調(diào)整，讓女性董事的提案通過率明顯提高。公司董事長坦言：“她們在風(fēng)險(xiǎn)管控和合規(guī)方面的專業(yè)性，補(bǔ)足了我們過去的短板?！?/p>

民營企業(yè)中也有令人欣慰的例子。一家消費(fèi)品龍頭企業(yè)在引入兩名具有國際背景的女性獨(dú)董后，重組了市場戰(zhàn)略委員會(huì)。在這兩名女性董事的推動(dòng)下，公司快速捕捉到海外市場的消費(fèi)趨勢，在跨境電商渠道實(shí)現(xiàn)突破，成為董事會(huì)決策多元化帶來直接商業(yè)價(jià)值的典型案例。

這些案例證明，當(dāng)女性董事從“象征性存在”轉(zhuǎn)向“實(shí)質(zhì)性參與”，企業(yè)不僅在治理質(zhì)量上受益，在市場競爭力上也能看到顯著回報(bào)。

北歐市場的經(jīng)驗(yàn)提供了另一種可能性。在實(shí)行配額制后，挪威女性董事的比例超過40%，更重要的是，企業(yè)同步引入了女性人才培養(yǎng)計(jì)劃和包容性文化建設(shè)，確保女性董事不是孤立的“象征”，而是真正的決策者。相比之下，中國和亞洲其他市場或許可以走一條更符合本土發(fā)展的路徑——通過目標(biāo)制逐步提升女性比例，同時(shí)加強(qiáng)女性高管培養(yǎng)和董事會(huì)文化重鑄，用漸進(jìn)的方式推動(dòng)從“表面多樣性”向“實(shí)質(zhì)多樣性”的轉(zhuǎn)變。

真正的多元化不僅是看得見的數(shù)字，還意味著結(jié)構(gòu)性的改變：董事會(huì)權(quán)力分配更加均衡，女性的聲音能夠影響重大決策。這才是企業(yè)和市場應(yīng)該追求的目標(biāo)。

邁出舒適區(qū)

對企業(yè)而言，實(shí)現(xiàn)從“表面”到“實(shí)質(zhì)”的轉(zhuǎn)型，并非一紙政策或一次董事會(huì)調(diào)整就能完成，而是一個(gè)涉及制度、文化和外部壓力的系統(tǒng)工程。

第一，制度保障。設(shè)立女性董事不僅是監(jiān)管要求，更是企業(yè)的自我革新。具體而言，企業(yè)需要做的不僅是“增加一個(gè)席位”，而是制定中長期的多元化戰(zhàn)略：在提名委員會(huì)中增加外部專家，建立女性高管與潛在董事人才庫，明確每年的人才儲備和提名計(jì)劃。一些領(lǐng)先的央企已經(jīng)在這方面邁出步伐：某能源央企要求下屬企業(yè)董事會(huì)女性比例在三年內(nèi)達(dá)到20%，并將其納入績效考核。這不僅帶來了結(jié)構(gòu)性調(diào)整，更讓人才選拔從“靠圈子”走向“看能力”。

第二，文化建設(shè)。如果說數(shù)字是表象，文化則是靈魂。董事會(huì)多元化不僅是引入不同性別，更是引入不同的聲音。很多企業(yè)開始通過“預(yù)溝通機(jī)制”讓女性董事在正式會(huì)議前與管理層深入交流，確保她們的意見能在會(huì)上被充分表達(dá)。一些企業(yè)還設(shè)立了“董事會(huì)伙伴制度”，由資深董事?lián)闻孕露碌膶?dǎo)師，幫助她們更快地進(jìn)入角色，提升發(fā)聲的信心。這些看似細(xì)小的改變，大幅改善了女性董事的參與感。一名民營消費(fèi)品龍頭企業(yè)的董事長坦言： “女性董事的加入，讓我們看到了過去決策制定中的盲點(diǎn)，她們的視角在產(chǎn)品創(chuàng)新和市場風(fēng)險(xiǎn)管理上給了我們很多啟發(fā)?！?/p>

第三，外部推動(dòng)。投資者和監(jiān)管機(jī)構(gòu)的作用同樣不可或缺。作為機(jī)構(gòu)投資者，我們在Impax通過股東提案、投票否決和積極對話，推動(dòng)企業(yè)公開多元化目標(biāo)和進(jìn)展。例如，在與一家亞洲大型制造業(yè)上市公司的交流中，我們作為長期股東明確提出：如其未在一年內(nèi)提升女性董事比例，我們將在下一次董事選舉中投反對票。這一壓力迫使其在次年增補(bǔ)了兩名女性董事，并首次披露了人才培養(yǎng)計(jì)劃。越來越多的國際投資者將性別多元化納入ESG考核，將其與融資成本、投資評級直接掛鉤，形成倒逼機(jī)制。

這些努力證明，邁出舒適區(qū)并沒有想象中那么難，而且往往能帶來意料之外的收益。一家在香港上市的金融機(jī)構(gòu)，在引入多元化戰(zhàn)略后，不僅女性董事比例從8%升至25%，其內(nèi)部員工滿意度和客戶好感度也顯著提升。董事長在年報(bào)中寫道：“多元化不是讓我們妥協(xié)，而是讓我們更全面地看待風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇?！?/p>

或許對很多企業(yè)來說，打破舊有格局像是一次“破冰之旅”：既要面對來自內(nèi)部的慣性阻力，也要承擔(dān)外界的監(jiān)督壓力。但當(dāng)?shù)谝坏辣粨舸?，企業(yè)會(huì)發(fā)現(xiàn)，新的治理格局帶來的不僅有外界的認(rèn)可，還有更穩(wěn)健、更靈活的決策能力。

偉大的公司需要偉大的董事會(huì)，而偉大的董事會(huì)離不開真正的多元化——不僅是數(shù)字上的多元化，更是思想與表達(dá)的多元化。這是一次從舒適區(qū)邁向未知的旅程，但也正是在這段旅程中，企業(yè)才有機(jī)會(huì)一次又一次地重塑競爭力。

作者李睿系Impax資產(chǎn)管理公司亞太區(qū)可持續(xù)投資總監(jiān)