控股易主、巨額注資、二十年長約，一系列動作只為回答一個核心問題：漢堡王能否在中國，開啟全新市場布局？

在門店數(shù)量被老對手肯德基、麥當(dāng)勞遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩開之后，入華近二十年的漢堡王，終于做出一個重大決定：出讓中國業(yè)務(wù)控股權(quán)。

2025年11月10日，漢堡王中國業(yè)務(wù)出售案正式敲定。據(jù)漢堡王中國官網(wǎng)公告，資產(chǎn)管理機(jī)構(gòu)CPE源峰與餐飲品牌國際集團(tuán)（Restaurant Brands International，簡稱RBI）達(dá)成戰(zhàn)略合作，雙方將共同成立合資企業(yè)“漢堡王中國”，開啟在華市場的全新布局。

這意味著，從2005年進(jìn)入中國市場、已經(jīng)扎根20年的漢堡王，將更換“舵手”，以一場破釜沉舟的合資，開啟其在中國市場的背水一戰(zhàn)。

交易落定：3.5億美元開啟合資新時代

要理解這場合作的核心邏輯，無需復(fù)雜的分析，只需從合作細(xì)節(jié)入手，就能清晰看到雙方對漢堡王中國未來發(fā)展的規(guī)劃。

資金是企業(yè)擴(kuò)張與升級的基礎(chǔ)。根據(jù)合作協(xié)議，CPE源峰將向合資企業(yè)注入3.5億美元初始資金，這筆資金將專項用于餐廳門店擴(kuò)張、市場營銷升級、菜單創(chuàng)新研發(fā)及運(yùn)營能力優(yōu)化。

同時，漢堡王中國旗下全資關(guān)聯(lián)企業(yè)將獲得為期20年的獨(dú)家品牌開發(fā)權(quán)，簡單說，未來20年，全中國只有這家企業(yè)能開漢堡王的店、做漢堡王的品牌推廣，相當(dāng)于拿到了品牌在中國的“獨(dú)家經(jīng)營許可”。

交易完成后，CPE源峰要占83%的股份，這意味著它會成為漢堡王中國的“主導(dǎo)者”；而漢堡王的母公司RBI，只留下17%的股份，雖然比例不高，但也能繼續(xù)與中國市場綁在一起。

當(dāng)然，合作肯定有目標(biāo)。雙方計劃到2035年，將漢堡王在華門店規(guī)模從當(dāng)前水平拓展至4000家以上，并實現(xiàn)持續(xù)的同店增長。不過這筆交易還得等監(jiān)管部門審批，具體時間將根據(jù)監(jiān)管審批程序進(jìn)展調(diào)整。

漢堡王的困境與CPE源峰的野心

其實漢堡王和CPE源峰走到一起，更像是“各取所需”，背后都有自己的考量。

作為全球最大的快餐服務(wù)集團(tuán)之一，RBI全年系統(tǒng)銷售額超450億美元，在120多個國家和地區(qū)擁有32000多家餐廳，旗下涵蓋天好、漢堡王、POPEYES和FIREHOUSE SUBS四大知名品牌。

但到了中國市場，漢堡王的表現(xiàn)就有點(diǎn)“跟不上”了。漢堡王自1954年在美國創(chuàng)立以來，已在全球100多個國家和地區(qū)布局超19000家門店，2005年進(jìn)入中國市場后，卻始終未能實現(xiàn)規(guī)模性突破。

截至2025年第三季度末，漢堡王中國門店數(shù)量僅為1271家，較二季度末的1367家減少96家，門店數(shù)量不斷減少。這一規(guī)模與競爭對手差距懸殊：肯德基中國已經(jīng)有1.2萬多家店，麥當(dāng)勞中國還在朝著“一萬家店”的目標(biāo)推進(jìn)，漢堡王的市場份額被持續(xù)擠壓。

對RBI來說，找CPE源峰合作，就是想借本土資本的力量突破困境。RBI的首席執(zhí)行官Joshua Kobza也坦言道：“中國仍是漢堡王全球最有吸引力的長期增長市場之一”。

而且RBI早就為這次交易做了準(zhǔn)備，在2025年2月已提前收回漢堡王中國近100%股權(quán)，并于10月30日將其劃歸為“待售資產(chǎn)”，為交易順利推進(jìn)鋪平了道路。

再看CPE源峰，成立于2008年，現(xiàn)在管理的基金規(guī)模超過千億元，過去十七年在消費(fèi)服務(wù)領(lǐng)域投了大概100億元，像蜜雪冰城、愛爾眼科、老鋪黃金、泡泡瑪特這些大家熟悉的品牌，背后都有它的投資。

憑借在連鎖消費(fèi)領(lǐng)域的豐富經(jīng)驗，CPE源峰有望為漢堡王中國提供供應(yīng)鏈優(yōu)化、門店拓展、數(shù)字化運(yùn)營等多方面的賦能，而漢堡王的全球品牌影響力與產(chǎn)品基礎(chǔ)，也能與CPE源峰此前投資的蜜雪冰城形成差異化互補(bǔ)，完善其餐飲賽道投資矩陣。

“洋品牌”光環(huán)不再，本土資本成為破局關(guān)鍵

有意思的是，就在漢堡王和CPE峰會官宣合作的6天前，全球咖啡巨頭星巴克也宣布出售中國業(yè)務(wù)股權(quán)，引入本土投資機(jī)構(gòu)博裕投資。

根據(jù)星巴克公告，博裕投資將持有合資企業(yè)至多60%股權(quán)，星巴克保留40%股權(quán)，并繼續(xù)提供品牌與知識產(chǎn)權(quán)授權(quán)，雙方計劃將中國門店規(guī)模拓展至20000家。

將對比兩筆交易可見，外資消費(fèi)品牌在華戰(zhàn)略調(diào)整呈現(xiàn)出明顯共性：均選擇讓出控股權(quán)，尋求本土資本合作，想借本土機(jī)構(gòu)對市場的了解和資源整合能力，更快適應(yīng)中國市場。

不過不同的是，CPE源峰拿到的83%股權(quán)，比博裕投資的60%還多，這意味著CPE源峰在漢堡王中國的運(yùn)營里，能有更大的決策權(quán)。

為什么外資品牌突然這么看重本土資本？其實是中國消費(fèi)市場變了。

以前，外資品牌靠“國際大牌”的光環(huán)就能吸引消費(fèi)者，但現(xiàn)在不一樣了——本土品牌越來越強(qiáng)，比如中式快餐里的老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基，西式快餐里的華萊士，都在搶市場；而且消費(fèi)者的需求也更細(xì)了，不只是要好吃，還要符合自己的飲食習(xí)慣、審美偏好。

這時候，本土資本的優(yōu)勢就顯出來了。它們更懂中國消費(fèi)者喜歡什么、哪里開實體店能賺錢、怎么用短視頻做營銷。

麥當(dāng)勞中國的例子就很典型：凱雷投資和中信集團(tuán)聯(lián)合控股后，用本土化的打法，六年里讓門店數(shù)量翻了一倍，中國也成了麥當(dāng)勞全球第二大市場。

所以，漢堡王中國這次股權(quán)變更，其實是外資消費(fèi)品牌在華發(fā)展的一個新信號——“本土主導(dǎo)”的時代來了。

對于RBI而言，出讓控股權(quán)是戰(zhàn)略收縮，更是對中國市場的長期押注；對于CPE源峰來說，這是消費(fèi)領(lǐng)域的重要布局，也是本土資本賦能外資品牌的全新嘗試。

但盡管背靠本土資本的賦能，漢堡王中國要實現(xiàn)2035年4000家門店的目標(biāo)，仍需跨越多重挑戰(zhàn)。