近日，CPE源峰與餐飲品牌國(guó)際集團(tuán)（RBI）達(dá)成戰(zhàn)略合作，共同成立漢堡王中國(guó)合資企業(yè)。

CPE源峰將注資3.5億美元，持有新公司83%股權(quán)，RBI保留17%。

據(jù)相關(guān)報(bào)道獲悉，此次合作旨在推動(dòng)漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的門店擴(kuò)張、品牌升級(jí)與數(shù)字化建設(shè)，目標(biāo)于2035年將門店數(shù)量從目前的約1250家提升至4000家以上。

作為RBI旗下品牌，漢堡王中國(guó)已獲得為期20年的獨(dú)家品牌開發(fā)權(quán)。

CPE源峰將依托其在消費(fèi)領(lǐng)域的深厚積累（曾投資蜜雪冰城、泡泡瑪特等企業(yè)），全面賦能漢堡王中國(guó)的運(yùn)營(yíng)優(yōu)化與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

RBI首席執(zhí)行官表示，中國(guó)仍是漢堡王全球最具潛力的增長(zhǎng)市場(chǎng)之一，此次合作將結(jié)合品牌優(yōu)勢(shì)與本土資源，釋放長(zhǎng)期增長(zhǎng)動(dòng)能。

近期，漢堡王中國(guó)已啟動(dòng)內(nèi)部調(diào)整，包括組建本土高管團(tuán)隊(duì)、優(yōu)化門店布局及聚焦核心產(chǎn)品，計(jì)劃在關(guān)停低效門店的同時(shí)，于一二線核心商圈新增40至60家門店，以夯實(shí)增長(zhǎng)基礎(chǔ)。

1. 戰(zhàn)場(chǎng)變了

曾經(jīng)，跨國(guó)巨頭們攜帶著光鮮的品牌、雄厚的資本和一套放之四海而皆準(zhǔn)的運(yùn)營(yíng)手冊(cè)，以一種近乎“品牌殖民”的姿態(tài)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)。

在那個(gè)消費(fèi)選擇相對(duì)匱乏、市場(chǎng)渴望國(guó)際符號(hào)的時(shí)代，這套模式無往不利。

它們堅(jiān)信，自身的全球經(jīng)驗(yàn)就是最高效的引擎，足以驅(qū)動(dòng)在中國(guó)這片廣闊土地上的高速增長(zhǎng)。

彼時(shí)，絕對(duì)的控制權(quán)意味著利潤(rùn)的獨(dú)享與品牌調(diào)性的不容置疑。

然時(shí)移世易，今天的中國(guó)消費(fèi)戰(zhàn)場(chǎng)，已是另一番天地。

這里不僅擁有全球最復(fù)雜的消費(fèi)者分層、最瞬息萬變的流行文化、最激烈的同業(yè)態(tài)競(jìng)爭(zhēng)，還崛起了一批深諳本土游戲規(guī)則、打法極其靈活的本土品牌。昔日那套所向披靡的“全球通用模板”，在如今看來，卻可能顯得步履沉重，甚至有些“水土不服”。

正是在這樣的背景下，漢堡王此次與CPE源峰的戰(zhàn)略合作，與麥當(dāng)勞之前攜手中信變身“金拱門”，以及近期星巴克聯(lián)姻博裕資本等一系列案例，共同揭示了一個(gè)清晰而深刻的趨勢(shì)拐點(diǎn)：跨國(guó)品牌正在主動(dòng)進(jìn)行一場(chǎng)深刻的戰(zhàn)略進(jìn)化，其核心就是從“品牌殖民者”轉(zhuǎn)向“品牌授權(quán)方”，本質(zhì)上，這是一場(chǎng)用“股權(quán)”換取“發(fā)展空間與安全性”的戰(zhàn)略交易。

漢堡王的母公司RBI，交出了新合資公司83%的控股權(quán)，不是不想掌控，而是難以掌控。

強(qiáng)行握緊，成本太大了，甚至吃力不討好。

將方向盤交給了最熟悉本地路況的“老司機(jī)”，無疑是一個(gè)明智之選。

在中國(guó)市場(chǎng)，純粹的全球經(jīng)驗(yàn)固然重要，但若沒有對(duì)本地消費(fèi)者口味、商圈動(dòng)態(tài)、數(shù)字化生態(tài)和供應(yīng)鏈網(wǎng)絡(luò)的深刻洞察與靈活反應(yīng)，再?gòu)?qiáng)大的品牌也可能陷入增長(zhǎng)泥潭。

所以，RBI自己也承認(rèn)，對(duì)于當(dāng)下的中國(guó)市場(chǎng)，CPE源峰這樣的本土資本巨頭，可能比自己更懂得如何高效地開疆拓土。

那么，RBI得到了什么？

它的轉(zhuǎn)變，也很有意思，借此轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌放剖跈?quán)方”加“戰(zhàn)略股東”的雙重身份。通過長(zhǎng)達(dá)20年的主開發(fā)協(xié)議，RBI牢牢鎖定了漢堡王品牌在中國(guó)的“冠名權(quán)”和標(biāo)準(zhǔn)制定權(quán)，確保了無論門店開到何處，皇堡的味道和品牌的全球統(tǒng)一調(diào)性不會(huì)走樣。

同時(shí)，它保留的17%股權(quán)，則是確保自己不會(huì)掉隊(duì)的籌碼。這意味著，它無需再承擔(dān)絕大部分的擴(kuò)張成本與運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，卻依然能分享漢堡王在中國(guó)未來可能實(shí)現(xiàn)的爆發(fā)式增長(zhǎng)所帶來的資本紅利。

這是一種極其聰明的“以退為進(jìn)”。

犧牲掉大部分股權(quán)比例，旨在博取一個(gè)未來權(quán)益的絕對(duì)值最大化。

因此，我認(rèn)為這整場(chǎng)交易其實(shí)是達(dá)到一種動(dòng)態(tài)而穩(wěn)固的平衡。

它既最大限度地激活并利用了本土資本無與倫比的資源網(wǎng)絡(luò)、市場(chǎng)洞見和運(yùn)營(yíng)靈活性，又將品牌最核心的無形資產(chǎn)——品牌價(jià)值與知識(shí)產(chǎn)權(quán)——置于安全的長(zhǎng)期契約保護(hù)之下。

也意味著跨國(guó)品牌在華發(fā)展進(jìn)入了一個(gè)更加成熟、務(wù)實(shí)的新階段：它們不再執(zhí)著于“控制一切”，而是至少學(xué)會(huì)了“如何共贏”。

如果RBI堅(jiān)持100%控股，卻因資源和管理所限，讓業(yè)務(wù)持續(xù)在千余家門店徘徊，那么這100%股權(quán)的實(shí)際價(jià)值是受限的。

反之，如果CPE源峰成功地將門店網(wǎng)絡(luò)拓展至規(guī)劃中的4000家以上，那么即便RBI只持有17%的股權(quán)，其對(duì)應(yīng)的權(quán)益價(jià)值也極有可能遠(yuǎn)超前者。

仔細(xì)觀察CPE源峰的投資組合，會(huì)發(fā)現(xiàn)它的版圖涵蓋很廣，有主打極致性價(jià)比、深入下沉市場(chǎng)的蜜雪冰城；有擅長(zhǎng)潮流文化與IP運(yùn)營(yíng)的泡泡瑪特；有專注社區(qū)服務(wù)連鎖的絲域養(yǎng)發(fā)。它正在編織一個(gè)覆蓋不同消費(fèi)場(chǎng)景、不同客群、不同商業(yè)模式的大消費(fèi)生態(tài)網(wǎng)絡(luò)。

而此次將漢堡王收入囊中，正是補(bǔ)上了其版圖中至關(guān)重要的一塊——標(biāo)準(zhǔn)化西式快餐。

其次，CPE源峰正在操盤的是一場(chǎng)經(jīng)典的“控股型收購(gòu)”（Buy-Out）。它投入巨資獲得83%的絕對(duì)控股權(quán)，根本目的就是為了掌握對(duì)漢堡王中國(guó)業(yè)務(wù)的絕對(duì)“改造權(quán)”。

它公告中提及的“全面賦能”，覆蓋產(chǎn)品升級(jí)、營(yíng)銷變革、門店拓展、數(shù)字化體系建設(shè)乃至財(cái)務(wù)優(yōu)化，這是頂級(jí)私募股權(quán)基金的經(jīng)典打法。

買入控制權(quán)→深度介入運(yùn)營(yíng)與戰(zhàn)略→全方位提升企業(yè)價(jià)值→最終通過上市或轉(zhuǎn)讓實(shí)現(xiàn)資本退出。

盡管快餐領(lǐng)域競(jìng)爭(zhēng)已呈紅海之勢(shì)，但中國(guó)持續(xù)擴(kuò)大的中產(chǎn)階層、不斷推進(jìn)的城鎮(zhèn)化進(jìn)程以及內(nèi)需驅(qū)動(dòng)的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)模式，依然使其成為全球最具吸引力的消費(fèi)戰(zhàn)場(chǎng)。

CPE此舉，正是押注中國(guó)西式快餐市場(chǎng)遠(yuǎn)未到達(dá)天花板，并且相信，通過對(duì)漢堡王進(jìn)行一場(chǎng)從產(chǎn)品、渠道到數(shù)字化全面重塑的“本土化改造”，它完全有能力從這場(chǎng)盛宴中切下比現(xiàn)在大得多的蛋糕。

這一手，投資的是中國(guó)消費(fèi)升級(jí)與市場(chǎng)分化的未來趨勢(shì)。

2. 中國(guó)模式3.0

當(dāng)我們把麥當(dāng)勞與中信的聯(lián)姻、星巴克與博裕的攜手，以及眼前漢堡王與CPE源峰的結(jié)盟，這三起標(biāo)志性事件放在一起看，即可以挖出一個(gè)我們多數(shù)人所忽略或未關(guān)注到的概念：外資消費(fèi)品牌在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展模式開始發(fā)生變化了，進(jìn)入了一個(gè)新的階段，我們可以稱之為“中國(guó)模式3.0”的時(shí)代。

最初的1.0時(shí)代，是“全資直營(yíng)”的拓荒期。

彼時(shí)，跨國(guó)品牌懷著強(qiáng)大的自信與掌控欲，親力親為，從門店運(yùn)營(yíng)到市場(chǎng)決策全部親力親為。這種模式固然保證了品牌的純粹性與控制的強(qiáng)度，但其代價(jià)是機(jī)構(gòu)臃腫、決策鏈條漫長(zhǎng)、對(duì)市場(chǎng)變化的反應(yīng)遲緩。

它們?nèi)缤{駛著巨型航母，雖然強(qiáng)大，卻難以在遍布暗礁與淺灘的中國(guó)市場(chǎng)水域中靈活轉(zhuǎn)向，其“本土化”往往浮于表面，難以觸及靈魂。

隨后，它們嘗試進(jìn)入2.0時(shí)代，即“分散特許經(jīng)營(yíng)”的探索期。

為了快速擴(kuò)張并降低自身運(yùn)營(yíng)成本，品牌方開始將經(jīng)營(yíng)權(quán)授予多個(gè)本地合作伙伴。這雖然在一定程度上解決了速度問題，卻帶來了新的挑戰(zhàn)：合作伙伴數(shù)量眾多，實(shí)力、理念與執(zhí)行力參差不齊，如同一支由各式艦船組成的混合艦隊(duì)，雖聲勢(shì)浩大，卻難以形成統(tǒng)一的、強(qiáng)大的戰(zhàn)略合力。

品牌標(biāo)準(zhǔn)在不同區(qū)域可能出現(xiàn)差異，營(yíng)銷活動(dòng)難以協(xié)同，最終導(dǎo)致品牌形象稀釋，整體戰(zhàn)斗力大打折扣。

而今天，我們正親眼所見的，是3.0時(shí)代的全面降臨——“資本合作+獨(dú)家總特許經(jīng)營(yíng)”的深度綁定模式。

這是一種基于長(zhǎng)期主義的戰(zhàn)略重構(gòu)，它的核心特征極為鮮明。

首先，是合作伙伴的“精英化”與“單一化”。

品牌方不再?gòu)V撒網(wǎng)，而是精心遴選一個(gè)實(shí)力雄厚、具備深厚產(chǎn)業(yè)背景和資源的中國(guó)頂級(jí)資本，作為其在華唯一的、總的戰(zhàn)略合作伙伴。這確保了合作方擁有匹配的財(cái)力、魄力與戰(zhàn)略耐心。

其次，是合作關(guān)系的“資本化”與“深度綁定”。

這和收取加盟費(fèi)授權(quán)模式有很大不同，核心是通過成立合資公司，并讓本土資本占據(jù)控股地位的方式，將雙方的利益牢牢捆綁在一起。

讓渡控股權(quán)，是為了換取合作伙伴“真金白銀”的巨額投入和“切身相關(guān)”的戰(zhàn)略重視。

當(dāng)合作方成為大股東，它便有了前所未有的強(qiáng)大動(dòng)力，將自身最優(yōu)質(zhì)的資源、最頂尖的智慧和最強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)傾注到業(yè)務(wù)中，因?yàn)檫@直接關(guān)乎其自身的投資回報(bào)。

最后，是合作愿景的“長(zhǎng)期主義”化。

長(zhǎng)達(dá)20年、甚至更久的主開發(fā)協(xié)議，成為這種新模式的基石。

它徹底摒棄了短期業(yè)績(jī)的波動(dòng)干擾，賦予合作雙方充足的時(shí)間去進(jìn)行戰(zhàn)略布局、體系構(gòu)建和品牌深耕，共同穿越市場(chǎng)周期，追求可持續(xù)的、高質(zhì)量的增長(zhǎng)。

麥當(dāng)勞之于中信、星巴克之于博裕、漢堡王之于CPE源峰，它們不約而同地走上了這條道路，當(dāng)然不是偶發(fā)事件，這實(shí)際已經(jīng)成為所有志在贏得中國(guó)市場(chǎng)的跨國(guó)消費(fèi)巨頭必須認(rèn)真考慮，甚至必須遵循的“新標(biāo)配”。

現(xiàn)在的一個(gè)情況是，在中國(guó)市場(chǎng)，純粹的“外國(guó)品牌”身份光環(huán)正在褪色，未來的贏家，必然是那些能夠最早、最快、最徹底地完成“本土化融合”，并善于借助最強(qiáng)大的本土資本與生態(tài)力量，實(shí)現(xiàn)自身品牌基因與中國(guó)市場(chǎng)脈搏同頻共振的企業(yè)。

這是商業(yè)模式的進(jìn)化，也是在這個(gè)決定性市場(chǎng)中生存與發(fā)展的必然選擇。

3. 說在最后

我們可以預(yù)見，一場(chǎng)更為深刻的“本土化”革命即將到來。

過去所謂的本土化可能僅僅停留在表面——推出幾款符合本地口味的米飯?zhí)撞突虻胤教厣〕?。而在CPE源峰這樣的本土資本主導(dǎo)下，未來的本土化將是一場(chǎng)觸及靈魂的改造。它將從菜單上的幾道菜品，全面滲透到企業(yè)的組織架構(gòu)、決策流程、數(shù)字化營(yíng)銷生態(tài)和供應(yīng)鏈的徹底重構(gòu)之中。

陳玟瑞、薛冰等深諳中國(guó)市場(chǎng)游戲規(guī)則的本地高管被委以重任，正是這一進(jìn)程最直觀的體現(xiàn)。

不過，難度還是頗大的。

看CPE源峰為漢堡王中國(guó)所規(guī)劃的“關(guān)店與開店并行”策略，是“先做減法，再做加法”的思路——即果斷關(guān)閉那些選址不佳、盈利能力弱的門店以迅速止血，同時(shí)將寶貴的資源精準(zhǔn)投入到核心商圈的優(yōu)勢(shì)點(diǎn)位，打造新一代的標(biāo)桿門店模型。

這一步，正確但險(xiǎn)。

考驗(yàn)在于漢堡王將如何在麥當(dāng)勞與肯德基這兩大巨頭構(gòu)筑的牢固防線中，以及在華萊士、塔斯汀等本土品牌憑借極致性價(jià)比和下沉市場(chǎng)策略發(fā)起的“農(nóng)村包圍城市”的攻勢(shì)下，找到自己不可替代的差異化定位。

其中，最關(guān)鍵的一環(huán)，莫過于其核心產(chǎn)品“皇堡”能否成功突圍，像麥當(dāng)勞的“巨無霸”或肯德基的“原味雞”那樣，升華為一個(gè)品類的代名詞，成為一種無可替代的招牌符號(hào)？

這是決定漢堡王在中國(guó)市場(chǎng)的天花板究竟有多高的重要因素之一。

本文作者 | 東叔

審校 | 童任

配圖/封面來源 | 網(wǎng)絡(luò)

編輯/出品 | 東針商略（未經(jīng)允許，禁止轉(zhuǎn)載）