這幾年，裁員縮編在地產(chǎn)行業(yè)幾乎成了常態(tài)。即便是穩(wěn)健型房企，雖然沒有減員，基本也都處于凍編狀態(tài)，人員只出不進(jìn)。

最近明源君與一些國央企高管交流得知，現(xiàn)在公司很多崗位招聘都非常謹(jǐn)慎，內(nèi)部也在加大優(yōu)勝劣汰機(jī)制。但全國有幾個(gè)崗位還在招兵買馬，那就是產(chǎn)品、營銷、客研等崗位。

為什么當(dāng)下這些崗位會(huì)受重視？未來這些崗位還該如何做？

明源君下面細(xì)細(xì)來說。

01

突圍利器：產(chǎn)品崗

這兩年，“好房子”成了當(dāng)下最火的關(guān)鍵詞，未來產(chǎn)品力絕對(duì)是房企核心競爭力之一。

這兩年，不少房企大刀闊斧調(diào)整組織，從組織架構(gòu)就能看出來，產(chǎn)品研發(fā)的重要性在不斷提升。

現(xiàn)在不少房企，都將核心資源集中給產(chǎn)品研發(fā)，強(qiáng)調(diào)營銷、客研、設(shè)計(jì)、客關(guān)等部門之間的拉通整合。比如將工程、成本、運(yùn)營等部門合并到產(chǎn)品部門，將客研從營銷部門劃歸產(chǎn)品部門，全力賦能產(chǎn)品研發(fā)。

有設(shè)計(jì)同行反饋，這在以前是不敢想象的。以前在公司，任何業(yè)務(wù)線都可以顛覆設(shè)計(jì)方案：

營銷：你做成這樣我賣不出去；

報(bào)建：你做成這樣規(guī)劃局不會(huì)同意；

合約：你做成這樣成本算不下來；

工程：你做成這樣工人沒法施工；

大領(lǐng)導(dǎo)：你們再研究研究……

而設(shè)計(jì)不能說“按你說的我做不出來”，那說明你無能。

其實(shí)從這個(gè)調(diào)侃能看得出，做好產(chǎn)品的門檻其實(shí)很高，不是舍得砸錢，請一堆國際設(shè)計(jì)大咖就能搞定。

所以這兩年，不少國央企部門也在不斷向同行挖角，角色大多是產(chǎn)品總或營銷總，像像融創(chuàng)、綠城等產(chǎn)品標(biāo)桿房企，都是同行挖角的重點(diǎn)。

而且，不知道大家發(fā)現(xiàn)沒有， 一些全國聞名的神盤，比如深圳灣一號(hào)、阿那亞、麓湖，很多都是小開發(fā)商做的。

原因在于，小房企很多項(xiàng)目都是老板親自在操盤，拿地，總裁親自去看，項(xiàng)目的方案，總裁、副總親自定。

小房企壓到項(xiàng)目上的已經(jīng)是老總了，權(quán)力就很大，可以根據(jù)地塊特點(diǎn)，做出很多個(gè)性化決策，讓項(xiàng)目變成神盤。好房子，安心交付，點(diǎn)擊了解

還有地產(chǎn)同行認(rèn)為，未來能活下來的小公司，大概率是懂產(chǎn)品的老板，而不是那些玩資本運(yùn)作、搞關(guān)系的老板了。

不少房企高管向明源君透露，這兩年，公司不再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化，因?yàn)楝F(xiàn)在產(chǎn)品迭代速度嚇人了，標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品很難跟得上市場的變化。而且高度標(biāo)準(zhǔn)化往往對(duì)應(yīng)的是剛需、剛改型產(chǎn)品，這類產(chǎn)品在市場及政策變化時(shí)反應(yīng)是最劇烈的。

而未來最受追捧的產(chǎn)品人，不是埋頭做標(biāo)準(zhǔn)化模板的人，而是能站在客戶視角、敢于創(chuàng)新突破的人，更是能把公司資源和個(gè)人經(jīng)驗(yàn)結(jié)合起來，不斷打磨產(chǎn)品價(jià)值、同時(shí)合理控制成本的“復(fù)合型人才”。

02

戰(zhàn)略軍師：客研崗

地產(chǎn)客研，在很多人印象里面，似乎就是做調(diào)研，做報(bào)告的。市場好的時(shí)候，客研的作用并不明顯，產(chǎn)品只要做出來基本就不愁賣；但隨著行業(yè)供求關(guān)系轉(zhuǎn)化、產(chǎn)品競爭加劇，房企開始不得不重視市場與客戶研究工作了。

一是土地容錯(cuò)率低，需精準(zhǔn)拿地和精準(zhǔn)定位。

2023年某房企在上海拿地后，項(xiàng)目定位失誤，面積過大、配置過高導(dǎo)致滯銷，直接導(dǎo)致公司現(xiàn)金流出現(xiàn)問題，進(jìn)入“準(zhǔn)破產(chǎn)”狀態(tài)。

這樣的現(xiàn)象并不少見，隨著拿地節(jié)奏放緩，很多地區(qū)公司甚至整個(gè)公司一年就拿一兩塊地，這塊地的生死幾乎決定了公司的生死，容錯(cuò)率為零。

這就要求在土地獲取前的可行性研究階段、拿地初期的產(chǎn)品定位階段有足夠高超的水準(zhǔn)，精準(zhǔn)的研究宏觀和微觀市場、城市和板塊特點(diǎn)、競爭環(huán)境和競品特點(diǎn)、客群厚度和客戶偏好、土地質(zhì)素和產(chǎn)品力塑造……而這些工作，離不開一個(gè)綜合能力強(qiáng)大、定位經(jīng)驗(yàn)豐富、有創(chuàng)新力和創(chuàng)造力的客研團(tuán)隊(duì)。

而且，這項(xiàng)工作還有個(gè)特點(diǎn)，由于需要結(jié)合企業(yè)自身的特點(diǎn)長板和經(jīng)營策略，無法完全依賴外腦。

據(jù)了解，現(xiàn)在中海的客研模式的落點(diǎn)就是分析土地板塊和上下游板塊里的各種客戶厚度、居住現(xiàn)狀、痛點(diǎn)。從而判斷土地的投資價(jià)值。

二是產(chǎn)品力優(yōu)勢成為項(xiàng)目走量底線保障

由于供求關(guān)系轉(zhuǎn)變，開發(fā)商為了吸引更多客戶，在產(chǎn)品力方面持續(xù)發(fā)力。卷完戶型卷精裝、卷完室內(nèi)卷公區(qū)、卷完地上卷地下。

在成本有限的情況下，如何為項(xiàng)目匹配最優(yōu)的產(chǎn)品力組合？產(chǎn)品發(fā)力點(diǎn)應(yīng)該向哪個(gè)方向傾斜？產(chǎn)品力如何轉(zhuǎn)化為營銷力和購買力？這些問題都需要客研同事給出答案。

例如僅僅是一個(gè)社區(qū)會(huì)所，只有基于深度的客戶調(diào)研，探索客戶的家庭結(jié)構(gòu)、生活狀態(tài)、愛好特長、家人情感鏈接、常見生活場景、內(nèi)心焦慮與渴望，才能確定會(huì)所的面積、裝修風(fēng)格、承載的業(yè)態(tài)、運(yùn)營的方式，甚至與社區(qū)大門的互動(dòng)關(guān)系、進(jìn)出的動(dòng)線、不同年齡段的組合方式等。

而目前市場環(huán)境下，具備獨(dú)特產(chǎn)品力優(yōu)勢的項(xiàng)目，才具有走量的可能性，是底線保障。

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三是客戶購房觀念轉(zhuǎn)變迅速需敏銳跟進(jìn)。

隨著社會(huì)環(huán)境和經(jīng)濟(jì)環(huán)境的快速變化，客戶的購房觀念也隨時(shí)起舞。

人們不再喜歡巖石機(jī)理的裝修風(fēng)格，開始喜歡原木和天然材料的溫潤感；人們不再追求景觀區(qū)的山水庭院，而是追求人與自然互動(dòng)的親水平臺(tái)和冥想空間；人們不再將裝修成本向主臥集中，而是選擇夫妻分房而居的平權(quán)戶型。

甚至隨著消費(fèi)觀日趨理性、關(guān)注自身與家人健康、熱衷于人與人的鏈接等特點(diǎn)，讓社區(qū)底商和配套服務(wù)也悄悄發(fā)生著變化，越來越多的社區(qū)食堂、鄰里中心、共享空間出現(xiàn)。

這一次次微小的、突然的、趨勢性的轉(zhuǎn)變，都需要市場與客研同仁敏銳的察覺，才能迎合并引領(lǐng)客戶需求，形成對(duì)位的產(chǎn)品力。

現(xiàn)在頭部的房企也確實(shí)看到了客研工作的重要性，從公司制度到工具方法、從內(nèi)外部培訓(xùn)到人才引進(jìn)，不斷強(qiáng)化自己的市場力和產(chǎn)品力。

03

突擊C端：營銷崗

在1954年出版的《管理的實(shí)踐》這本書里，管理大師彼得·德魯克指出，一個(gè)企業(yè)只有兩個(gè)功能，而且只有這兩個(gè)功能：營銷和創(chuàng)新，只有靠營銷和創(chuàng)新才能有績效，其他的都是“成本”。

旭輝董事長林中就曾指出，營銷總監(jiān)對(duì)區(qū)域銷售額的影響是數(shù)以億計(jì)的。

在當(dāng)下低迷的房地產(chǎn)市場，銷售回款對(duì)房企的重要性無需多言，營銷在房企中的地位也是有目共睹的。

營銷如此重要，但是過去一年，營銷總一點(diǎn)都不好過，有的房企一年就換了四五個(gè)集團(tuán)營銷總，區(qū)域、城市和項(xiàng)目層面換得更快，還在位的營銷總也過得戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢。

很大一部分原因，在于很多營銷總沒有意識(shí)到行業(yè)的變化，還在用傳統(tǒng)營銷思維在賣房，自然很難活下去。

一方面，客群變了， 目前整個(gè)房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)由剛需驅(qū)動(dòng)，向改善驅(qū)動(dòng)過渡，客群發(fā)生了變化，帶來不小的挑戰(zhàn)。

客群的變化，意味著房企在打造產(chǎn)品、營銷等環(huán)節(jié)都要做出相應(yīng)改變。

比如對(duì)于營銷總而言，要及時(shí)更新認(rèn)知，不能再把自己定位成一個(gè)決定不了產(chǎn)品和過程，卻要對(duì)結(jié)果負(fù)責(zé)的人。從過去的被動(dòng)賣貨，變成主動(dòng)把控貨源。

現(xiàn)在很多房企都開始營銷前置，營銷要在產(chǎn)品設(shè)計(jì)階段，及時(shí)導(dǎo)入客戶的需求，并從客戶角度考慮如何更好的展示產(chǎn)品亮點(diǎn)，如通過科技展廳、工藝工法、實(shí)景示范區(qū)等，更好的把產(chǎn)品亮點(diǎn)傳遞出去。

另一方面，傳統(tǒng)的營銷套路基本失效，現(xiàn)在客戶基本活躍在線上，去線下很難找得到客戶了。

房企的客戶來源，無非就是外部渠道或者房企自渠，提到內(nèi)部渠道的占比，是營銷降本增效的關(guān)鍵。當(dāng)然，也是地產(chǎn)營銷部門的核心價(jià)值所在。

線上營銷便是房企當(dāng)下最重要的突破口。

對(duì)營銷人來說，數(shù)字營銷已不是要不要做的問題，而是如何才能做好的問題。應(yīng)該目前來看，很多房企的對(duì)營銷部門的要求都是必須全員轉(zhuǎn)型，數(shù)字營銷團(tuán)隊(duì)基本都是原來的線下團(tuán)隊(duì)孵化而來的。

從線下渠道到線上渠道，不僅僅是戰(zhàn)場的轉(zhuǎn)移，更是對(duì)個(gè)人能力的重塑。

明源君就了解過，某頭部房企的一位項(xiàng)目PM，轉(zhuǎn)型數(shù)字營銷后每天直播超6小時(shí)，八月的時(shí)間在線獲客超1000組；還有一名案場銷冠轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上營銷后，第一年就戰(zhàn)績超過5億，第二年開始帶隊(duì)，且團(tuán)隊(duì)人均成交超50套。線上獲客不停歇，點(diǎn)擊了解

再有，現(xiàn)房銷售越來越近，過去的很多套路都沒用了，營銷總要具備長期主義思維。

客戶運(yùn)營變得越來越有必要。所以營銷總還要重視社群運(yùn)營，要以“養(yǎng)孩子”的心態(tài)去做客戶運(yùn)營。

換言之，要付出心血和時(shí)間，多點(diǎn)陪伴，多點(diǎn)情感鏈接，讓客戶真切的感受到誠意。

很多房企都將社群運(yùn)營前置，目的是提前構(gòu)建符合目標(biāo)客群價(jià)值觀的美好生活藍(lán)圖，激發(fā)大家的購買意向和口碑轉(zhuǎn)介。

04

轉(zhuǎn)型關(guān)鍵：商業(yè)崗

在中國內(nèi)地，商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)在很長時(shí)間都被定位房企“多元業(yè)務(wù)”之一，屬于錦上添花的存在。

而近幾年行業(yè)持續(xù)低迷，房開業(yè)務(wù)逐年縮水，原本被作為副業(yè)的商業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，卻呈現(xiàn)出極強(qiáng)的韌性，業(yè)績增長與開發(fā)業(yè)務(wù)形成了鮮明的反差，盈利能力更是與房開業(yè)務(wù)拉開了巨大差距。

現(xiàn)在，部分轉(zhuǎn)型較早的房企，已熬過培育期，進(jìn)入收獲階段，商業(yè)地產(chǎn)等多元化業(yè)務(wù)“逆襲”成為房企穩(wěn)定基本盤的壓艙石。

比如華潤置地和龍湖集團(tuán)。

從利潤結(jié)構(gòu)上看，華潤置地經(jīng)營性業(yè)務(wù)所帶來的利潤，已經(jīng)略超開發(fā)業(yè)務(wù)，成為集團(tuán)重要的利潤來源。

比如今年上半年，華潤置地共實(shí)現(xiàn)核心凈利潤100億元，其中經(jīng)常性業(yè)務(wù)的核心凈利潤60.2億元，占比達(dá)到60.2%。

而龍龍湖運(yùn)營及服務(wù)業(yè)務(wù)在龍湖集團(tuán)營業(yè)收入中占比達(dá)到22.6%，成為收入、利潤及現(xiàn)金流的穩(wěn)定貢獻(xiàn)來源。

這兩年，龍湖、華潤的不少商業(yè)人才也被同行頻繁挖角。隨著經(jīng)營性業(yè)務(wù)在未來占比進(jìn)一步提高，這類人才也會(huì)變得更加吃香。

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