來源：第三只眼看零售 作者：陳星星

傳統(tǒng)零售業(yè)展現(xiàn)出了久違的生機(jī)與活力。

僅10月份，盒馬“超盒算”一日之內(nèi)開出了14家門店，永輝超市7家門店完成調(diào)改開業(yè)。淘小胖在鄭州的新店首日銷售達(dá)到了227萬元，雅斯超市在湖南的首店首日銷售更是達(dá)到了266萬元。此外，眾多區(qū)域零售企業(yè)也在持續(xù)開店。

國家統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)也提供了佐證。今年1-9月份，限額以上超市企業(yè)的銷售同比增長4.4%，為最近三年最好的水平。

今年以來，各個地區(qū)不時新開的門店，吸引著大量消費(fèi)者回到線下，不斷刷新銷售紀(jì)錄。原本的頭部企業(yè)不再故步自封，轉(zhuǎn)而對經(jīng)營理念與門店呈現(xiàn)進(jìn)行調(diào)整，推出了完全區(qū)別于以往的門店。這個過程中，新企業(yè)、新模式、新理念層出不窮。

與之對應(yīng)，各方的視線也重新回到了實(shí)體零售行業(yè)，關(guān)注其未來的走向與潛力。而在此之前的數(shù)年，外界的關(guān)注始終集中于直播電商、社區(qū)團(tuán)購、前置倉等新業(yè)態(tài)，對于傳統(tǒng)商超企業(yè)則多持悲觀態(tài)度，認(rèn)為其效率體驗遠(yuǎn)不及前者。

這些變化的根源是，過去二三十年間，零售行業(yè)形成的穩(wěn)定格局走向瓦解，企業(yè)不得不在變革中謀求出路。這些現(xiàn)象讓我們足以判斷，零售行業(yè)告別了“大一統(tǒng)”，企業(yè)也將在持續(xù)地混戰(zhàn)之中，建立起全新的秩序。

正如兩千多年前，社會劇烈的動蕩之中，催生出了諸子百家，并最終形成了百家爭鳴的繁榮景象。

首先，一批新的企業(yè)進(jìn)入了大眾視線。它們以區(qū)別于以往的經(jīng)營模式，迅速建立起了競爭優(yōu)勢。

就過去幾年來看，零售行業(yè)發(fā)展的一個顯著轉(zhuǎn)折點(diǎn)就在于，胖東來開始幫助其他超市進(jìn)行調(diào)改。調(diào)改的顯著效果，讓行業(yè)看到了超市本身蘊(yùn)藏著潛力，也推動新玩家的入局，和傳統(tǒng)企業(yè)對于自身狀況進(jìn)行反思。

同期，位于河南的鮮風(fēng)生活、淘小胖、華豫佰佳等玩家也開始嶄露頭角。在其他超市客流嚴(yán)重下滑的情況下，這些企業(yè)憑借著加工熟食以及精細(xì)化運(yùn)營水平的優(yōu)勢，吸引著大量年輕人到店。它們的脫穎而出，也讓眾多超市看到了新的可能。這個過程中，從業(yè)者的信心開始逐步恢復(fù)。

發(fā)展到現(xiàn)在，上述企業(yè)已經(jīng)成為行業(yè)無法忽視的存在。淘小胖已經(jīng)走出了河南，順利進(jìn)入了重慶市場。鮮風(fēng)生活的裝修設(shè)計風(fēng)格、自有品牌開發(fā)的思路等，則成了眾多企業(yè)參考學(xué)習(xí)的樣板。從規(guī)模來看，它們的年銷售也已經(jīng)達(dá)到數(shù)十億元的量級，而且還在持續(xù)擴(kuò)張。

更為重要的是，現(xiàn)在的市場上，已經(jīng)形成氣候的新企業(yè)早已不止這三家，超市的經(jīng)營也不再完全依賴學(xué)習(xí)模仿。

舉例來說，在超市的賽道中，位于西安的成山農(nóng)場，在較短的時間內(nèi)，完成了從社區(qū)店到購物中心店的升級。同時，還在根據(jù)消費(fèi)需求的變化，調(diào)整自身的定位和經(jīng)營策略。可以說，用一年的時間，走完了其他超市數(shù)年的路。而在這背后，依賴的則是，十分年輕化且具有學(xué)習(xí)能力的團(tuán)隊。據(jù)了解，成山農(nóng)場的管理層中，95后人員占比已經(jīng)達(dá)到了20%。

山西美特好推出的新品牌“開心大集”，則把超市與餐飲、工廠結(jié)合了起來。在門店內(nèi)，開心大集設(shè)置了眾多的加工車間，將食品生產(chǎn)的全過程完全放在了賣場內(nèi)部。同時，生產(chǎn)全過程完全公開透明，打消了消費(fèi)者對于食品安全的顧慮。其團(tuán)隊負(fù)責(zé)人表示，他們想要打造出有“煙火氣的山姆”。

在其他超市強(qiáng)調(diào)品質(zhì)和升級，將門店開到購物中心時，農(nóng)夫劉先生則主打社區(qū)生鮮店的定位，強(qiáng)調(diào)商品性價比。而為了保證商品和價格優(yōu)勢，這一企業(yè)甚至沒有設(shè)置獨(dú)立的采購部門，而是由老板本人負(fù)責(zé)選品定價工作。而過去兩年時間，農(nóng)夫劉先生在鄭州已經(jīng)開出十余家門店，近期也已進(jìn)入西安。

在此之外，山姆、盒馬、奧樂齊等頭部連鎖企業(yè)的開店速度也明顯加快?；ヂ?lián)網(wǎng)企業(yè)中，阿里、京東、美團(tuán)也均已入局折扣店賽道，成為整個賽道中的主要變量。

就目前來看，這些企業(yè)在商品、價格、體驗等方面存在差異化，形成了優(yōu)勢。一個直接的體現(xiàn)是，消費(fèi)者不斷涌入了這些超市中，瓦解了傳統(tǒng)商超維持多年的統(tǒng)治。

第二，原有的市場格局開始松動。面對充分競爭的市場，傳統(tǒng)商超積累的優(yōu)勢已經(jīng)不再顯著，被迫進(jìn)行調(diào)整。

事實(shí)上，經(jīng)過幾十年的發(fā)展，國內(nèi)零售業(yè)形成了相對穩(wěn)定的格局。在不少區(qū)域，都誕生了代表性的企業(yè)。這些企業(yè)往往在當(dāng)?shù)匾患要?dú)大，形成了壟斷格局，其他企業(yè)極難進(jìn)入。這一點(diǎn)，在河南就能明顯看到。

缺乏競爭也導(dǎo)致部分企業(yè)忽視了真實(shí)的消費(fèi)需求。在社交平臺上，能夠看到不少消費(fèi)者反映，當(dāng)?shù)爻械纳唐穬r格太貴，無法滿足需求，希望有山姆、盒馬、胖東來等企業(yè)進(jìn)入。

但現(xiàn)在，山姆、盒馬、奧樂齊等企業(yè)持續(xù)在向下沉市場滲透。而各個區(qū)域誕生的新興的超市，目前開店的速度也已明顯加快，甚至不少企業(yè)開始向外擴(kuò)張。這些企業(yè)共同發(fā)力，讓傳統(tǒng)超市再難高枕無憂。

因為客觀上，這些企業(yè)大多在商品開發(fā)能力、對消費(fèi)需求的洞察等方面都具備優(yōu)勢。

一個典型的案例是，大張在洛陽擁有絕對的優(yōu)勢地位，此前永輝、沃爾瑪、家樂福等全國連鎖超市都曾鎩羽而歸。但在盒馬確定進(jìn)入后，大張對品牌形象進(jìn)行了升級，上線了配送到家的服務(wù)，在商品層面也進(jìn)行了調(diào)整。而在此前，易合倉、567鮮生都已經(jīng)在洛陽站穩(wěn)了腳跟。

有媒體報道，自盒馬宣布進(jìn)入臨沂萬象匯后，家家悅隨即便對門店進(jìn)行了改造升級，對商品結(jié)構(gòu)、門店布局裝修等均進(jìn)行了調(diào)整。

這些僅僅只是一個縮影。在此之外，已經(jīng)形成規(guī)模的折扣店，更是對原有的超市產(chǎn)生了巨大沖擊?！艾F(xiàn)在消費(fèi)者日常所需的東西都能在奧樂齊買到，而且價格更低，他們自然沒有理由去其他門店。”一位零售從業(yè)者說道。

這種情況也倒逼超市開始進(jìn)行調(diào)整。就現(xiàn)在來看，調(diào)改已經(jīng)成為常態(tài)，也不分規(guī)模區(qū)域。內(nèi)容則涉及了商品、服務(wù)、體驗?zāi)酥凉?yīng)體系、管理模式等諸多方面。這些調(diào)整在加劇競爭的同時，也在推動行業(yè)的快速發(fā)展迭代。

就目前來看，部分超市新開出的每一家門店都較之前有顯著升級痕跡。而無論是自有品牌還是加工熟食，此前超市也都曾布局多年，也是最近兩年才呈現(xiàn)出了明顯的變化。

第三，現(xiàn)階段，舊的流通體系已經(jīng)無法支撐超市的經(jīng)營。在新的秩序形成之前，超市的經(jīng)營尚無確定的答案，每個超市都有“超車”的機(jī)會。這也是時代發(fā)展的必然結(jié)果。

今天，行業(yè)內(nèi)諸多變化的根本原因就在于，原本依賴人口紅利發(fā)展起來的企業(yè)，已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)前的市場環(huán)境。

過去多年，線上渠道、各類專業(yè)店都在不斷瓜分超市的客流。面對這種狀況，超市更多是消極應(yīng)對，認(rèn)為自身難以與其競爭，從而導(dǎo)致了顧客的大量流失。而在數(shù)年前，就已有優(yōu)質(zhì)的供應(yīng)商開始撤出商超渠道，布局線上。同樣受制于超市采購流程的煩瑣，市場上具有吸引力的網(wǎng)紅商品，也很難進(jìn)入這一渠道。即便進(jìn)入，熱度也已經(jīng)過去。

正是在這一背景下，大量超市的出局才給了新興企業(yè)發(fā)展擴(kuò)張的生存空間。實(shí)際上，幾年前購物中心更愿意引進(jìn)大型連鎖商超。

但零售業(yè)向著更具效率的方向發(fā)展的趨勢不可逆，而人口結(jié)構(gòu)與消費(fèi)水平變化也帶來需求的變化，由此行業(yè)面對的是一場深刻變革。

不過當(dāng)面對全新的市場環(huán)境時，此前的經(jīng)驗就會大量失效，企業(yè)基本站在同一起跑線，正在摸索前行。

以日本作為參考來看，多數(shù)超市將食品銷售占比提升到80%，銷售的生鮮類商品調(diào)整為深加工，讓門店變成消費(fèi)者家庭廚房的自然延伸。這也意味著超市經(jīng)營的邏輯需要從少品種、大量陳列，改為多品種、少量陳列。更進(jìn)一步來說，原本由供應(yīng)商承擔(dān)風(fēng)險、掌控商品主導(dǎo)權(quán)的模式也不再可行。

這種經(jīng)營模式完全區(qū)別于傳統(tǒng)超市，且需要涉及企業(yè)底層邏輯的變化。沒有哪一家企業(yè)能夠占據(jù)絕對優(yōu)勢，找到能夠適應(yīng)未來市場的最優(yōu)解。

向上延伸整個流通體系也在發(fā)生變化。今年以來，專業(yè)供應(yīng)鏈企業(yè)陸續(xù)出現(xiàn)，它們開始為超市提供包括商品供應(yīng)等在內(nèi)的各項專業(yè)服務(wù)。社會分工的專業(yè)化，也讓中小企業(yè)的發(fā)展不再受制于規(guī)模。在一定程度上，給予了所有企業(yè)平等競爭的機(jī)會。

而老一輩的零售從業(yè)者逐漸退場，80、90后年輕人開始成為企業(yè)操盤手，這也將推動整個行業(yè)的創(chuàng)新與變革。

現(xiàn)在可以肯定的是，這種混亂還將持續(xù)下去。但這樣的背景下，沒有哪一條路徑被證明是正確的，所有企業(yè)都可以在這場變革之中尋找自己的答案。

歷史經(jīng)驗則告訴我們，零售企業(yè)的“百家爭鳴”必然帶來顛覆性的改變，而變革之中的行業(yè)對每個企業(yè)而言都蘊(yùn)藏著巨大的機(jī)會。而從更長遠(yuǎn)的角度去看，新的格局與秩序也將在這個過程中形成，新的零售業(yè)巨頭也會逐漸浮現(xiàn)。