常聽人說：“一把手是大腦，班子成員是手足。” 大腦清醒，哪怕手足偶有瑕疵，企業(yè)也能穩(wěn)步前行；可大腦出了問題，整個組織都會亂作一團。一家公司的興衰榮辱，往往系于一把手一身。

判斷一個人能否勝任一把手，核心就看三點：會不會定戰(zhàn)略、能不能搭班子、善不善于建機制。這三點，正是解開企業(yè)經營困局的三把鑰匙。

一、先避坑：一把手最易犯的 3 個致命錯誤

很多管理者在其位卻難謀其政，根源往往是踩了這三個坑。

戰(zhàn)略上不用心，要么眼里只有銷售目標，一頭扎進事務性工作，從不去思考企業(yè)長遠方向；要么戰(zhàn)略只停留在 PPT 上，喊著 “要做行業(yè)第一” 的口號，卻沒有落地的具體方案；更有甚者缺乏定力，對手做什么就跟風做什么，忘了戰(zhàn)略的精髓是 “舍九取一”。

總在降級使用自己，明明是統(tǒng)籌全局的老板，卻天天干著業(yè)務經理、品牌經理的活兒。人的精力畢竟有限，事事親力親為，企業(yè)永遠無法實現(xiàn)跨越式發(fā)展，說到底還是沒搭好班子，沒人能替他扛起重擔。

只有命令沒有機制，管理全憑心情，流程混亂不堪，獎懲沒有明確標準。企業(yè)運作高度依賴一把手的臨時指令，不僅效率低下，還容易出現(xiàn)決策失誤，讓員工無所適從。

二、定戰(zhàn)略：給企業(yè)找對前行的 “航海圖”

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)，就像在茫茫大海上漂泊的船，沒有方向，隨時可能被風浪吞噬。一把手的首要任務，就是繪制好這張 “航海圖”。

定戰(zhàn)略不能憑空想，要結合 “想做、可做、能做” 三位一體：“想做” 是你的使命愿景，是支撐企業(yè)走下去的動力；“可做” 是順應行業(yè)大勢，符合客觀規(guī)律；“能做” 是發(fā)揮自身優(yōu)勢，不做超出能力范圍的事。

想要擁有戰(zhàn)略遠見，不妨試試 “戰(zhàn)略五看”：看趨勢找方向，看市場找機會，看用戶找定位，看同行找差距，看自己做 SWOT 分析。而構建競爭優(yōu)勢，波特五力模型是實用工具，從規(guī)模、產品差異化、技術壁壘、資金、渠道五個維度打造護城河。

更重要的是戰(zhàn)略落地，這需要七個步驟：高管培訓、企業(yè)診斷、戰(zhàn)略共創(chuàng)、架構設計、績效設計、人才培養(yǎng)、跟蹤復盤。戰(zhàn)略從來不是空中樓閣，而是需要一步步推進的系統(tǒng)工程。

三、搭班子：打造能打硬仗的 “核心軍團”

一把手縱有三頭六臂，也撐不起整個企業(yè)。搭好班子，才能讓企業(yè)真正跑起來。

搭班子要遵循三個原則：功能要全，企業(yè)就像生命體，“五臟俱全” 才能正常運轉，產品、營銷、品牌、技術、運營等關鍵職能缺一不可，分工協(xié)作才能形成合力；將要用強，敢于任用能力比自己強的人，“用師者王，用友者霸，用徒者亡”，強將才能獨當一面，與一把手形成互補；兵要多，這里的 “多” 重在質量而非數量，高質量人才密度夠高，才能形成正向氛圍，提升組織戰(zhàn)斗力。

就像我們公司招聘高管，若對方沒有某方面超過我，我堅決不會錄用。只有每個崗位都有精兵強將，一把手才能從繁雜事務中解脫，專注做更重要的事。

四、建機制：讓企業(yè)自動高效運轉的 “發(fā)動機”

當企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模，就必須從 “人治” 轉向 “法治”，靠機制驅動組織運轉。

機制主要包括三類：業(yè)務管理制度，明確戰(zhàn)略會、復盤會怎么開，客戶資源如何分配，提成和高壓線制度如何定；人才管理制度，讓晉升、轉崗、降級的標準公開透明、可衡量；利益分配制度，合理劃分前線與中后臺的薪酬，做好股權分配。

錢分對了，管理的一半問題就解決了。好的機制能讓壞人變好，壞的機制卻會讓好人變壞。一套完善的機制，能讓企業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展不再依賴某個人，而是形成自我循環(huán)的良性運轉。

說到底，一把手的能力決定了企業(yè)的高度。會定戰(zhàn)略，企業(yè)才能走得遠；能搭班子，企業(yè)才能走得快；善建機制，企業(yè)才能走得穩(wěn)。這三點，便是衡量一把手是否合格的核心標尺。

您的企業(yè)生產效率是否低下？品質管理總是失控？

您的企業(yè)是否有出現(xiàn)生產計劃難以執(zhí)行的現(xiàn)象？

您企業(yè)的流程是否合理？是否支持企業(yè)流程自動化運轉？

您企業(yè)的供應鏈是否順暢？生產周期是否適應市場和客戶需求？

您企業(yè)的薪酬結構是否合理？績效考核是否合適？激勵效果到底如何？

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