作者 李文

在推出樂(lè)道L90、5566煥新、全新ES8換代并贏得幾乎一面倒好評(píng)后，蔚來(lái)的銷(xiāo)量終于再創(chuàng)歷史新高。

10月，蔚來(lái)公司交付新車(chē)40,397臺(tái)，同比增長(zhǎng)92.6%。其中，蔚來(lái)品牌交付新車(chē)17,143臺(tái)；樂(lè)道品牌交付新車(chē)17,342臺(tái)；firefly螢火蟲(chóng)品牌交付新車(chē)5,912臺(tái)。截至目前，蔚來(lái)公司已累計(jì)交付新車(chē)913,182臺(tái)。其中，蔚來(lái)品牌累計(jì)交付新車(chē)779,319臺(tái)；樂(lè)道品牌累計(jì)交付新車(chē)107,621臺(tái)；firefly螢火蟲(chóng)品牌累計(jì)交付新車(chē)26,242臺(tái)。

過(guò)去幾年間，蔚來(lái)無(wú)數(shù)次被當(dāng)作友商和媒體暗中拉踩的參照對(duì)象。不同于那些以單車(chē)為核心、分散作戰(zhàn)的品牌，即使如今蔚來(lái)已形成“蔚來(lái)—樂(lè)道—螢火蟲(chóng)”三品牌矩陣，即便它擁有個(gè)性化最多的車(chē)型家族、以及包括換電、自研芯片在內(nèi)的深厚技術(shù)護(hù)城河，人們?cè)谡務(wù)撍鼤r(shí)，仍然習(xí)慣只說(shuō)一個(gè)名字——蔚來(lái)。

這份獨(dú)特性造就了蔚來(lái)，也讓它承受了更多放大鏡下的注視。李斌的每一句話(huà)都被解讀，財(cái)報(bào)能否達(dá)標(biāo)、盈利目標(biāo)能否兌現(xiàn)都成了“公共事件”。每一次銷(xiāo)量波動(dòng)、每一場(chǎng)車(chē)型換代都被過(guò)度分析，甚至在過(guò)去幾年里，蔚來(lái)幾乎每年都被“判過(guò)死刑”，又一次次從懸崖邊走回賽道。

但這一次，蔚來(lái)的答卷讓質(zhì)疑者無(wú)太多話(huà)可說(shuō)。

或許蔚來(lái)確實(shí)擅長(zhǎng)在逆風(fēng)中翻盤(pán)。但更深層的事實(shí)是：作為一家走到第11個(gè)年頭的企業(yè)，把每一次反彈都?xì)w結(jié)為“運(yùn)氣”，已經(jīng)是對(duì)它最大的誤讀。要真正理解蔚來(lái)，就必須重估它身后那套體系的含金量。

專(zhuān)注產(chǎn)品，是蔚來(lái)的信任基礎(chǔ)

蔚來(lái)的故事，總是在理想與現(xiàn)實(shí)之間搖擺。它生于信仰，也活在質(zhì)疑里。

但汽車(chē)產(chǎn)業(yè)的鐵律從未改變：真正能穿越周期的，不是理念，而是產(chǎn)品。

過(guò)去的蔚來(lái)代表了新勢(shì)力造車(chē)的浪漫極致——講用戶(hù)文化、講品牌溫度、講未來(lái)愿景。可當(dāng)市場(chǎng)浪潮退去，人們發(fā)現(xiàn)，那些溫柔的理想并不能抵御寒冬。于是，從2024 年開(kāi)始，蔚來(lái)選擇了一條更艱難但更正確的路：把一切重新拉回產(chǎn)品本身。

從樂(lè)道L90 的爆發(fā)，到全新ES8 的換代成功，再到5566 家族的全面煥新，這家公司重新學(xué)會(huì)了“競(jìng)爭(zhēng)”。L90 不再是極致創(chuàng)新的概念車(chē)，而是一輛能在主流家庭市場(chǎng)立足的量產(chǎn)SUV；全新ES8 也不再沉溺于豪華敘事，而是以續(xù)航、空間、價(jià)格和體驗(yàn)重新拉近與用戶(hù)的距離。

正如蔚來(lái)創(chuàng)始人、董事長(zhǎng)、CEO李斌所言，汽車(chē)公司產(chǎn)品有三個(gè)競(jìng)爭(zhēng)，最底層是技術(shù)路線(xiàn)，然后是產(chǎn)品規(guī)劃，最后是產(chǎn)品定義。“產(chǎn)品定義有時(shí)候我們做的還不錯(cuò)，但有時(shí)候確實(shí)也有很多地方可以做的更好。”李斌說(shuō)，“我們?cè)谌翬S8上，作為一款三代迭代的產(chǎn)品，肯定也有很多以前的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，主要是在感知價(jià)值、用戶(hù)的高感知價(jià)值方面，我們要讓用戶(hù)能看得到，高頻感知的價(jià)值。所以冰箱、彩電、大沙發(fā)，我們都做到極致，再加上超越大家想象的空間、能耗、智能化各個(gè)方面的體驗(yàn)，大家就能看到這個(gè)車(chē)到底好在哪兒了?！?/p>

比如樂(lè)道L90的前備艙，就是個(gè)非常典型的例子：樂(lè)道L90的前備箱容積是是中國(guó)市場(chǎng)之最，也是消費(fèi)者第一眼就能感知，且?guī)缀鯚o(wú)需學(xué)習(xí)成本就能獲得出色體驗(yàn)的產(chǎn)品賣(mài)點(diǎn)——李斌曾多次表示，L90的“前備箱”，其實(shí)是“前備艙”。240L的前備艙再加上后備箱，樂(lè)道L90擁有670L的儲(chǔ)物空間，對(duì)用戶(hù)來(lái)說(shuō)是高頻高感知高收益?！案哳l每天都可以用得上，高感知一下子可以看得懂，高收益更不用說(shuō)了”，李斌表示，“上海一平米的房子值多少錢(qián)，北京一平米的房子值多少錢(qián)，這個(gè)折成房子很貴了，空間收益巨大”。

在另一端，firefly 螢火蟲(chóng)讓蔚來(lái)品牌的光譜更完整。它不是旗艦，也不是爆款，卻以“小而美”的姿態(tài)回應(yīng)年輕用戶(hù)的生活方式，成為蔚來(lái)品牌力最具溫度的注腳。兩萬(wàn)臺(tái)的交付、64 天達(dá)成里程碑，這不只是“小車(chē)賣(mài)得好”的結(jié)果，更是“蔚來(lái)文化”的回響——旗艦穩(wěn)、主力強(qiáng)、邊界活。

過(guò)去的蔚來(lái)習(xí)慣被冠以“服務(wù)型公司”，溫柔、體貼，卻不夠高效。如今，這家公司用最明確的指標(biāo)證明，它的底層邏輯正在重寫(xiě)，亮眼的銷(xiāo)售數(shù)字不只是銷(xiāo)量反彈，更是體系兌現(xiàn)的信號(hào)——當(dāng)自研、成本、組織三條線(xiàn)同時(shí)進(jìn)入正向循環(huán)時(shí)，信任終于開(kāi)始回報(bào)。

支撐這場(chǎng)反彈的，不是短期的市場(chǎng)策略，而是蔚來(lái)在底層技術(shù)與體系能力上的長(zhǎng)期積累。過(guò)去幾年，它把更多資源投入到“不可見(jiàn)”的部分——那些決定一臺(tái)智能電動(dòng)車(chē)體驗(yàn)上限與安全下限的核心能力。正是在這樣的背景下，李斌提出了“智能電動(dòng)汽車(chē)的新三大件”：智駕芯片、全域操作系統(tǒng)和智能底盤(pán)。

自研5nm 智駕芯片NX9031 量產(chǎn)上車(chē)，單顆算力超1000 TOPS；“蔚來(lái)世界模型NWM”面向40 萬(wàn)輛Banyan 車(chē)型推送；全域OS 與智能底盤(pán)的融合讓蔚來(lái)真正實(shí)現(xiàn)了從軟件定義汽車(chē)到機(jī)械智能協(xié)同的跨越。

這些長(zhǎng)期投入帶來(lái)的，不只是“造得更穩(wěn)”的能力，更是“造得更久”的底氣。自研芯片上車(chē)讓單車(chē)成本下降約1 萬(wàn)元，全域OS 降低了外部依賴(lài)，換電體系與NT 平臺(tái)協(xié)同進(jìn)一步壓縮制造周期。蔚來(lái)終于把理想主義轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)收益，也讓曾被質(zhì)疑的“長(zhǎng)期主義”，第一次顯得如此具體而有力。

蔚來(lái)不再依賴(lài)敘事去贏得理解，而是靠?jī)冬F(xiàn)去重建信任。

這一次，它贏得的不只是銷(xiāo)量，還有最珍貴的東西——被堅(jiān)持相信的權(quán)利。

從長(zhǎng)板到無(wú)短板

蔚來(lái)曾經(jīng)被視為“長(zhǎng)板很長(zhǎng)、短板也明顯”的典型。它的長(zhǎng)板是品牌與服務(wù)，是那種能讓用戶(hù)在一次次交付和使用中感受到信任的“溫度”；短板則是節(jié)奏慢、成本高、效率低。過(guò)去幾年，蔚來(lái)似乎被困在這場(chǎng)悖論中——理想太多，執(zhí)行拖后腿。

2025年的蔚來(lái)，不一樣了。樂(lè)道L90 與全新ES8 能在同一季度完成投產(chǎn)、交付與爬坡，背后正是CBU（基本經(jīng)營(yíng)單元）機(jī)制帶來(lái)的體系提效。每一款車(chē)都有獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)賬本，從研發(fā)到銷(xiāo)售全鏈條清晰歸責(zé)，問(wèn)題能被快速發(fā)現(xiàn)、快速解決。蔚來(lái)從“慢工出細(xì)活”，真正變成了“快工也出精品”。

效率的提升也來(lái)自于“算賬思維”的回歸。CBU 推行后，講不清楚投入產(chǎn)出關(guān)系的項(xiàng)目很難立項(xiàng)，自研芯片和全域操作系統(tǒng)上車(chē)，單車(chē)成本下降約一萬(wàn)元；供應(yīng)鏈通用化、NT 平臺(tái)協(xié)同讓生產(chǎn)周期進(jìn)一步壓縮。毛利率重回15%，目標(biāo)直指20%，經(jīng)營(yíng)現(xiàn)金流也在二季度實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)正。蔚來(lái)第一次不是靠融資活下來(lái)，而是靠體系能力活得更好。

與此同時(shí)，三品牌協(xié)同的價(jià)值開(kāi)始顯現(xiàn)。蔚來(lái)、樂(lè)道、螢火蟲(chóng)共用平臺(tái)與供應(yīng)鏈，共擔(dān)研發(fā)成本，形成真正的內(nèi)部循環(huán)。蔚來(lái)自研芯片和軟件棧開(kāi)始下放，換電體系貫通全系車(chē)型，一體化效應(yīng)逐漸釋放。蔚來(lái)公司三品牌矩陣僅用時(shí)10個(gè)月已清晰成型，迅速展現(xiàn)出強(qiáng)大的市場(chǎng)潛力，開(kāi)始進(jìn)入“戰(zhàn)略收獲期”，蔚來(lái)公司率先駛出了中國(guó)汽車(chē)多品牌戰(zhàn)略的無(wú)人區(qū)，引領(lǐng)新造車(chē)公司走出多品牌路線(xiàn)。

這一次的回歸，不是一場(chǎng)情緒的反彈，而是一場(chǎng)體系的自證。蔚來(lái)的長(zhǎng)板依舊鋒利，而短板正在補(bǔ)齊，產(chǎn)品、組織和技術(shù)的確定性，有力的對(duì)沖行業(yè)的不確定。經(jīng)歷十年的理想與現(xiàn)實(shí)的拉扯后，蔚來(lái)證明了理想主義并非脆弱的代名詞——它可以被拆解、被計(jì)算、被重組，然后以另一種方式延續(xù)。當(dāng)樂(lè)道在規(guī)模中站穩(wěn)，螢火蟲(chóng)在個(gè)性中出圈，蔚來(lái)品牌重新贏得主流市場(chǎng)的尊重——蔚來(lái)正在用最硬核和客觀的方式，兌現(xiàn)最初的浪漫。

或許這才是蔚來(lái)的真正底色：長(zhǎng)期主義不死，但必須經(jīng)得起現(xiàn)實(shí)的檢驗(yàn)。