作者｜曉樣

發(fā)布｜消費(fèi)紀(jì)

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40億美元。

也許是中國商業(yè)史上，最貴的一杯咖啡，

博裕資本以約40億美元收購星巴克中國60%股權(quán)。

有媒體解為星巴克在中國的敗走，或者是各大資本之間基本的股權(quán)投資。

但其核心是當(dāng)下這個獨(dú)特的時間點(diǎn)。

現(xiàn)在就像曾經(jīng)千禧年的鐘聲后中國加入WTO以，眾多全球知名消費(fèi)品牌紛紛進(jìn)駐中國市場。

而今天，這些國際品牌都需要完成一次在中國市場的「重生」。

門店現(xiàn)制咖啡的價格，從三十元滑向十元。

拼好飯甚至有是更低的日常價格。

我的選擇從“星巴克”變?yōu)椤叭鹦�、Manner，或者其他”。

品牌的競爭的勝負(fù)手，

從品牌光環(huán)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈的毫厘之爭，線下點(diǎn)位的競爭。

今天的競爭的格局不只是價格或者模式的變更，而是是一場關(guān)于市場、資本與消費(fèi)者習(xí)慣的重構(gòu)。

就像星巴克被收購不僅僅是咖啡的故事。

在過去十年里，我們見證了無數(shù)外資品牌在中國的輝煌與掙扎。

它們的命運(yùn)軌跡，共同勾勒出中國消費(fèi)者面孔的變遷——他們正變得前所未有的精明、多元和難以取悅。

博裕資本押上的真金白銀，就是在賭一個關(guān)于未來的判斷：

它賭星巴克這個全球巨頭，在注入本土化的基因后，能重新讀懂中國。

而星巴克交出的，則是在中國市場未來的主導(dǎo)權(quán)。

博裕的長期信仰，根植于中國消費(fèi)者咖啡消費(fèi)頻次與場景的持續(xù)增長。

咖啡正從社交符號變?yōu)槿粘ｏ嬈贰?/p>

1、價格是關(guān)鍵信號：

現(xiàn)制咖啡人均消費(fèi)金額從曾經(jīng)的30+到如今的不足20元。

而從門店的價格看，15元以下門店占絕大多數(shù)，9.9-16元價格帶才是市場最大份額。

2、消費(fèi)場景同步轉(zhuǎn)變：

絕大多數(shù)消費(fèi)者在工作場景飲用咖啡，需求從“第三空間”轉(zhuǎn)向功能性需求。

3、戰(zhàn)場隨之轉(zhuǎn)移：

三線及以下城市門店增速領(lǐng)先，幸運(yùn)咖71.2%門店分布于此，瑞幸、庫迪等品牌下沉市場門店占比均超30%�？Х日诟鼜V闊的市場成為日常。

4、從“社交嘗鮮”到“日常剛需”：

年人均咖啡消費(fèi)杯數(shù)從12杯向成熟市場水平的每一次提升，都意味著巨大增量。博裕賭的是，星巴克能憑借其品牌信譽(yù)與未來更親民的觸角，承接這批從“咖啡小白”成長為“日常用戶”的消費(fèi)者。

價值重估在于“場景占有率”：

星巴克中國的未來價值，不僅看門店數(shù)量，更取決于它能否在消費(fèi)者“功能性提神”、“社區(qū)社交”、“精品探索”等多個場景中，都能占據(jù)一席之地。

博裕的賦能，正是為了提升星巴克的“場景滲透廣度”與“單客價值”，從而完成價值的根本性重估。

博裕的棋局，本質(zhì)是幫助星巴克從過去一個相對單一的 “第三空間”品牌，進(jìn)化成為一個能精準(zhǔn)應(yīng)對中國消費(fèi)者復(fù)雜、多元且時刻變化的咖啡消費(fèi)習(xí)慣的敏捷組織。

成功的標(biāo)志，將是當(dāng)消費(fèi)者在想喝咖啡時，無論出于什么理由、身處何種場景，都能在第一時間想到星巴克——并覺得“它適合我”。

博裕的獨(dú)特優(yōu)勢在于其投資組合的互補(bǔ)性，能夠為星巴克提供現(xiàn)成的本土化基礎(chǔ)設(shè)施：

供應(yīng)鏈與下沉市場經(jīng)驗：

博裕投資的蜜雪冰城（幸運(yùn)咖母公司）憑借6-8元平價定位和萬店規(guī)模，驗證了高效供應(yīng)鏈與下沉市場打法。

幸運(yùn)咖通過規(guī)�；少徍妥杂泄⿷�(yīng)鏈體系，將單杯成本控制在4.5-8.8元區(qū)間，其經(jīng)驗可直接助力星巴克優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，支撐其在下沉市場的價格調(diào)整。

本質(zhì)是將星巴克重新錨定在中國消費(fèi)者的多元場景中——

既保有高端市場的“儀式感”，又通過供應(yīng)鏈與渠道革新，爭奪下沉市場的“日常性”。

這場試驗的成功與否，將驗證外資品牌在本土資本賦能下，能否在效率與調(diào)性之間找到新的平衡點(diǎn)。

參考麥當(dāng)勞到金拱門的發(fā)展案例，2017麥當(dāng)勞中國完成股權(quán)變更后，開始轉(zhuǎn)型以特許經(jīng)營的方式推動業(yè)務(wù)發(fā)展，正式步入“金拱門”時代。

在中信資本的加持下，“金拱門”以“全球品牌+本地運(yùn)營”的模式，實現(xiàn)在中國市場加速發(fā)展。

麥當(dāng)勞中國首席執(zhí)行官張家茵今年8月在采訪中指出：“進(jìn)入金拱門時代的麥當(dāng)勞中國，已成為全球麥當(dāng)勞門店數(shù)量第二多的市場，也是發(fā)展最快的市場。全球新開的麥當(dāng)勞餐廳約有一半在中國。”

也許也是博裕眼紅中信，這一次也想再現(xiàn)麥當(dāng)勞和麥咖啡的二次輝煌。

如果如博裕所愿開出了20000家賺錢的星巴克當(dāng)然皆大歡喜，

但我們也來預(yù)想一下這次收購最差的結(jié)局：定位迷失。

星巴克在向下沉市場擴(kuò)張時品牌形象受損，同時又未能建立起匹配的成本優(yōu)勢。

高端市場被 Manner、藍(lán)瓶子 等精品咖啡品牌持續(xù)蠶食，低線市場也不敵幸運(yùn)咖、庫迪咖啡的極致性價比，最終導(dǎo)致份額在兩端市場同步流失。

這一切最終回歸到一個本質(zhì)問題：今天的消費(fèi)者會為什么樣的咖啡買單？

他們可以清晨在瑞幸下單一杯9.9元的拿鐵，午后走進(jìn)星巴克點(diǎn)一杯30元的新品，周末又愿意為霸王茶姬排起長隊。

我們同時追求性價比、場景感與文化認(rèn)同。

博裕與星巴克的新聯(lián)盟，最終要回答的已不是如何擊敗某個對手。

而是在每一個具體的消費(fèi)決策瞬間，如何仍然成為被選中的那一個。

這遠(yuǎn)比開出兩萬家店更艱難，也更為核心。