▲這是靈獸第1697篇原創(chuàng)文章

真正向上的生命力，不是喊口號(hào)，而是通過(guò)優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)讓消費(fèi)者的生活，比昨天更好一點(diǎn)。

作者/楚勿留香

ID/lingshouke

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中國(guó)零售正處在結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)

零售行業(yè)正處在十字路口，寒意未散，卻生機(jī)暗涌。

在杭州國(guó)際博覽中心，2025中國(guó)零售創(chuàng)新峰會(huì)暨小業(yè)態(tài)發(fā)展大會(huì)、中國(guó)零售供應(yīng)鏈展10月30日召開。大會(huì)由中國(guó)零售業(yè)金話筒、華摯科技CEO朱偉主持。

雖然外面秋風(fēng)帶涼，但場(chǎng)內(nèi)的熱度，卻是零售行業(yè)在過(guò)去幾年少有的。

因?yàn)檫@是一場(chǎng)關(guān)于“活下去與向上走”的集體對(duì)話。

中國(guó)零售正處在結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)折點(diǎn)：消費(fèi)復(fù)蘇緩慢，經(jīng)營(yíng)成本高企，競(jìng)爭(zhēng)白熱化。超市、便利店、折扣店、會(huì)員店、即時(shí)零售、電商平臺(tái)——幾乎所有業(yè)態(tài)都在重新定義自己。

正如北京市連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)行業(yè)專家李燕川所說(shuō)：“當(dāng)下的市場(chǎng)站在變化的路口。消費(fèi)需求如流水般更新，數(shù)字化、智能化浪潮席卷而來(lái)，競(jìng)爭(zhēng)的輪廓愈發(fā)清晰。但回望數(shù)十年零售之路，每一次跨越都是從‘難’中生長(zhǎng)出來(lái)?！?/p>

“向上的生命力”——正是本次大會(huì)的主題，也是一種共識(shí)，更是一種方法論：在周期、內(nèi)卷與不確定中，零售企業(yè)需要找到屬于自己的“生長(zhǎng)力”。

七貨街則通過(guò)模式創(chuàng)新突破內(nèi)卷，找到向上之路，并用品質(zhì)差異建立信任壁壘。

七貨街創(chuàng)始人張玉海認(rèn)為，當(dāng)下市場(chǎng)的內(nèi)卷十分嚴(yán)重，頭部企業(yè)頭破血流、中部企業(yè)岌岌可危、尾部企業(yè)則哀嚎一片?！皟?nèi)卷表面是在卷資源、卷創(chuàng)新、卷效率、卷人才、卷模式、卷價(jià)格……但內(nèi)卷的本質(zhì)卻是在卷與消費(fèi)者的信任關(guān)系?！?/p>

這一點(diǎn)從不同零售企業(yè)的市場(chǎng)表現(xiàn)就能夠看出信任關(guān)鍵的重要。在普通陣營(yíng)——多數(shù)傳統(tǒng)零售商，目前處于業(yè)績(jī)下滑，客流萎縮，經(jīng)營(yíng)陷入困難的境地；但高信任陣營(yíng)，諸如胖東來(lái)、山姆會(huì)員店、奧樂(lè)齊、盒馬等，則客流爆棚，業(yè)績(jī)逆勢(shì)增長(zhǎng)，用戶粘性極強(qiáng)。

這種冰火兩重天的背后，是長(zhǎng)期品質(zhì)經(jīng)營(yíng)和優(yōu)質(zhì)服務(wù)，沉淀下來(lái)的信任壁壘。

張玉海把零售看作一場(chǎng)“信任生意”，七貨街的破局邏輯也非常簡(jiǎn)單：聚焦食品，只賣給家人吃的放心食品。

七貨街不賣雜牌、低價(jià)湊數(shù)，而是用“大牌折扣”重建品質(zhì)信任，用“多品類、窄單品、爆款為王”的極致運(yùn)營(yíng)實(shí)現(xiàn)高復(fù)購(gòu)。

張玉海將七貨街的“破卷”方法論總結(jié)為“四要素”：

一是，食品是剛需，要聚焦食品，只賣食品，賣好食品，不做無(wú)邊界擴(kuò)張。同時(shí)，要堅(jiān)持品質(zhì)，新鮮短保、極簡(jiǎn)配料表、用好原料。

二是，提供新場(chǎng)景。比如現(xiàn)烤面包、精品水果、鎖鮮熟食、西式料理、新鮮零食、低溫乳飲、兒童食品等，“多品類，窄單品，爆款為王”。

三是，品質(zhì)+服務(wù)。品質(zhì)是基礎(chǔ)，服務(wù)是加分;，將而這結(jié)合能夠?yàn)橄M(fèi)者創(chuàng)情緒價(jià)值。

四是，創(chuàng)新要加速。因?yàn)槭袌?chǎng)每天在變，創(chuàng)新唯快不破，必須要緊跟市場(chǎng)變化。

正是憑借這套方法論，七貨街從安徽出發(fā)，三年開出300多家門店。

他把七貨街的使命定義為：“只賣給家人吃的放心食品”。這句樸實(shí)的話，比任何戰(zhàn)略口號(hào)更有力量。

2

差異化：從卷價(jià)格到卷價(jià)值

螞蟻商聯(lián)董事長(zhǎng)田建忠田建忠在會(huì)上提出一個(gè)鮮明觀點(diǎn)：當(dāng)下零售業(yè)的共同困局是，同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)、價(jià)格戰(zhàn)內(nèi)卷、流量成本高企、消費(fèi)者信任難建，而市場(chǎng)的增量在“向上”，而非“向下”。

“向上，是新增量，價(jià)值站、心智戰(zhàn)、差異化；向下，則是存量廝殺，價(jià)格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)、同質(zhì)化。”田建忠表示，“自有品牌的新增量，不在‘降維打擊’，而在‘價(jià)值升維’。是從‘便宜的替代品’，向上成長(zhǎng)為‘值得的選擇’”

他認(rèn)為，當(dāng)同質(zhì)化、價(jià)格戰(zhàn)、流量成本成為行業(yè)通病，自有品牌正是零售的“第二曲線”。

在他的分析中，“向上”的自有品牌要經(jīng)歷三次升維：

一是，從“價(jià)格”到“價(jià)值”升維（品質(zhì)升級(jí)、功能價(jià)值、情感價(jià)值）。

以饕廚玉米油為例，專利鉆石瓶身，重量提升10%，天氣變化不吸瓶，物流運(yùn)輸裝卸破損低，瓶口和瓶底鉆石切割工藝等，打破“低價(jià)油”刻板印象。同時(shí)，產(chǎn)品還為非轉(zhuǎn)基因、充氮保鮮。

同樣，以極貨植萃洗衣液為例，除菌、除螨，活性物含量高于國(guó)標(biāo)20% 潔凈力比國(guó)標(biāo)提升150%，以“好用”重新定義性價(jià)比。

二是，從“商品”到“品牌”躍遷。

以螞蟻商聯(lián)自有品牌惠惠熊為例，以“大包裝、高性價(jià)比”打造零售界的平價(jià)“國(guó)貨新標(biāo)”，用大數(shù)據(jù)選品、共創(chuàng)生產(chǎn)、極簡(jiǎn)包裝，把“低價(jià)”變成“聰明買”。

三是，從“流量”思維到“留量”思維深耕。

通過(guò)活動(dòng)與沉淀，讓品牌成為信任的延伸。得即暢德式精釀啤酒——單場(chǎng)活動(dòng) 30天，共銷售15000+箱，780000+ 元，日均銷售500 箱 。

同時(shí)，田建忠對(duì)自有品牌開發(fā)給出了建議：商譽(yù)決定自有品牌商品美譽(yù)度；要做好大量占?jí)嘿Y金的準(zhǔn)備；規(guī)模決定訂單起訂量、周轉(zhuǎn)率、損耗率；解決有沒(méi)有是初級(jí)階段，解決好不好才是差異化商品矩陣的高級(jí)階段。

田建忠認(rèn)為，自有品牌不是“附庸”，而是核心競(jìng)爭(zhēng)力。“我們要做的不是更便宜的替代品，而是‘值得的選擇’?！?/p>

中糧福臨門LKA業(yè)務(wù)部總監(jiān)閆肅從品牌商的角度，重新解讀了零售行業(yè)的變化趨勢(shì)。

閆肅表示，很多零售商在大力發(fā)展自有品牌，自有品牌是零售商差異化競(jìng)爭(zhēng)、盈利提升及提升用戶粘性的核心壁壘。

當(dāng)下，消費(fèi)者選擇食用油時(shí)，首要考慮的因素是品牌及產(chǎn)品。

品牌商也要從交易型向解決方案型伙伴轉(zhuǎn)變，從“賣貨”到“共同的經(jīng)營(yíng)者”，即品牌商與零售商的關(guān)系不在是“你”和“我”的博弈，而是我們?nèi)绾胃玫姆?wù)消費(fèi)者。

在當(dāng)前零售市場(chǎng)深度變革的背景下，品牌供應(yīng)商與零售商的合作模式正從簡(jiǎn)單的“供貨-銷售”關(guān)系向“共生型價(jià)值共創(chuàng)”轉(zhuǎn)型，最終目的是滿足消費(fèi)者對(duì)安全，健康，實(shí)惠，便捷的需求。

即零供雙方成為聯(lián)合服務(wù)體，為消費(fèi)者提供高品質(zhì)生活解決方案。

同樣，將自己與零售企業(yè)“綁定”的還有酣客君豐。

酣客君豐KA總裁楊帆提出了一個(gè)概念——做“白酒行業(yè)的富士康”。

在白酒行業(yè)進(jìn)入結(jié)構(gòu)性下行周期時(shí)，酣客選擇了“反向增長(zhǎng)”，即通過(guò)直供模式、透明化定價(jià)，讓“消費(fèi)者”看得懂一瓶酒的成本與價(jià)值。

“我們?nèi)サ羲兄虚g層，讓零售平臺(tái)直接和工廠對(duì)話。”楊帆說(shuō)。

他用“透明+質(zhì)價(jià)比”重構(gòu)了零售與制造的關(guān)系——從福耀集團(tuán)到京東1號(hào)會(huì)員店，從全福元到蓮花超市，酣客君豐幫助他們打造定制醬酒品牌，實(shí)現(xiàn)“合理利潤(rùn)+真實(shí)需求”的
共贏模型?！白尭喙S懂零售，讓更多零售懂工廠?！?/p>

在某種程度上，供應(yīng)鏈不再只是后臺(tái)，而是零售創(chuàng)新的前臺(tái)。

3

調(diào)改

北京超市發(fā)副總經(jīng)理趙萌，在峰會(huì)上帶來(lái)了一個(gè)真實(shí)案例：北京雙榆樹店調(diào)改。

超市發(fā)拆掉了部分貨架、重新劃分動(dòng)線、加大加工區(qū)比例，看似門店微調(diào)，實(shí)則是企業(yè)戰(zhàn)略的一次再聚焦。

調(diào)改的內(nèi)容，主要是品類取舍、布局調(diào)整、氛圍營(yíng)造和價(jià)格平衡。

品類取舍是調(diào)改核心，“擴(kuò)加工、去標(biāo)品”是必然，但也要考慮后臺(tái)利潤(rùn)如何平衡。

擴(kuò)加工：提升現(xiàn)場(chǎng)制售與半成品比例，讓“煙火氣”成為核心吸引力。

去標(biāo)品：減少互聯(lián)網(wǎng)高比價(jià)商品比例，回歸門店差異化優(yōu)勢(shì)。

穩(wěn)生鮮：讓果蔬、水產(chǎn)、烘焙形成顧客復(fù)購(gòu)支點(diǎn)。

強(qiáng)體驗(yàn)：讓顧客感到“被理解”，感性成為競(jìng)爭(zhēng)力。

同時(shí)，布局回避強(qiáng)制動(dòng)線，讓顧客體驗(yàn)便利，開放通透和主動(dòng)線品類設(shè)置是重點(diǎn)?！懊考业甑姆諊际歉行粤Ⅲw的。要讓顧客感到被用心對(duì)待，從人到場(chǎng)的改變，如何與顧客溝通是升級(jí)的關(guān)鍵。”

北京超市發(fā)雙榆樹店調(diào)改后，效果明顯。生鮮日配加工占比，從調(diào)改前63% 升至調(diào)后的 71%； 自營(yíng)毛利率，從調(diào)改前的21.5%提升至調(diào)后的24%；‘銷售增長(zhǎng)14.87%，坪效增長(zhǎng)17.32%。

其實(shí)，超市發(fā)在調(diào)改之前，根據(jù)客群比例，做了數(shù)百份的問(wèn)卷，了解到了顧客的真實(shí)需求和建議后，先后討論了28稿，才逐步落實(shí)，最后取得了非常好的效果。

天使灣創(chuàng)投合伙人譚志旺在分享中給零售企業(yè)提了一些建議，榜樣很好，但學(xué)習(xí)要有正確的態(tài)度和方法。最難的挑戰(zhàn)在于，即便學(xué)習(xí)了榜樣的模式，很多企業(yè)依然做不好超市。

“模式不是最重要的，最重要的是能力建設(shè)。”譚志旺認(rèn)為，目前的零售行業(yè)，正處于變革期，電商已從遠(yuǎn)場(chǎng)到近場(chǎng)，開設(shè)線下店鋪，線下零售與電商越來(lái)越差異化。這這種零售浪潮之下，線下零售三大趨勢(shì)已經(jīng)很清晰——品質(zhì)零售：更好，折扣零售：更省，即時(shí)零售：更快。

譚志旺表示，線下的零售企業(yè)必須向好自己的發(fā)力方向，其應(yīng)對(duì)當(dāng)下競(jìng)爭(zhēng)的方法在于，生鮮、加工和標(biāo)品PB化，再加上流量?！暗兔蚋呙咂焚|(zhì)打低品質(zhì)，高頻打低頻?！?/p>

因?yàn)榱闶燮髽I(yè)很難講所有的這些都做好，能將一項(xiàng)或兩項(xiàng)做好，已經(jīng)非常不容易了。

譚志旺提醒零售企業(yè)，“不要過(guò)分關(guān)注模式，要建設(shè)自己的能力。要去做難的事情，堅(jiān)持做，慢點(diǎn)不怕，最怕沒(méi)耐心?！?/p>

雅斯董事長(zhǎng)杜曉宜認(rèn)為，零售業(yè)進(jìn)化的核心是“現(xiàn)場(chǎng)能力”，而非空談供應(yīng)鏈。要通過(guò)主動(dòng)迭代、擁抱競(jìng)爭(zhēng)和堅(jiān)守核心能力來(lái)實(shí)現(xiàn)進(jìn)化。

在零售行業(yè)，絕大多數(shù)中小零售商面臨的是生存問(wèn)題，他們?nèi)狈Y金和規(guī)模去空談“供應(yīng)鏈”和“餐飲化”，其核心困境是低工資、低利潤(rùn)、無(wú)能力的惡性循環(huán)。

雅斯的核心競(jìng)爭(zhēng)力在于現(xiàn)場(chǎng)加工和制作能力。其1/3的銷售額來(lái)自餐飲化（非標(biāo)品），另一個(gè)1/3來(lái)自自有品牌。

以雅斯的一家門店案例： 海鮮加工區(qū)能以50%的毛利獲得顧客極高滿意度；大食堂模式翻臺(tái)率高達(dá)12次。

“供應(yīng)鏈能起到補(bǔ)充的作用，核心還是你自己做的能力。”杜曉宜表示，未來(lái)超市的競(jìng)爭(zhēng)是比拼 “現(xiàn)做的大單品和爆品” 的能力。這種能力正是在激烈的競(jìng)爭(zhēng)和下沉壓力下被逼出來(lái)的，擁抱競(jìng)爭(zhēng)才是快速進(jìn)化的路徑。

杜曉宜表示，毀滅人性的不是失敗，而是成功。他認(rèn)為，人在成功時(shí)容易自滿，從而導(dǎo)致衰退；而在失敗時(shí)才會(huì)反思、總結(jié)，從而獲得成長(zhǎng)。

“進(jìn)化一定是在生意很差、接近倒閉的時(shí)候才會(huì)進(jìn)行?！倍艜砸藦?qiáng)調(diào)，“不要想太多，跟著感覺走。感覺不錯(cuò)，就快走；感覺有問(wèn)題，就慢一點(diǎn)?！?/p>

此外，大會(huì)還舉辦了“不止一個(gè)活法——向上的生命力”圓桌論壇。由華宜盛鴻董事長(zhǎng)張志剛主持，北京市連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)行業(yè)專家李燕川、螞蟻商聯(lián)董事長(zhǎng)田建忠、本社生活董事長(zhǎng)李福兵、盛和資訊創(chuàng)始人＆CEO 湯龍參與了分享。

4

回家吃飯

不同于調(diào)改策略與模型，本社生活董事長(zhǎng)李福兵的分享最具生活氣息。

他帶來(lái)的，是一個(gè)溫暖又鋒利的命題——“在大遷徙時(shí)代，以向上的力量守護(hù)餐桌溫暖。”

他的企業(yè)從長(zhǎng)沙出發(fā)，定義了一個(gè)全新業(yè)態(tài)：餐桌鮮食硬折扣超市。定位是“真品質(zhì)，真低價(jià)”，但與傳統(tǒng)折扣不同，它以“回家吃飯”為核心場(chǎng)景。

李福兵認(rèn)為，消費(fèi)者對(duì)“回家吃飯”的需求在向上走，而傳統(tǒng)供給還在向下內(nèi)卷時(shí)，就需要一種“向上的力量”來(lái)破局。本社生活從長(zhǎng)沙起步，并從餐桌鮮食切入，打造社區(qū)半徑1公里到店到家的硬折扣零售業(yè)態(tài)，把長(zhǎng)沙作為“向上實(shí)踐的起點(diǎn)”，打磨一套能走向全國(guó)的解決方案。

李福兵將鮮食硬折扣模式拆解總結(jié)為三條：

一是，品類向上：從“大而全”到“精而準(zhǔn)”的價(jià)值聚焦。從“全品類紅?！鞭D(zhuǎn)向“餐桌場(chǎng)景藍(lán)海”，嚴(yán)控SKU在1600支以內(nèi)，鮮食占比超70%，每款商品都對(duì)應(yīng)“讓一餐更簡(jiǎn)單、更優(yōu)質(zhì)”。

即烹凈菜、即熱熟食、鮮食輔材三大主力品類，覆蓋不同家庭場(chǎng)景。

二是，能力向上：布局長(zhǎng)沙五大直采基地 + 區(qū)域中央廚房，鮮食“當(dāng)日生產(chǎn)、當(dāng)日配送”，保質(zhì)期壓縮至10-12小時(shí)，損耗率僅0.3%（行業(yè)平均2%+）。

同時(shí)，跳過(guò)中間批發(fā)層，供應(yīng)鏈成本降22%，價(jià)格比菜市場(chǎng)低15%-20%。

三是，場(chǎng)景向上：社區(qū)與數(shù)字化的“便利升級(jí)”。

選址邏輯：300-500㎡左右的門店聚焦“步行10分鐘可達(dá)社區(qū)”；運(yùn)營(yíng)輕量化：紙箱陳列+“1店極少的人”配置，裝修成本僅為傳統(tǒng)超市1/5，人效提升2-3倍。

數(shù)字化賦能：即時(shí)服務(wù)的“向上延伸”。30分鐘鮮食達(dá)：小程序覆蓋2公里范圍。

李福兵表示，“鮮食折扣的邏輯，不是低價(jià)，而是用效率換溫度。商業(yè)可以變，但人回家吃飯的心不會(huì)變?！?/p>

此外，叮咚買菜副總裁周祥軍也做了分享。

叮咚買菜在多快好省中，選擇了“好”，即好用戶、好商品、好服務(wù)和好心智，這也是叮咚買菜的“4G”戰(zhàn)略。為了更好的執(zhí)行，叮咚對(duì)生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)行了調(diào)整，建立了10個(gè)獨(dú)立商品開發(fā)事業(yè)部，核心高管帶隊(duì)，并改革了資源分配和考核方式。在生產(chǎn)力的提升方面，升級(jí)了APP，全面擁抱AI，開放能力，培養(yǎng)人才等。

同時(shí)，AI賦能內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，逐步成為“降本提效”的重要力量。

對(duì)于叮咚買菜而言，數(shù)字化能力的持續(xù)投入，已不僅體現(xiàn)在供應(yīng)鏈管理和運(yùn)營(yíng)效率提升上。在新一輪業(yè)務(wù)升級(jí)中，AI技術(shù)正被賦予更多與用戶服務(wù)和健康管理相關(guān)的功能。

例如，5月初上線的AI智能飲食管家，意味著叮咚買菜正嘗試從傳統(tǒng)食材供應(yīng)商向用戶健康管理助手轉(zhuǎn)型。通過(guò)個(gè)性化菜譜、營(yíng)養(yǎng)建議、語(yǔ)音定制餐食等功能，AI正逐步覆蓋用戶從餐前到餐后的各類健康需求。

核心目的正在于提升用戶黏性和消費(fèi)頻次。叮咚買菜通過(guò)延伸服務(wù)鏈條，把高頻交易場(chǎng)景轉(zhuǎn)化為高黏性健康管理服務(wù)，在存量市場(chǎng)中挖掘用戶價(jià)值，培育新的增長(zhǎng)點(diǎn)。

零售行業(yè)“向上的生命力”，并非追逐資本的速度，而是在人與人的連接中找到持續(xù)生長(zhǎng)的力量。

眼下的零售并不輕松，但真正向上的生命力，不是喊口號(hào)，而是通過(guò)優(yōu)質(zhì)的商品和服務(wù)讓消費(fèi)者的生活，比昨天更好一點(diǎn)。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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