本文為食品內(nèi)參原創(chuàng)

作者丨佑木編審丨橘子??????????????????????????????????

山姆中國為何突然換將？新掌門劉鵬什么來頭，他的到來將給這家在中國一路狂飆的會員店帶來哪些變化？

高管空降

10月27日，全球零售巨頭沃爾瑪中國突然宣布人事大變動：阿里巴巴前高管劉鵬出任山姆會員店業(yè)態(tài)總裁。劉鵬將全面負(fù)責(zé)山姆中國業(yè)務(wù)，直接向沃爾瑪中國總裁兼首席執(zhí)行官朱曉靜匯報，任命即日起生效。

與此同時，過去一年一直代理該職位的Jane Ewing將在今年年底結(jié)束外派任期，返回沃爾瑪國際部。沃爾瑪中國稱，這是其持續(xù)加大對中國投資、實現(xiàn)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略升級的又一重要舉措。

與此同時，這已是山姆會員店中國區(qū)在兩年內(nèi)第二次高層換人。此前，執(zhí)掌山姆中國多年的“老帥”文安德（Andrew Miles）在今年年初正式退休，由沃爾瑪國際業(yè)務(wù)高管Jane Ewing臨時接棒。

文安德2012年加入沃爾瑪中國，2017年升任山姆中國總裁，2020年起兼任沃爾瑪中國副CEO。他任內(nèi)，山姆中國的發(fā)展堪稱迅猛：2012年山姆在華僅有8家門店，到2024年已突破50家。

作為“接班人”，劉鵬擁有近20年零售經(jīng)驗，背景相當(dāng)亮眼：2015年加入阿里巴巴后，歷任天貓國際總經(jīng)理、天貓進(jìn)出口事業(yè)群總裁、阿里巴巴集團(tuán)副總裁兼B2C零售事業(yè)群總裁、淘天集團(tuán)品牌業(yè)務(wù)發(fā)展中心總裁等要職。

簡單來說，他既熟悉中國消費者，又諳熟全球供應(yīng)鏈和電商運營。沃爾瑪中國不惜從阿里挖人，顯然希望借助劉鵬的跨境電商視野和數(shù)字化基因，給山姆在中國的發(fā)展注入新的活力。

朱曉靜表示，他們相信劉鵬的國際視野、供應(yīng)鏈整合能力以及全渠道經(jīng)驗，能夠帶領(lǐng)山姆實現(xiàn)戰(zhàn)略升級、強(qiáng)化會員價值。話雖如此，紙面上的履歷和期待終歸只是開始——真正的考驗還在后頭。

山姆會員店早在1996年就進(jìn)入中國市場，是國內(nèi)最早的倉儲式會員店先行者。然而，此后近20年里，山姆在華發(fā)展相對低調(diào)緩慢，門店主要扎根一線城市，擴(kuò)張步伐謹(jǐn)慎。

直到2016年前后，山姆中國才開始明顯提速——一方面上調(diào)了會員費等級、加強(qiáng)商品研發(fā)，另一方面加快開店速度并加碼線上渠道，業(yè)務(wù)進(jìn)入快車道。自2020年起，山姆幾乎以每年新開5-6家門店的速度擴(kuò)張。截至2025年10月，山姆已在全國30多個城市開出近60家門店，預(yù)計年底前還將再迎來約五家新店開業(yè)。

一位業(yè)內(nèi)人士表示，山姆憑借獨特的商業(yè)模式、精準(zhǔn)選品和強(qiáng)大供應(yīng)鏈，穩(wěn)坐國內(nèi)會員店市場的“老大哥”地位，是眾多競爭對手模仿卻難以企及的標(biāo)桿。單店年銷售額據(jù)稱已普遍超過15億元，盈利能力可見一斑。

在山姆中國進(jìn)入新的發(fā)展階段之際，劉鵬的走馬上任可謂“臨危受命”。

一方面，山姆正站上歷史最高的業(yè)績巔峰，成為沃爾瑪中國增長的最大發(fā)動機(jī)；另一方面，外有強(qiáng)敵環(huán)伺、內(nèi)有規(guī)模挑戰(zhàn)，新任掌舵人肩上的擔(dān)子也著實不輕。

一分析人士認(rèn)為，他上任后很可能聚焦幾個方向發(fā)力：其一，深化商品力，利用其“滿世界找好貨”的經(jīng)歷強(qiáng)化山姆的全球購和獨家商品供應(yīng)；其二，加碼全渠道數(shù)字化，引入電商運營和數(shù)據(jù)分析人才，提升山姆的線上服務(wù)與物流配送效率；其三，優(yōu)化會員體系，通過更精準(zhǔn)的用戶洞察和服務(wù)，提升會員粘性和續(xù)費率。

當(dāng)然，戰(zhàn)略藍(lán)圖描繪得再美，也要看最終執(zhí)行效果。

紅海鏖戰(zhàn)

近幾年，中國的倉儲會員店賽道早已變成一片紅海戰(zhàn)場。沃爾瑪山姆是這個領(lǐng)域的拓荒者和領(lǐng)頭羊，但后來者來勢洶洶：美國“倉儲超市一哥”Costco（開市客）攜全球聲望于2019年高調(diào)登陸上海，首店開業(yè)日16萬人次辦卡的盛況一度讓業(yè)內(nèi)震驚。

然而，喧囂過后，Costco中國的發(fā)展卻顯得后勁不足。五年過去，它在國內(nèi)也僅開出了7家門店，而且局限于上海、蘇州、南京等華東華南城市，廣袤的北方市場仍是一片空白�！邦嵏仓袊闶邸钡暮姥詨颜Z暫時落空。更現(xiàn)實的問題是：Costco在中國的會員續(xù)費率只有約62%，遠(yuǎn)低于其全球超過90%的平均續(xù)費率。

換言之，大批嘗鮮的中國會員第二年并沒有續(xù)費，留存率令人擔(dān)憂。這從側(cè)面證明了Costco在華本土化的挑戰(zhàn)：無論是開店速度、供應(yīng)鏈本土化，還是對中國消費者購物習(xí)慣的研究，它都落后于先行的山姆。

甚至，有業(yè)內(nèi)人士表示，Costco在華的發(fā)展節(jié)奏還趕不上同樣2019年進(jìn)入中國的德國零售商奧樂齊（ALDI）。后者在摸索幾年后，從2024年起加速跨區(qū)域開店。據(jù)報道，門店數(shù)已達(dá)到68家。相比之下，Costco依然謹(jǐn)守其全球標(biāo)準(zhǔn)化的“大賣場+大停車場”模式，堅持在遠(yuǎn)郊自建2萬平方米的大店并配套1500個停車位。

簡單來說，Costco的“美式效率”在中國遇上了“中式速度”，一時間有些水土不服。

當(dāng)然，挑戰(zhàn)山姆的絕不止Costco一家。

近兩年，各路國內(nèi)零售巨頭也紛紛殺入會員店賽道，試圖在這一領(lǐng)域分一杯羹。

例如，德國麥德龍（Metro）在被物美收購后也嘗試升級改造部分門店為會員店業(yè)態(tài)。老牌商超家樂福則直接來了個“像素級模仿”——將傳統(tǒng)大賣場改造成會員店，然而照貓畫虎并不容易。

家樂福中國首家會員店于2021年在上海開業(yè)時，就上演了一出羅生門式的鬧�。洪_業(yè)第一天，部分熱銷品牌商品突然全線斷貨。事后家樂福發(fā)表公開聲明，怒斥“競爭對手施壓供應(yīng)商回購商品”，迫使諸多品牌撤貨，導(dǎo)致不少會員消費者撲了個空。言下之意，山姆等強(qiáng)勢玩家利用市場地位搞“不正當(dāng)競爭”，逼供應(yīng)商二選一。

更尷尬的是，家樂福的會員店經(jīng)營舉步維艱，開業(yè)不到兩年最終還是無奈關(guān)店止損。

事實證明，沒有雄厚的供應(yīng)鏈整合能力和獨特商品開發(fā)能力做支撐，想靠會員店模式翻身太難。

眼下，幾乎所有大型零售商都不甘落后：從蘇寧易購系的大潤發(fā)、高鑫零售，到區(qū)域超市龍頭永輝、胖東來等，都在探索各自的會員制玩法。可以說，倉儲會員店已成為中國零售業(yè)態(tài)競爭最為白熱化的戰(zhàn)場之一。

目前來看，山姆在競爭中依然占據(jù)著明顯的領(lǐng)先優(yōu)勢。山姆中國的發(fā)展路徑和成功要素，正被對手們研究、模仿：比如精選SKU、提高自有品牌占比、強(qiáng)調(diào)會員體驗等。在供應(yīng)鏈端，山姆多年經(jīng)營建立的全球直采和本地定制能力，形成了很高的壁壘。

此外，一些品牌供應(yīng)商更愿意把獨家新品首發(fā)放在山姆渠道，因為山姆的銷售規(guī)模大、付費會員忠誠度高，能迅速放量爆款。這種差異化選品策略，讓山姆的商品組合獨具一格，會員也愿意付費來“淘好貨”。

相比之下，后來者要么缺乏山姆那樣的采購規(guī)模和議價能力，要么缺乏對會員消費數(shù)據(jù)的長期積累，短期內(nèi)還難以復(fù)制山姆的成功模型。

當(dāng)然，客觀現(xiàn)實仍是，前有Costco窮追不舍，后有一票本土對手虎視眈眈……中國市場的會員店之戰(zhàn)，遠(yuǎn)未塵埃落定。