「創(chuàng)業(yè)難，守業(yè)更難」，既要守好業(yè)，又得創(chuàng)好業(yè)的豐田，難上加難！

10月23日，針對此前輿論傳聞「南北豐田，并網(wǎng)銷售」一事，豐田在對外會上作出澄清。

豐田中國官方并明確表示，所謂“南北豐田，并網(wǎng)銷售，不實”！此舉實際是豐田在終端渠道的一個小范圍試點項目，主要針對那些僅有一家豐田經(jīng)銷店的低線市域，而并非在華全域推動的渠道合并。

盡管明確了小規(guī)模試點。但有渠道網(wǎng)絡經(jīng)驗的人也很清楚，能把兩個長期獨立運營的品牌放在同一個終端試點，絕非易事！

經(jīng)銷商的利益分配，服務標準與流程的統(tǒng)一；產(chǎn)品陳列與銷售培訓的成本；甚至是不同地區(qū)消費的差異……但和外界看到推廣渠道試點項目，豐田遇到的盡是困難比，豐田看到的卻是機會！

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來源｜網(wǎng)絡

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瘦身，是為豐田的提效做準備！

選擇在低線城市推出「單城單店」試點，豐田不是第一個。

關(guān)注流通領(lǐng)域的人應該知道，此前神龍、福特中國等企業(yè)已經(jīng)率先進行渠道整合，不久前長安福特和江鈴福特的乘用車銷售業(yè)務合并；國內(nèi)企業(yè)吉利旗下的領(lǐng)克和極氪某種程度上也基于圍繞渠道資源共享在低線城市布局。

對于多數(shù)汽車品牌，今天下沉市場的核心痛點并非競爭激烈，相反是覆蓋不足。

經(jīng)歷30多年的汽車代理制的發(fā)展，汽車流通逐漸從早期的賣方市場到如今的買方市場，渠道布局也已經(jīng)呈現(xiàn)出“東部領(lǐng)先，中西部加速追趕”的地域差距，顧名思義：東部沿海地區(qū)，汽車經(jīng)銷商網(wǎng)絡密度高、服務體系成熟，4S 店幾乎覆蓋所有地級市乃至經(jīng)濟發(fā)達的縣域；而中西部地區(qū)，盡管近年來汽車消費增速領(lǐng)跑全國，成為市場增長的核心引擎，但渠道建設(shè)卻始終滯后。

之所以出現(xiàn)這樣的分化，本質(zhì)上是處于下沉市場的成本困境。以豐田為例，一家標準4S店的建店成本屬于重資產(chǎn)，其初期建店成本，包括土地租賃、店面裝修，到設(shè)備采購、首批進貨，往往需要500-800萬元之間，加上后期員工運營、宣傳推廣以及庫存資金占用，單店的投入成本往往在1000萬元以上。

低線城市尤其是縣域市場，人口密度低、消費總量有限，若按傳統(tǒng)模式單獨鋪設(shè)一豐或廣豐的渠道，不僅難以覆蓋運營成本，還可能陷入 「建店即虧損」 的泥潭。

結(jié)果是，多數(shù)低線城市消費者并非不認可豐田品牌，而是 “想買無門”“想看無車”。比如，一個只擁有一家一汽豐田店的城市消費者，如果想要購買廣汽豐田的漢蘭達車型，必須輾轉(zhuǎn)前往鄰近的、可能有廣汽豐田4S店的城市。對本品來說整個過程充滿不確定性，甚至可能因距離和麻煩而導致客戶流失。

而「單城單店」模式讓消費者無需奔波就可以在當?shù)乜慈?，這種“家門口的選擇”，不僅豐富了消費者的購車體驗，也有利于抓住那些可能因覆蓋不足而轉(zhuǎn)向其他品牌的潛在客戶。

艾媒數(shù)據(jù)顯示，下沉市場消費者對「便利性」的敏感度遠超一二線城市，約60%的縣域用戶會因便利性優(yōu)先選擇某一品牌，而「單城單店」正是抓住了這一消費心理。

用一個店的成本，實現(xiàn)兩個品牌的市場覆蓋，豐田「單城單店」的模式首先解決的是“有沒有”的問題。而這種輕資產(chǎn)優(yōu)化模式，一方面符合了當下市場環(huán)境下對于降本增效的需求，通過減少冗余網(wǎng)點、集中資源，據(jù)估計這種方式能幫助門店降低15%-20%的售后成本，一方面也是通過盤活現(xiàn)有渠道資源，避免重復建店的浪費。

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低線城市，藏著豐田過千萬的「信任資產(chǎn)」！

汽車行業(yè)有一個共識：維護一個老客戶的成本，遠低于開發(fā)一個新客戶。對于以品質(zhì)可靠、耐用省心著稱的豐田，最大的財富并非某一款爆款車型，而是數(shù)千萬的存量用戶基盤。

有數(shù)據(jù)顯示，截至今年年7月，豐田在中國的累計車主已突破2500萬，其中雷克薩斯用戶超過210萬。這些用戶中，既有早期購買花冠、卡羅拉的家庭用戶，也有選擇漢蘭達、普拉多的城市越野愛好者，他們對豐田可靠、耐用的品牌認知，是豐田最核心的競爭力。

「單城單店」試點的另一重意義，就在于通過渠道優(yōu)化，將這些存量用戶與品牌的距離拉近，從單次購車關(guān)系轉(zhuǎn)化為長期服務與情感連接。

過去，除了購車難之外，低線城市的用戶也往往面臨著「維保難」的痛點。以山東省惠民縣為例，當?shù)貎H有一家一汽豐田4S店，廣豐車型的用戶日常保養(yǎng)需要驅(qū)車200公里前往地級市，單程耗時至少也要2個小時；如果遇到故障維修，還需要多次往返。這種服務上的斷層，不僅降低了用戶滿意度，也在某種程度上切斷了品牌與用戶的長期連接。

而在「單城單店」模式下，無論用戶買的是一豐還是廣豐車型，都能在本地門店享受保養(yǎng)、維修服務；甚至開卡羅拉的用戶想換SUV，可以直接在門店試駕 RAV4 榮放與威蘭達，這種一站式服務，目的就是為了讓用戶感受到品牌的溫度。當用戶的所有用車生命周期都能近距離得到滿足時，品牌與用戶之間的情感紐帶便被極大地強化了。

就像一二線城市中，豐田是唯一一個用戶在選擇置換新車時，首選品牌仍然是本品牌的合資車企，其他如大眾、本田、日產(chǎn)都或多或少被比亞迪、吉利等國有品牌蠶食。這種復購慣性，源自用戶對于品牌本身的認可。

如何在三四線甚至更下沉的市場，將這種潛在的「復購意愿」轉(zhuǎn)化為實際行動，就是當前豐田推出「單城單店」試點的一個重要原因。這樣一來，在家庭升級、車輛換代時，再次選擇豐田的概率天然就高。

更為關(guān)鍵的是，這一模式也為豐田的新能源轉(zhuǎn)型的滲透提前做好準備。當前，新能源汽車正在快速滲透下沉市場，但不少燃油車用戶對新能源仍有顧慮。通過培養(yǎng)低線市場用戶對于品牌本身的信任，今天在豐田「單城單店」試點里建立的每一次信任連接，都是在為明天豐田的混動、純電乃至氫能車型，儲備最珍貴的信任資產(chǎn)。

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把試點干出成果，豐田的「過程」一定不容易！

在線上營銷、直營模式盛行的今天，豐田堅持對于實體渠道的優(yōu)化，看似是一種逆潮流，本質(zhì)上是對汽車消費的深刻理解。它證明了，渠道永遠是連接品牌和消費者最堅實的核心紐帶。尤其是在下沉市場，看得見、摸得著、能面對面溝通的實體門店，仍是建立信任和實現(xiàn)轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。

當然，在這個過程中，豐田要把「單城單店」干成，不僅要應對渠道運營的細節(jié)難題，更要跨過一道關(guān)乎長遠的坎：要讓南北豐田合作無間，圍繞兩者之間的協(xié)同問題，豐田要啃的是「硬骨頭」。

過去三十多年，一汽豐田與廣汽豐田在市場上更像 “并行伙伴”：廣豐聚焦家用市場，靠凱美瑞、漢蘭達夯實了 “可靠家用” 的標簽；一豐則兼顧運動與越野，用卡羅拉、亞洲龍、普拉多圈住了追求實用性與駕駛感的用戶。

兩大品牌不僅產(chǎn)品定位有差異，經(jīng)銷商體系更是各自獨立，從庫存管理到利潤分成，從服務標準到用戶運營，都有一套專屬體系。

如何讓既要保留兩大品牌的產(chǎn)品特色，又不能讓用戶覺得混亂？既要讓經(jīng)銷商愿意投入，又不能讓任何一方覺得吃虧？這些懸而未決的問題，沒有現(xiàn)成經(jīng)驗可抄，只能邊做邊嘗試。在這個過程中，耗費的精力與成本，外人未必能完全看到。

人人只記得「經(jīng)商者九死一生」，卻不記得，唯有挺過者能將行業(yè)新天！豐田選擇在低線城市推進「單城單店」，不是看不到協(xié)同的復雜、轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)；而是更清楚，打好規(guī)模保衛(wèi)戰(zhàn)，合資才能穩(wěn)住革命的火種，某種層面上打破各自為戰(zhàn)的壁壘，用更統(tǒng)一的品牌形象，就能夠更高效貼近用戶，背后是一家企業(yè)從「規(guī)模擴張」到「效率優(yōu)先」的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

當車市從增量競爭轉(zhuǎn)向存量競爭，渠道邏輯咱已從越多越好變?yōu)樵絻?yōu)越好。而這種輕量化、低成本的渠道模式，如果能跑通，必將助力豐田未來在華導入新能源產(chǎn)品，接下來無論是混動、純電還是多能源產(chǎn)品，未來都有可能更好借助這條已深入毛細血管的通道，以更低成本、更高效率觸達終端市場。