作者：趙雨潤(rùn)（“商業(yè)潤(rùn)點(diǎn)”商業(yè)分析專欄主理人/投資人/企業(yè)家教練/香港大學(xué)營(yíng)銷學(xué)客座講師）

2025年10月，擁有40年歷史的上海靜安面包房即將全面關(guān)閉的消息引發(fā)廣泛關(guān)注。

作為上海第一家中外合資法式面包房，其首店1985年創(chuàng)立時(shí)，一根法棍售價(jià)5角2分加2兩糧票，成為上海人接觸西式烘焙的啟蒙符號(hào)。

然而，這個(gè)承載著幾代人記憶的老字號(hào)，最終未能抵擋住市場(chǎng)迭代的沖擊。

品牌老化：情懷濾鏡難掩產(chǎn)品力衰退

靜安面包房的興衰史，本質(zhì)是傳統(tǒng)烘焙品牌在消費(fèi)升級(jí)浪潮中的適應(yīng)性困境。其早期成功源于“稀缺性”——作為上海最早的法式面包房，法棍、白脫別司忌等產(chǎn)品以“原料純粹、工藝考究”形成差異化優(yōu)勢(shì)。

但隨著市場(chǎng)開(kāi)放，烘焙賽道迅速擴(kuò)容：2024年全國(guó)面包烘焙門店達(dá)34.6萬(wàn)家，年關(guān)店量超1.4萬(wàn)家，凈減少率4.2%。

消費(fèi)者偏好發(fā)生結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變：年輕群體占比68%，43%認(rèn)為傳統(tǒng)口味需要?jiǎng)?chuàng)新表達(dá)，健康化需求占比37%，低糖全麥品類增速是傳統(tǒng)產(chǎn)品的3倍。

靜安面包房卻陷入“創(chuàng)新遲滯”陷阱。其經(jīng)典產(chǎn)品法棍、奶酥小方等十年如一日，既未在原料（如全麥、低糖）上迭代，也未在形態(tài)（如預(yù)包裝、即食型）上突破。

反觀桃李面包等后起之秀，通過(guò)“中心工廠+配送中心”模式實(shí)現(xiàn)規(guī)模化生產(chǎn)，日均供應(yīng)百萬(wàn)件產(chǎn)品，并推出蛋月燒等創(chuàng)新品類，通過(guò)年輕化營(yíng)銷團(tuán)隊(duì)實(shí)現(xiàn)代際對(duì)話，傳播效率提升2.3倍。

而靜安面包房的營(yíng)銷仍停留在“情懷牌”，如40周年慶推出20余款新品吐司，但創(chuàng)新僅限于巧克力榛子醬等常規(guī)口味，未能引發(fā)年輕群體共鳴。

更致命的是，其供應(yīng)鏈成本結(jié)構(gòu)難以支撐創(chuàng)新投入。

加盟靜安面包房需投入約40萬(wàn)元，其中裝修費(fèi)12萬(wàn)元（1200元/平方米）、設(shè)備成本5萬(wàn)元、初始采購(gòu)2萬(wàn)元，高昂的固定成本擠壓了研發(fā)預(yù)算。

而新興品牌通過(guò)冷鏈物流完善，現(xiàn)烤面包市場(chǎng)份額已擴(kuò)大至41%，靜安面包房卻仍依賴傳統(tǒng)門店模式，無(wú)法通過(guò)規(guī)模效應(yīng)降低邊際成本。

成本困局：高昂運(yùn)營(yíng)成本擠壓生存空間

靜安面包房的關(guān)閉，本質(zhì)是成本收益失衡的必然結(jié)果。其門店分為直營(yíng)與加盟體系，但兩類門店均面臨高成本壓力。

以直營(yíng)店為例，萬(wàn)航渡路店雖顯示營(yíng)業(yè)中，但“部分區(qū)域連鎖店經(jīng)營(yíng)調(diào)整”的官方回應(yīng)，暗示其租金、人力成本已難以覆蓋。

上海核心商圈租金常年高企，100平方米門店月租金約4萬(wàn)元，3名員工月薪總計(jì)3.6萬(wàn)元，僅這兩項(xiàng)月成本即達(dá)7.6萬(wàn)元。

而其產(chǎn)品定價(jià)雖高（如樹(shù)莓奶酥吐司40元/個(gè)），但高昂的原材料成本（進(jìn)口面粉、黃油）和加工成本（手工制作）進(jìn)一步壓縮利潤(rùn)空間。

加盟體系更暴露成本傳導(dǎo)難題。

加盟商需支付3萬(wàn)元加盟費(fèi)、5萬(wàn)元保證金，并承擔(dān)12萬(wàn)元裝修費(fèi)、5萬(wàn)元設(shè)備費(fèi)及2萬(wàn)元初始采購(gòu)費(fèi)，總投資約40萬(wàn)元。但總部對(duì)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)、營(yíng)銷策略的強(qiáng)管控，導(dǎo)致加盟商缺乏靈活調(diào)整空間。

例如，閉店前夕，部分門店因“無(wú)法進(jìn)貨”陷入運(yùn)營(yíng)癱瘓，反映出供應(yīng)鏈協(xié)同效率低下。

而紅房子西餅坊、老大昌等品牌雖開(kāi)放卡券兌換，但跨品牌資源整合未能解決根本問(wèn)題——靜安面包房的運(yùn)營(yíng)成本已高于行業(yè)平均水平。

對(duì)比行業(yè)標(biāo)桿，桃李面包通過(guò)32家子公司形成跨區(qū)域生產(chǎn)網(wǎng)絡(luò)，優(yōu)化資源配置，近半數(shù)分支機(jī)構(gòu)注銷或吊銷，正是結(jié)構(gòu)性改革陣痛的表現(xiàn)。

而靜安面包房未能及時(shí)進(jìn)行區(qū)域市場(chǎng)評(píng)估，如鄭州多樂(lè)之日門店關(guān)閉、廣州勿理堂全線撤退，均暴露其在成本控制上的滯后性。

消費(fèi)迭代：代際需求錯(cuò)配加速品牌邊緣化

靜安面包房的衰落，更深層地反映了代際消費(fèi)觀念的斷裂。其核心客群集中在50-70后，他們懷念“法棍剛出爐時(shí)的熱氣”，但年輕群體更關(guān)注“打卡屬性”和“社交貨幣”。

例如，網(wǎng)紅面包店通過(guò)“五仁口味爭(zhēng)議”等話題營(yíng)銷，引發(fā)年輕群體自發(fā)傳播；而靜安面包房的產(chǎn)品缺乏視覺(jué)沖擊力，無(wú)法滿足“拍照發(fā)朋友圈”的社交需求。

這種代際需求錯(cuò)配，在營(yíng)銷策略上體現(xiàn)得尤為明顯。新興品牌通過(guò)聯(lián)名款、限量款、創(chuàng)意造型等“花式營(yíng)銷”吸引年輕群體，而靜安面包房仍依賴“月餅券”“面包券”等傳統(tǒng)福利品模式。

當(dāng)克莉絲汀因“產(chǎn)品老舊、股東內(nèi)斗”退市時(shí)，靜安面包房雖未經(jīng)歷股權(quán)紛爭(zhēng)，卻同樣陷入“產(chǎn)品創(chuàng)新乏力”的困境——其蟹派、蛋撻、奶酥小方等產(chǎn)品，在年輕消費(fèi)者眼中已成為“過(guò)時(shí)符號(hào)”。

更深遠(yuǎn)的影響在于，健康化消費(fèi)趨勢(shì)徹底改變了烘焙行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯。消費(fèi)者不僅要求“好吃”，更要求“吃出健康”。靜安面包房雖推出“低糖全麥”品類，但占比過(guò)低，無(wú)法形成規(guī)模效應(yīng)。

而行業(yè)報(bào)告顯示，健康化需求占比37%，低糖全麥品類增速達(dá)傳統(tǒng)產(chǎn)品3倍，桃李面包等企業(yè)已通過(guò)供應(yīng)鏈優(yōu)化實(shí)現(xiàn)健康化產(chǎn)品的規(guī)模化生產(chǎn)。靜安面包房卻因研發(fā)預(yù)算有限，未能及時(shí)跟進(jìn)這一趨勢(shì)，最終被市場(chǎng)淘汰。

老字號(hào)的重生需要“破界”思維

靜安面包房的謝幕，是時(shí)代變遷的縮影，也是商業(yè)規(guī)律的必然。

其啟示在于：老字號(hào)的生存不能依賴“情懷濾鏡”，而需通過(guò)“產(chǎn)品創(chuàng)新、成本優(yōu)化、需求匹配”三大維度重構(gòu)競(jìng)爭(zhēng)力。

未來(lái)，烘焙行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)將更聚焦于“用戶導(dǎo)向”而非“生產(chǎn)導(dǎo)向”，企業(yè)需在供應(yīng)鏈優(yōu)化中保持規(guī)模優(yōu)勢(shì)，同時(shí)通過(guò)精準(zhǔn)洞察代際消費(fèi)心理實(shí)現(xiàn)價(jià)值傳遞。

對(duì)于靜安面包房而言，雖已關(guān)閉，但其留下的“法棍香氣”仍需被銘記——這是老字號(hào)在商業(yè)長(zhǎng)河中最后的溫柔，也是新時(shí)代品牌需要汲取的教訓(xùn)。