曾經放話要做“茅臺鎮(zhèn)第二”、品牌價值喊出過兩千億的國臺酒業(yè)，如今正經歷著嚴峻的考驗。2021年達到百億銷售額巔峰后，國臺業(yè)績連續(xù)下滑，2024年營收僅超49億元，比高峰時縮水超過一半。

此外，其核心產品價格更是幾乎腰斬，上市計劃也是一再擱淺，即便管理層交棒給“酒二代”閆凱境，大力推行數字化轉型，仍未能扭轉局面。

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業(yè)績大幅波動，增長后勁不足

作為曾以“醬香新領袖”自居的明星企業(yè)，國臺酒業(yè)的發(fā)展軌跡呈現明顯的拋物線特征：2017-2021年間年均復合增長率高達78%，2021年含稅銷售額突破百億大關，品牌價值一度飆升至2000億元，穩(wěn)居貴州白酒前三甲。

然而，這種高增長背后暗藏隱憂，隨著行業(yè)周期性調整，2022年起業(yè)績急轉直下，2024年營收回落至49億元，較峰值縮水51%，重新跌回區(qū)域性酒企陣營。

深入分析業(yè)績波動的原因，《觀瀾商業(yè)評論》認為核心在于三個結構性矛盾：

首先是價格體系失控。行業(yè)數據顯示，除茅臺外所有白酒品牌均存在價格倒掛現象，國臺酒業(yè)主力產品終端成交價較指導價普遍下浮30%-40%，嚴重侵蝕渠道利潤。

其次是渠道信任危機。有經銷商反映，國臺酒業(yè)曾強制要求其購買關聯企業(yè)天士力的產品，這種捆綁銷售嚴重損害了廠商關系。

第三是戰(zhàn)略搖擺不定。從“G20樣板城市聯盟”的渠道深耕，到數字化轉型的全面鋪開，頻繁調整的戰(zhàn)術未能形成持續(xù)競爭力。

但更深層的問題則在于商業(yè)模式可持續(xù)性。對比茅臺直銷渠道120%的增速，國臺酒業(yè)仍嚴重依賴傳統(tǒng)經銷商體系，而后者正面臨名酒下沉的擠壓。因為五糧液、瀘州老窖等頭部企業(yè)加速布局次高端市場，進一步壓縮了區(qū)域酒企的生存空間。

不過，這種波動并非個案。在白酒行業(yè)集中度持續(xù)提升的背景下，2022-2024年間區(qū)域酒企平均營收降幅達25%，國臺酒業(yè)30%-40%的跌幅雖高于行業(yè)均值，但反映出中小酒企面臨的共性挑戰(zhàn)——當市場從增量競爭轉向存量博弈時，缺乏品牌護城河的企業(yè)首當其沖。

面對困局，國臺酒業(yè)管理層雖然采取了一系列措施，但要在一年內實現其提出的“2025年實現60億元”的營收目標，依舊難度很大，因為這意味著國臺酒業(yè)在今年的增長要達到22%，這在當前白酒行業(yè)深度調整的背景下，顯然可能性不大。

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主力產品價格倒掛，廠商信任危機加劇

《觀瀾商業(yè)評論》認為，國臺酒業(yè)當前面臨的價格倒掛困境，本質上是其商業(yè)模式與市場現實嚴重脫節(jié)的集中體現。這一危機呈現出三個顯著特征：產品線潰敗、渠道信任危機加劇、資本預期落空，三者相互交織形成惡性循環(huán)。

當前，其價格體系的坍塌已從核心單品蔓延至了全系列產品。最新市場監(jiān)測顯示，國臺酒業(yè)主力產品價格倒掛幅度普遍超過50%。

國標酒實際成交價長期徘徊在指導價的40-50%區(qū)間（699元指導價vs 329元實際價）；定位高端的龍酒價格擊穿行業(yè)心理防線，2999元的指導價與1125元的實際價形成荒誕對比；就連被視為腰部支撐的國臺十五年，終端成交價也僅維持在原價的40%左右（1499元指導價vs 590元實際價）。

這種系統(tǒng)性價格崩塌不僅消解了品牌溢價能力，更導致渠道庫存價值蒸發(fā)近60%，經銷商每售出一瓶標價產品即面臨200-800元不等的虧損。

至于經銷商體系的信任危機，則源于多重矛盾。2022年以來，至少三個關鍵事件加劇了渠道動蕩：其一，強制捆綁銷售天士力產品引發(fā)經銷商集體抗議；其二，區(qū)域經理擅自變更配額制度，優(yōu)先發(fā)放滯銷的國標酒而扣留相對暢銷的高端產品；其三，年終獎金拖欠問題導致多地經銷商發(fā)起法律訴訟。

更值得一提的是，國臺酒業(yè)早期推行的“股權激勵計劃”已異化為風險傳導機制——超過200家經銷商既是股東又是庫存承壓方，在IPO失敗后陷入“既要止損拋貨又要維護股價”的雙重困境。

而資本游戲破滅引發(fā)的連鎖反應則成為壓垮價格的最后一根稻草。2017-2021年間，國臺酒業(yè)通過“上市預期+股權綁定”模式吸納經銷商資金超20億元，這種類金融操作在IPO終止后立即反噬。

持股經銷商為回籠資金開啟恐慌性拋售，2022年8月單月市場拋貨量激增300%，直接導致價格體系崩盤。值得注意的是，這種資本后遺癥具有持續(xù)殺傷力——2024年7月國標酒批發(fā)價跌至260元新低，較經銷商拿貨價仍低25%，形成“越拋售越虧損”的死循環(huán)。

據渠道調研，目前80%的經銷商處于觀望狀態(tài)，新增簽約數連續(xù)12個季度下滑。在未來若不能重構“品牌價值-價格體系-渠道利益”的三角平衡，國臺酒業(yè)恐將陷入“低價—低品牌—更低價格”的螺旋式下跌通道。

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二代接班，效果有限

2024年5月，閆希軍辭任董事長，由其子閆凱境接任，國臺進入“酒二代”時代。

閆凱境上任后，迅速推出數智化轉型戰(zhàn)略，包括強化董事會職能、建立月度戰(zhàn)略研討會，以及聚焦智能制造、數字供應鏈、數字化營銷和自中心創(chuàng)造四個方向，目標是進入智能產業(yè)第一梯隊。

閆凱境在接任國臺酒業(yè)董事長時強調，釀酒行業(yè)的數智化發(fā)展是不可逆轉的趨勢，要全力打造智能產業(yè)，依托酒行業(yè)直接鏈接C端的突出優(yōu)勢，力爭盡早讓國臺進入中國智能產業(yè)第一梯隊。

他上任后，國臺酒業(yè)就將公司名稱變更為“貴州國臺數智酒業(yè)集團股份有限公司”。冠名“數智”二字，凸顯了企業(yè)向智能化、數字化方向轉型的決心。

此后，國臺開始頻繁出現“白酒產業(yè)現代化轉型升級”、“醬酒智能釀造”等概念。但再好的戰(zhàn)略，最終也要看業(yè)績。2024年49億元的營收說明，數字化轉型還沒有帶來實質性改變。

有業(yè)內人士認為，國臺酒業(yè)的首要任務應解決價格倒掛問題。只有穩(wěn)定市場價格，才能維護渠道利益，進而為國臺酒業(yè)的數智化轉型提供有力支撐。

快消行業(yè)分析師康定平也指出，如今白酒行業(yè)進入低谷期，經銷商生存困難，連五糧液、瀘州老窖都忙著呵護渠道、保證經銷商利益，但國臺酒業(yè)還在忙著數智化，顯然沒有抓住關鍵問題。

《觀瀾商業(yè)評論》認為，閆凱境面臨的實質是戰(zhàn)略節(jié)奏的把握難題。一方面，其父輩建立的“政商關系+廣告轟炸”傳統(tǒng)模式已然失效；另一方面，數字化基建的回報周期與行業(yè)寒冬期形成尖銳矛盾。

更根本的挑戰(zhàn)在于，當茅臺鎮(zhèn)其他酒企紛紛收縮保生存時，國臺酒業(yè)仍堅持每年投入營收的8%于研發(fā)（行業(yè)平均3%），而這種逆周期投入能否換來未來競爭優(yōu)勢，取決于其能否在技術理想與商業(yè)現實之間找到動態(tài)平衡點。

從百億巔峰到業(yè)績腰斬，國臺酒業(yè)的經歷給整個白酒行業(yè)提了個醒：靠行業(yè)風口和資本故事推動的增長，終究難以持續(xù)。