▲這是靈獸第1693篇原創(chuàng)文章

三十年來，這家公司在喧囂時保持冷靜，在行業(yè)周期起伏時堅持判斷，核心依然穩(wěn)固。

作者/十里

ID/lingshouke

2025年，AI正像一陣突如其來席卷的熱風(fēng)，吹進(jìn)零售業(yè)的每一個角落。智能導(dǎo)購、無人倉、算法定價……熱詞與案例此起彼伏。

然而，在一片喧囂之下，問題卻冷得刺骨。這股風(fēng)，是噱頭，還是方向？

零售信息化的投入，從過去的“能用”，到后來的“好用”，如今被推向“夠酷”。但在利潤被不斷壓縮的今天，酷不酷不重要，能不能帶來實際增長才重要。

三十年來，海鼎始終圍著這道題轉(zhuǎn)。無論市場多熱、概念多新，海鼎的“第一反應(yīng)”不是跟風(fēng)，而是聚焦：它是否與我們“賦能零售”的長期主義目標(biāo)同頻？能否為客戶打造更堅實的數(shù)字基石？

2005年前后，外資零售巨頭涌入中國，二十年來，本土零售幾經(jīng)沉浮，重新站回舞臺中央。而海鼎，也在陪伴中，從幫助生存，走向推動進(jìn)化。

如今，當(dāng)AI和數(shù)字化再度成為熱詞，擺在零售企業(yè)面前的，仍是那個恒久的問題：有限的子彈，該射向何方？

海鼎的答案依舊簡單而篤定，技術(shù)，不是用來炫的，而是用來產(chǎn)生實際價值的。

1

“非知音不做”的客戶哲學(xué)

如果翻開海鼎的合作名單，會發(fā)現(xiàn)一個特點：高度黏性但并不盲目求多。

“遇知音，非知音不做?！边@是海鼎一直堅持的選擇原則，至今也是內(nèi)部反復(fù)提及的準(zhǔn)則。所謂“知音”，不是預(yù)算充裕，而是對自身發(fā)展有清晰規(guī)劃、理解行業(yè)本質(zhì)，并愿意為長期價值投入的企業(yè)。

這種標(biāo)準(zhǔn)，讓海鼎對客戶的選擇看上去有點“傲”，甚至?xí)艞壱恍┛此拼髥蔚臋C會。

只有當(dāng)客戶真正認(rèn)知到系統(tǒng)價值，并具備相應(yīng)的組織能力時，合作才能釋放最大效能。

早期，連鎖加盟模式在便利店行業(yè)幾乎難逃“一加盟即失控”的魔咒。這讓許多初創(chuàng)品牌在擴張時格外謹(jǐn)慎。就在這樣的行業(yè)環(huán)境下，海鼎遇到了一家當(dāng)時規(guī)模不大的便利店企業(yè)。幾番交流后，雙方發(fā)現(xiàn)對行業(yè)的理解高度契合，從此展開了互相成就、共同成長的歷程。

這家企業(yè)采用的模式，是“像管直營店一樣管理加盟店”，核心是讓加盟商穩(wěn)定賺錢。這種模式本質(zhì)上是一種深度適應(yīng)中國商業(yè)土壤的連鎖形態(tài)，它讓門店和總部在利益上同頻，并通過強大的后臺管理系統(tǒng)，做到了“加盟而不失控”。

基于對這一模式的深刻認(rèn)同，海鼎為其定制了涵蓋物流、ERP、POS及會員儲值的全套系統(tǒng)。到2017年，這家企業(yè)的門店數(shù)量屢破新高，其與海鼎的合作也成為了行業(yè)內(nèi)的傳奇。

合作基于價值觀與商業(yè)模式的契合，而非短期合同額的大小，這種篩選換來了海鼎與客戶的長期互信與共同成長。

正如海鼎CEO蔣作梁所言：“我們有大量服務(wù)過從銷售額不到一億做到幾百億的企業(yè)經(jīng)驗，清楚它在每個規(guī)模階段的真實痛點?！?/p>

這種經(jīng)驗積累疊加技術(shù)架構(gòu)上的優(yōu)勢，使海鼎不僅能夠協(xié)助企業(yè)實現(xiàn)內(nèi)部跨業(yè)態(tài)協(xié)作，更能實現(xiàn)跨區(qū)域、甚至跨國的高效協(xié)同，進(jìn)一步助力企業(yè)的跨區(qū)域、跨業(yè)態(tài)擴張。

而這種底層能力，也已成為本土零售企業(yè)規(guī)模化走出去的重要基礎(chǔ)條件。

2

在風(fēng)口與機遇之間的平衡術(shù)

在風(fēng)口面前保持克制，在真正的機遇面前果斷出擊。

海鼎三十年的發(fā)展，貫穿著一種獨特的平衡術(shù)。

這種“不盲目、不跟風(fēng)、不斷進(jìn)取”的特質(zhì)，源于其對行業(yè)本質(zhì)與用戶需求的深刻理解。

最具代表性的，莫過于對無人零售風(fēng)口的冷靜處理。

2016年，Amazon Go引爆全球無人零售熱潮，國內(nèi)資本與品牌蜂擁而上，海鼎并沒有盲目跟進(jìn)，也未在無人零售賽道大力投入。當(dāng)時內(nèi)部分析認(rèn)為，無人零售模式難以成立，因為硬件成本高、改造投入大，僅優(yōu)化收銀環(huán)節(jié)，更重要的是，它削弱了人際互動價值，并限制商品陳列形式。投入巨大、收益有限，且可能損害用戶體驗，這是一筆算不過來的賬。

幾年后，無人零售潮水退去。

同樣的判斷力，也體現(xiàn)在移動支付的早期布局上。

在蔣作梁的記憶中，零售現(xiàn)金支付時期，找零一直都是一個難題，節(jié)假日財務(wù)甚至要想方設(shè)法換硬幣。

移動支付的普及，基本上解決了這些技術(shù)與運營難題。

2015年，海鼎與移動支付廠商合作，成為首批落地零售行業(yè)移動支付解決方案的服務(wù)商，讓大量消費者體驗到移動支付方式帶來的便捷購物體驗。

從率先試水移動支付，到不盲目跟進(jìn)無人零售，再到立足行業(yè)發(fā)展趨勢，海鼎始終在克制與進(jìn)取之間找到平衡。

這種平衡的背后，有一套更本質(zhì)的判斷方式。不僅計算投入產(chǎn)出，更判斷投資是否匹配企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點，也決定著海鼎在數(shù)字化浪潮中的每一次出手。

3

算清戰(zhàn)略賬，看透周期律

在當(dāng)前的市場環(huán)境下，“數(shù)字化變革的賬應(yīng)該怎么算”幾乎成為所有零售企業(yè)面臨的共同命題。

海鼎的答案是，先算戰(zhàn)略賬，再算流水賬。

流水賬關(guān)注的是節(jié)省多少人力、提升多少局部效率；戰(zhàn)略賬衡量的，是這筆投入能否支撐企業(yè)完成下一階段的躍遷。

在與客戶的交流中，蔣作梁會拋出一個直指核心的問題：選擇更換系統(tǒng)的根本意義是什么？

這實際上直指數(shù)字化投資的核心。如果一家企業(yè)既不打算擴張規(guī)模，也不調(diào)整業(yè)務(wù)模式，那么任何投入都可能是浪費。

在海鼎的客戶群體里，也有多家企業(yè)在創(chuàng)業(yè)起步之初，便選擇上線海鼎系統(tǒng)，開啟數(shù)字化運營之路。比如某一區(qū)域超市，在僅有8家門店時，便引入海鼎系統(tǒng)，目標(biāo)是在兩年內(nèi)擴張至300多家門店。兩年后，這一目標(biāo)如期實現(xiàn)，數(shù)字化轉(zhuǎn)型成為戰(zhàn)略躍遷的關(guān)鍵杠桿。因為，系統(tǒng)穩(wěn)定，模式才可復(fù)制。

這一案例印證了海鼎的邏輯，數(shù)字化價值，與其所服務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)成正比。

“一套產(chǎn)品或服務(wù)，放在合適的節(jié)點才能創(chuàng)造價值；放錯地方，即使是一分錢也嫌多?！笔Y作梁說。

當(dāng)然，即便內(nèi)賬算得精準(zhǔn)，如果對外部行業(yè)周期的變化缺乏敏銳洞察，也可能在市場競爭中落后于人。

就拿當(dāng)前熱門的即時零售賽道舉例，海鼎敏銳捕捉到行業(yè)的蓬勃發(fā)展之勢，及時跟進(jìn)，推出了專業(yè)的即時零售行業(yè)數(shù)字化解決方案，與多家頭部即時零售品牌建立合作關(guān)系，在各大平臺陷入流量爭奪戰(zhàn)的過程中，堅定地為客戶提供獨立的工具體系，助力零售商家穩(wěn)健前行。

海鼎的決策邏輯很清晰——先算戰(zhàn)略賬，讓數(shù)字化投資精準(zhǔn)落在躍遷節(jié)點，為客戶的長期發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)；其次，深刻理解并順應(yīng)行業(yè)周期律，不盲從，也不固步自封。這兩者相輔相成，共同構(gòu)成了海鼎幫助客戶穿越行業(yè)周期、實現(xiàn)持續(xù)發(fā)展的堅實保障。

4

海鼎下一站：AI、出海與供應(yīng)鏈協(xié)同

談及未來，蔣作梁認(rèn)為，技術(shù)趨勢、市場機遇與企業(yè)自身節(jié)奏之間，需要一套具有商業(yè)可行性的平衡邏輯。海鼎的未來布局，正是圍繞技術(shù)、市場、產(chǎn)業(yè)三個維度的系統(tǒng)化展開。

技術(shù)維度的核心是AI的務(wù)實落地。海鼎并不急于追求炫目的顛覆，而是先問清，能否真正落地，并且算得清投入產(chǎn)出。

蔣作梁判斷，AI在零售場景中的四個確定性變化已經(jīng)顯現(xiàn)。首先，交互方式正從界面點擊走向自然對話。其次，數(shù)據(jù)分析不再是專家的專屬工具，而是人人可用的日常能力。第三，業(yè)務(wù)流程變得更加柔性，能夠隨環(huán)境自我調(diào)整。最后，對個性化需求的響應(yīng)速度顯著提升。

在落地策略上，海鼎不采用自建大模型的路徑，而是依托DeepSeek、豆包、通義千問等成熟模型，結(jié)合企業(yè)私有知識庫進(jìn)行推理與應(yīng)用。

此舉既保證應(yīng)用效果，又將算力成本控制在可承受范圍之內(nèi)。

“我們是模型的使用者，不是訓(xùn)練者?？蛻粜枰氖悄苡谩⒑糜?、用得起?！笔Y作梁指出。

在市場維度，重點是全球化競爭。最初，海鼎是伴隨名創(chuàng)優(yōu)品等客戶出海；如今，公司已著手海外戰(zhàn)略的落地，將東南亞作為第一站，進(jìn)行系統(tǒng)化布局。

據(jù)悉，其出海策略針對三類客群提供不同方案，包括，中國零售出海品牌、海外華人零售企業(yè)、海外本土零售企業(yè)。

在產(chǎn)業(yè)維度，重心回歸供應(yīng)鏈上下游的協(xié)同。

如果說AI和出海代表了面向未來的拓展方向，那么供應(yīng)鏈協(xié)同，則是眼下零售企業(yè)更現(xiàn)實的訴求。

面對當(dāng)前數(shù)字化轉(zhuǎn)型浪潮，行業(yè)內(nèi)并不存在一個放之四海而皆準(zhǔn)的數(shù)字化短板，但兩個趨勢愈發(fā)明顯：一是，更深入地建立直達(dá)消費者的反饋通路，以提升商品力；二是，向供應(yīng)端延伸管理，將協(xié)同能力拓展到供應(yīng)商的備料、生產(chǎn)排期等環(huán)節(jié)。

“未來的系統(tǒng)不僅要打破企業(yè)內(nèi)部的信息孤島，還要讓整個供應(yīng)鏈互聯(lián)互通?！笔Y作梁預(yù)判。

三十年來，這家公司在喧囂時保持冷靜，在行業(yè)周期起伏時堅持判斷，核心依然穩(wěn)固。

這種穩(wěn)定源自樸素的價值觀。騏驥三十年，答案或許藏在今日蔣作梁的總結(jié)中：“不盲目行動，而是錨定目標(biāo)精準(zhǔn)發(fā)力?！?/p>

對一家三十歲的公司而言，這既是對過往的概括，也是對未來的期許。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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