文/逐電追風(fēng)

“工齡 30 年普通員工拿 80 萬，中層管理者斬獲 400 萬”—— 奔馳中國區(qū)這份 n+11 的遣散方案，近期在汽車圈引發(fā)地震。這不是簡(jiǎn)單的人員優(yōu)化，而是這家百年豪華車企向燃油時(shí)代告別時(shí)，拋出的最體面也最沉重的 “分手費(fèi)”。

4000 名員工主動(dòng)離職的背后，是奔馳 198.34 萬輛全球銷量同比下滑 3% 的尷尬成績(jī)單，是純電車型銷量暴跌 23% 的轉(zhuǎn)型陣痛，更是整個(gè)德系豪華品牌在新能源浪潮中集體失速的縮影。

一、裁員風(fēng)暴全景

這場(chǎng)被業(yè)內(nèi)稱為 “奔馳史上最大規(guī)模裁員” 的行動(dòng)，并非突發(fā)性決策。早在數(shù)月前，奔馳已向全球 4 萬員工推出 “加速獎(jiǎng)金” 計(jì)劃，以最高 n+11 的補(bǔ)償鼓勵(lì)主動(dòng)離職，這一標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)超特斯拉中國的 n+3 和大眾中國的 n+6，創(chuàng)下豪華車企裁員補(bǔ)償之最。

從裁員結(jié)構(gòu)看，此次離場(chǎng)的 4000 人呈現(xiàn)明顯的 “白領(lǐng)集中化” 特征：工程師、IT 專員、行政人員及中層管理者占比超 80%，銷售與汽車金融體系也有波及。中國區(qū)作為重災(zāi)區(qū)，裁員比例約達(dá) 15%，部分與燃油車研發(fā)、傳統(tǒng)供應(yīng)鏈相關(guān)的部門出現(xiàn) “整建制優(yōu)化”。奔馳官方數(shù)據(jù)顯示，截至 2025 年 10 月，該計(jì)劃已完成預(yù)期目標(biāo)，一次性遣散成本已計(jì)入 2024 年財(cái)報(bào)，但并未影響其 92 億歐元的工業(yè)業(yè)務(wù)自由現(xiàn)金流。

值得注意的是，這場(chǎng) “溫柔裁員” 并未引發(fā)大規(guī)模勞資糾紛。高達(dá) 400 萬的最高補(bǔ)償金，本質(zhì)上是奔馳用財(cái)務(wù)實(shí)力換取轉(zhuǎn)型時(shí)間 —— 相較于強(qiáng)制裁員的法律風(fēng)險(xiǎn)和品牌損耗，天價(jià)補(bǔ)償既能快速精簡(jiǎn)組織，又能維護(hù)百年企業(yè)的雇主聲譽(yù)，堪稱 “花錢買效率” 的典型案例。

二、銷量滑鐵盧與電動(dòng)化的雙重絞索

奔馳的裁員決策，本質(zhì)是對(duì)市場(chǎng)困境的被動(dòng)回應(yīng)與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的主動(dòng)布局，核心矛盾集中在三點(diǎn)：

首先是銷量與利潤的雙重承壓。2024 年奔馳全球銷量 198.34 萬輛同比下滑 3%，中國市場(chǎng)交付 68.36 萬輛同比下跌 7%，作為利潤核心的乘用車業(yè)務(wù)調(diào)整后息稅前利潤從 143 億歐元縮水至 87 億歐元，銷售利潤率從 12.6% 跌至 8.1%。更致命的是 “量?jī)r(jià)齊跌” 困局：為應(yīng)對(duì)中國品牌沖擊，奔馳終端成交價(jià)持續(xù)下探，2024 年成交均價(jià)已降至 32.1 萬元，但降價(jià)并未換來銷量回升，反而稀釋了品牌溢價(jià)。

其次是電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的 “投入 - 產(chǎn)出” 失衡。盡管奔馳 2024 年研發(fā)支出高達(dá) 87 億歐元，重點(diǎn)投入 MB.OS 操作系統(tǒng)與純電平臺(tái)，但純電車型銷量同比暴跌 23%，遠(yuǎn)不及寶馬 13.5% 的增長幅度。與比亞迪等中國品牌的垂直整合模式相比，奔馳依賴外部采購的電池成本高達(dá)整車成本的 40%-60%，導(dǎo)致電動(dòng)車業(yè)務(wù)陷入虧損泥潭，這與燃油車 18% 的毛利率形成鮮明反差。

最后是行業(yè)趨勢(shì)的倒逼。BBA 集體調(diào)整電動(dòng)化戰(zhàn)略：奧迪取消 2033 年禁燃目標(biāo)，寶馬直言 “全面電動(dòng)化不現(xiàn)實(shí)”，奔馳也將 2030 年純電銷售目標(biāo)從 100% 腰斬至 50%。當(dāng)歐盟修改 2035 禁燃令允許合成燃料存在，當(dāng)中國市場(chǎng)新能源滲透率突破 40% 但增程式車型更受青睞，奔馳必須在燃油車 “現(xiàn)金奶?！?與電動(dòng)化未來之間尋找平衡，裁員成為優(yōu)化資源配置的必然選擇。

三、87 億研發(fā)投入能否撬開未來？

一邊是對(duì)老員工 “揮金如土” 的遣散補(bǔ)償，一邊是對(duì)電動(dòng)化 “不計(jì)成本” 的研發(fā)投入，奔馳的戰(zhàn)略天平正在劇烈傾斜。但這場(chǎng)豪賭的勝算，取決于三個(gè)關(guān)鍵命題：

其一，技術(shù)路線能否破局？奔馳押注的 MB.OS 操作系統(tǒng)，面臨華為鴻蒙 OS 等中國方案的降維打擊 —— 后者迭代速度是 MB.OS 的 3 倍，開發(fā)成本僅為 1/5。盡管奔馳與 Momenta 達(dá)成 L3 級(jí)智駕合作，但在智能座艙與自動(dòng)駕駛的核心體驗(yàn)上，仍落后于中國新勢(shì)力。更嚴(yán)峻的是，奔馳堅(jiān)持的純電優(yōu)先路線，與市場(chǎng)需求存在偏差：歐美市場(chǎng)充電設(shè)施不足導(dǎo)致純電滲透率停滯在 13%，中國市場(chǎng)增程式車型銷量暴增 112%，而奔馳缺乏相應(yīng)產(chǎn)品布局。

其二，資源整合能否提效？裁員并非目的，而是為了將資源集中到核心業(yè)務(wù)。奔馳計(jì)劃將節(jié)省的人力成本投入到 VAN.EA 純電商用車平臺(tái)與高性能電池研發(fā)中，但歷史經(jīng)驗(yàn)表明，傳統(tǒng)車企的組織慣性往往制約轉(zhuǎn)型效率。反觀寶馬 “燃油與電動(dòng)并行” 的漸進(jìn)式策略，2024 年純電銷量達(dá) 36.8 萬輛，超過奧迪與奔馳之和，這為奔馳提供了參照范本。

其三，中國市場(chǎng)能否翻盤？作為奔馳全球最大單一市場(chǎng)，中國區(qū)的表現(xiàn)直接決定轉(zhuǎn)型成敗。但當(dāng)前中國豪華車市場(chǎng)格局已變：BBA 市場(chǎng)份額從 70% 以上逐步下滑，比亞迪、蔚來等品牌正在吞噬中端豪華市場(chǎng)。奔馳雖已接入中國智駕方案，但在產(chǎn)品定義上仍顯保守，如何平衡全球戰(zhàn)略與中國市場(chǎng)需求，成為電動(dòng)化成功的關(guān)鍵。

四、豪華品牌轉(zhuǎn)型的三重拷問

奔馳的裁員風(fēng)暴，折射出傳統(tǒng)豪華車企在時(shí)代變革中的集體焦慮，更拋出三個(gè)值得全行業(yè)深思的問題：

轉(zhuǎn)型節(jié)奏如何把握？奔馳的激進(jìn)裁員與寶馬的漸進(jìn)式調(diào)整，代表了兩種轉(zhuǎn)型路徑。前者追求 “快刀斬亂麻”，但可能引發(fā)技術(shù)斷層；后者強(qiáng)調(diào) “平穩(wěn)過渡”，但面臨錯(cuò)失窗口期的風(fēng)險(xiǎn)。沃爾沃 2025 年裁員 3000 人的案例表明，無論哪種路徑，都需要平衡短期財(cái)務(wù)壓力與長期技術(shù)積累。

成本控制如何突破？電動(dòng)車的成本絞索正在勒緊傳統(tǒng)車企。奔馳的天價(jià)補(bǔ)償與高額研發(fā)投入，依賴其 314 億歐元的凈流動(dòng)資產(chǎn)支撐，但并非所有企業(yè)都有此底氣。比亞迪的垂直整合模式證明，掌握電池、電機(jī)等核心部件的自主研發(fā)能力，才是破解成本困境的根本之道。

品牌價(jià)值如何重構(gòu)？當(dāng) “坐奔馳” 的傳統(tǒng)信仰逐漸崩塌，豪華品牌的核心競(jìng)爭(zhēng)力正在從機(jī)械素質(zhì)轉(zhuǎn)向智能體驗(yàn)。奔馳需要重新定義豪華：既要保留 AMG 等燃油性能車的品牌遺產(chǎn)，又要在電動(dòng)化時(shí)代建立新的技術(shù)標(biāo)簽，否則將在 “量?jī)r(jià)齊跌” 的泥潭中越陷越深。

奔馳CEO康林松的警告言猶在耳：“我們需要認(rèn)清現(xiàn)實(shí)。否則我們會(huì)全速撞墻?！边@場(chǎng)耗資數(shù)億歐元的裁員，很難說是奔馳危機(jī)的結(jié)束，而只是開始。

400 萬遣散費(fèi)是奔馳對(duì)燃油時(shí)代的體面告別，87 億研發(fā)投入是其對(duì)電動(dòng)化未來的孤注一擲。這場(chǎng)裁員風(fēng)暴，本質(zhì)上是百年車企在生死十字路口的戰(zhàn)略抉擇 —— 它既不是電動(dòng)化轉(zhuǎn)型的終點(diǎn)，也不是燃油車時(shí)代的回光返照，而是傳統(tǒng)豪華品牌向 “新勢(shì)力” 蛻變的必經(jīng)陣痛。