胖東來“老大”于東來通過社交媒體發(fā)布的高端研學活動引發(fā)廣泛討論。

該活動設(shè)置兩檔收費標準：支付50萬元即可與于東來進行單次3小時的深度對話，每月最多一次；支付100萬元則可參與為期兩天的企業(yè)研學交流活動，每年2-3次。

從現(xiàn)實需求來看，愿意為百萬費用買單的群體大概率是亟需資源轉(zhuǎn)型的中小企業(yè)主。

中國商業(yè)生態(tài)中，許多行業(yè)早已進入同質(zhì)化競爭的紅海，突破渠道瓶頸的關(guān)鍵往往在于“找對人”“進對圈”。以快消品行業(yè)為例，一家地方食品加工廠即便擁有優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品，若無法接入頭部商超的供應鏈系統(tǒng)，其生存空間將長期被壓縮在區(qū)域性市場。

而胖東來作為區(qū)域零售龍頭，其供應鏈涵蓋商品采購、倉儲物流、品牌聯(lián)營等多個環(huán)節(jié)，若能通過研學活動建立實質(zhì)業(yè)務聯(lián)系，百萬投入或可視為商業(yè)戰(zhàn)略中的渠道投資。

但硬幣的另一面是，寄望于通過此類活動“復刻”胖東來模式的企圖，或許注定是一場認知誤區(qū)。

胖東來的成功建立在一系列難以移植的要素之上：首先是以高收入客群為基石的消費分層戰(zhàn)略。

胖東來門店商品定價普遍高于市場均價20%-30%，但通過精選SKU、體驗式場景和差異服務成功鎖定了許昌、新鄉(xiāng)等城市的中產(chǎn)家庭。

這種模式與Costco、山姆會員店相似，但難點在于目標客群的精準觸達。中國三四線城市雖存在消費升級需求，但高凈值人群規(guī)模有限且忠誠度培養(yǎng)周期漫長。

絕大多數(shù)企業(yè)在缺乏品牌勢能與服務溢價能力時，貿(mào)然定位高端市場極易陷入客群流失與成本高企的雙重困境。

更值得關(guān)注的是其人事成本結(jié)構(gòu)中的特殊平衡。公開數(shù)據(jù)顯示，胖東來員工平均稅后收入近萬元，且將企業(yè)95%利潤用于員工福利及社會事業(yè)。

這一反商業(yè)常識的分配機制得以維持，既源于精細化運營帶來的高毛利，也離不開地方政府的深度扶持。

以商超運營的核心成本項為例，占地數(shù)萬平方米的賣場所需的土地使用成本，在多數(shù)企業(yè)構(gòu)成沉重負擔，但作為地方經(jīng)濟標桿的胖東來，極可能通過稅收返還、土地價款分期、市政配套優(yōu)惠等政策工具大幅降低固定支出。

這種政企共生關(guān)系構(gòu)建的護城河，使得后來者即便在理念層面認同“善待員工”的價值主張，也會因難以復制的成本優(yōu)勢而望塵莫及。

當前商業(yè)研學的矛盾性正在于企業(yè)家既清醒認識到成功經(jīng)驗的不可復制性，又難以抵抗資源整合的誘惑。這本質(zhì)上反映的是中國商業(yè)文明的斷層——當增量市場紅利消退，傳統(tǒng)經(jīng)營方法論失效時，企業(yè)家不得不在認知升級與資源掠奪間尋找新的生存法則。

胖東來的研學方案精準切中了這種焦慮：它為參與者制造了一個“資源烏托邦”的想象空間，在這里，商業(yè)戰(zhàn)略、人文理念與人脈網(wǎng)絡(luò)被封裝成可量化的交易標的。

但真實商業(yè)世界的運作遠比這種簡化模型復雜，人脈的真實價值取決于后續(xù)的資源激活能力，而后者往往需要匹配對等的商業(yè)體量與利益交換資本。

對于中小企業(yè)決策者而言，這筆投入的回報率評估更需要冷思考。

若企業(yè)處于業(yè)務擴張期，亟需借助頭部企業(yè)的供應鏈渠道實現(xiàn)規(guī)模突破，且具備足夠的履約能力承接潛在合作，百萬費用可視作戰(zhàn)略投資；反之，若企業(yè)尚在生存線掙扎，期待通過圈層躍遷實現(xiàn)經(jīng)營逆轉(zhuǎn)，則可能陷入更深的資源錯配。

商業(yè)史上無數(shù)案例證明，缺乏核心競爭力的企業(yè)即便擠入高端圈層，也難以擺脫“局外人”身份——資源場域的通行證從來不是入場費，而是持續(xù)的價值創(chuàng)造能力。

胖東來現(xiàn)象的真正啟示，或許不在于是否該為圈層付費，而在于如何構(gòu)建不可替代的價值錨點，無論是極致服務帶來的用戶粘性，還是政企協(xié)同塑造的成本優(yōu)勢，其本質(zhì)都是對企業(yè)生存根基的持續(xù)鍛造。

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