近日，一汽奧迪的一份「喜報(bào)」引起輿論的高度關(guān)注——10月還未結(jié)束，一汽奧迪A5L的訂單已經(jīng)累計(jì)突破1萬(wàn)臺(tái)，單日交付最高突破一千臺(tái)。

要知道，在當(dāng)下這個(gè)被普遍認(rèn)為是“傳統(tǒng)燃油車寒冬”與“合資品牌至暗時(shí)刻”的市場(chǎng)環(huán)境中，一汽奧迪取得這個(gè)成績(jī)并不是一件容易的事。這組數(shù)據(jù)的出現(xiàn)，不僅直接推動(dòng)奧迪品牌重新奪回B級(jí)豪華車市場(chǎng)份額第一的位置，也讓外界再一次看到傳統(tǒng)豪華燃油車的市場(chǎng)號(hào)召力。

尤其是，當(dāng)前的中國(guó)豪華車市場(chǎng)，正處于「油電博弈」的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，新能源車型滲透率持續(xù)上升，蔚來(lái)、小鵬等新勢(shì)力或國(guó)產(chǎn)品牌持續(xù)向B級(jí)豪華車滲透，擠壓傳統(tǒng)燃油車的生存空間，在新能源分流和同級(jí)內(nèi)卷的雙重壓力下，傳統(tǒng)燃油豪華車的增長(zhǎng)幾乎是業(yè)內(nèi)公認(rèn)的「難題」。

而一汽奧迪A5L在市場(chǎng)終端的“熱銷”打破了這一認(rèn)知。標(biāo)志著，在經(jīng)歷了一段時(shí)間的產(chǎn)品周期梳理與內(nèi)部體系調(diào)整的「靜默期」后，一汽奧迪不僅找到了自身在新的市場(chǎng)格局下的破局之道，更為合資豪華品牌在在存量市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)提供了一份極具參考價(jià)值的新樣本。

文｜Wind

編輯｜李佳琪

圖片來(lái)源｜網(wǎng)絡(luò)

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單日破千、累計(jì)過(guò)萬(wàn)，一汽奧迪A5L的「含金量」

此次銷量的爆發(fā)，很多聲音會(huì)將其歸因于「金九銀十」的季節(jié)性紅利，但深入拆解后不難發(fā)現(xiàn)，這組數(shù)據(jù)的真實(shí)價(jià)值，是一汽奧迪在相對(duì)不利的市場(chǎng)環(huán)境下，依靠全鏈條的體系力支撐下的高質(zhì)量增長(zhǎng)。

放在整個(gè)豪華車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)格局中，一汽奧迪的「含金量」不言而喻。今年1-9月，中國(guó)豪華燃油車市場(chǎng)整體銷量同比下滑超過(guò)15%，而新能源豪華車銷量同比增長(zhǎng)超過(guò)50%。其中，奔馳前三季度銷量同比下降18%，寶馬下降11.2%，保時(shí)捷下滑26%。 在這樣的市場(chǎng)環(huán)境下，A5L作為一款純?nèi)加蛙囆?，提前?shí)現(xiàn)月訂單破萬(wàn)、單日交付破千，本身就是一種對(duì)于這一趨勢(shì)的最有力反駁。

相比之下，今年前三季度，奔馳的銷量同比下降18%，寶馬下降11.2%，保時(shí)捷下滑26%；聚焦到競(jìng)品來(lái)看，今年9月份，寶馬3系的累計(jì)銷量約為1.2萬(wàn)輛，奔馳C級(jí)銷量為1.04萬(wàn)輛。用一款車型、用不到1個(gè)月的時(shí)間，完成別人一整個(gè)車系的月銷成果，所有人都看得出來(lái)其中的差距和含金量。

而之所以，一汽奧迪A5L能夠在同級(jí)競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出，在于其精準(zhǔn)抓住了豪華燃油車用戶的核心訴求：相較于新能源車型的「科技感」，燃油車用戶更看重駕駛質(zhì)感與品牌調(diào)性。

在電動(dòng)化浪潮席卷整個(gè)豪華品牌的今天，A5L選擇駕駛者保留一臺(tái)高功率2.0T和一臺(tái)3.0T V6渦輪增壓發(fā)動(dòng)機(jī)，甚至全系標(biāo)配7速濕式雙離合與quattro ultra智能四驅(qū)系統(tǒng)，兼顧運(yùn)動(dòng)性能與舒適性；對(duì)比很多同級(jí)對(duì)手選擇開(kāi)始用純電平臺(tái)、單電機(jī)甚至前驅(qū)架構(gòu)在定義豪華，A5L選擇在B9平臺(tái)基礎(chǔ)上加長(zhǎng)軸距，卻不妥協(xié)后驅(qū)基因，軸距加長(zhǎng)至2900mm的同時(shí)，仍保持接近50:50的前后配重比。

這些對(duì)于車輛駕駛和技術(shù)的執(zhí)著，在進(jìn)一步強(qiáng)化其「豪華運(yùn)動(dòng)」的產(chǎn)品定位的同時(shí)，也因此契合了B級(jí)豪華車用戶對(duì) 「駕駛樂(lè)趣 + 豪華體驗(yàn)」的雙重需求。

并且，從訂單結(jié)構(gòu)上看，一汽奧迪A5L的用戶結(jié)構(gòu)中超6%的增換購(gòu)客戶，其中大部分來(lái)自德系主流豪華品牌。也意味著，圍繞這款車型，不僅贏得了新客戶，更在原有豪華車用戶群體中實(shí)現(xiàn)了品牌分流。要知道，這部分用戶對(duì)價(jià)格敏感度較低、更看重產(chǎn)品品質(zhì)與配置，留存率往往更高，也更易形成口碑傳播，為后續(xù)銷量增長(zhǎng)奠定基礎(chǔ)。

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新?tīng)I(yíng)銷體系下，一汽奧迪找回節(jié)奏感！

除了產(chǎn)品本身的出色，此次A5L的逆勢(shì)上揚(yáng)，也離不開(kāi)過(guò)去一段時(shí)間一汽奧迪高效推進(jìn)內(nèi)部營(yíng)銷體系變革的結(jié)果。

隨著豪華車市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)邏輯越來(lái)越從「產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)」轉(zhuǎn)向「用戶競(jìng)爭(zhēng)」，用戶不再滿足于買一輛好車，而是更看重從看車到用車的全周期體驗(yàn)；同時(shí)，線上渠道成為用戶獲取信息的主要途徑，短視頻、直播、社交平臺(tái)等碎片化場(chǎng)景，要求車企具備「快速響應(yīng)、統(tǒng)一發(fā)聲」的營(yíng)銷能力。

從今年9月開(kāi)始，在新上任的一汽奧迪執(zhí)行副總經(jīng)理郭永峰的帶領(lǐng)下，人們可以看到，一汽奧迪在營(yíng)銷體系設(shè)計(jì)、渠道整合等多個(gè)層面開(kāi)始了變革。

比如在市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)體系設(shè)計(jì)上，一汽奧迪創(chuàng)新性地以整合營(yíng)銷部作為指揮中心，讓新零售營(yíng)銷與品牌公關(guān)部承接策略落地，從而實(shí)現(xiàn)營(yíng)銷與銷售的深度聯(lián)通，有效縮短觸達(dá)客戶的鏈路。于是，可以看到，在10月這個(gè)關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)，整合后的所有營(yíng)銷活動(dòng)，無(wú)論是線上廣告、KOL合作、線下活動(dòng)還是經(jīng)銷商聯(lián)動(dòng)，都圍繞奧迪A5L形成合力，產(chǎn)生了「1+1>2」的聚合效應(yīng)，在嘈雜的市場(chǎng)環(huán)境中推動(dòng)品牌聲量上升。

渠道層面，一汽奧迪則重點(diǎn)推進(jìn)「線上線下一體化」建設(shè)，確保用戶在所有觸點(diǎn)上的體驗(yàn)一致。線上，用戶可以通過(guò)官方公眾號(hào)、官方直播、新媒體矩陣傳播等多種形式了解產(chǎn)品；線下，則通過(guò)“奧迪卓?悅服務(wù)Plus”依托覆蓋全國(guó)近600家的經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)，為消費(fèi)者提供全周期用車支持。國(guó)慶中秋雙節(jié)期間，還精心策劃并釋放了豐富的購(gòu)車權(quán)益，有效吸引客戶進(jìn)店成交。

通過(guò)系統(tǒng)性的補(bǔ)短板、強(qiáng)弱項(xiàng)，全面提升全員業(yè)務(wù)能力與戰(zhàn)斗力，一汽奧迪致力于打造一支“能打硬仗、勇?lián)厝巍钡臓I(yíng)銷鐵軍。帶來(lái)的結(jié)果是，今年9月份一汽奧迪的累計(jì)銷量達(dá)到實(shí)現(xiàn)58323輛，對(duì)于其他豪華品牌下滑的銷量，同比增長(zhǎng)13.5%；如今A5L在終端的熱銷，是這一體系變革后優(yōu)勢(shì)的自然延伸。

這場(chǎng)變革的本質(zhì)，是一場(chǎng)「以用戶為中心」的效率革命。盡管郭永鋒接手的一汽奧迪，已經(jīng)不是十年前那個(gè)“只要定價(jià)合理就能月銷萬(wàn)輛”的黃金品牌，但這種上下凝成一股繩的勁頭，讓所有人看到，傳統(tǒng)豪華品牌在如今的市場(chǎng)環(huán)境中仍然有一席之地。

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一汽奧迪的「樣本價(jià)值」！

在言必稱電動(dòng)化的今天，用一款燃油車的成功，一汽奧迪證明了對(duì)燃油車市場(chǎng)進(jìn)行精耕細(xì)作仍然具有戰(zhàn)略意義。在這個(gè)過(guò)程中，不僅是單一品牌、單一車型的勝利，也為所有傳統(tǒng)豪華品牌，跑出了一條值得借鑒的「新樣本」。尤其在如今競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，這種以變革激發(fā)存量潛力的思路，為傳統(tǒng)豪華品牌至少在3個(gè)層面提供了參考：

1、主動(dòng)求變。面對(duì)市場(chǎng)變化，傳統(tǒng)豪華品牌不能固守傳統(tǒng)模式，而應(yīng)敢于對(duì)運(yùn)行多年的組織架構(gòu)、營(yíng)銷體系進(jìn)行「動(dòng)刀」。一汽奧迪的營(yíng)銷提斯變革，本質(zhì)上就是一種自我革命。通過(guò)打破了傳統(tǒng)的部門利益格局，重構(gòu)了營(yíng)銷體系，這種主動(dòng)求變的勇氣，是一汽奧迪今天能夠抓住市場(chǎng)機(jī)遇、實(shí)現(xiàn)銷量突破的前提。

2、以用戶為中心。所有變革的終點(diǎn)，都是為了更好地理解和滿足用戶需求。一汽奧迪的營(yíng)銷體系變革，始終圍繞用戶展開(kāi)，這種以用戶為中心的理念，一方面讓品牌與用戶之間的距離更近，更容易獲得市場(chǎng)認(rèn)可，一方面對(duì)于傳統(tǒng)豪華品牌而言，也是構(gòu)建核心競(jìng)爭(zhēng)力的關(guān)鍵。

3、效率至上。在存量市場(chǎng)中，效率直接決定了品牌的競(jìng)爭(zhēng)力。運(yùn)營(yíng)效率更高，就能更快響應(yīng)市場(chǎng)需求；資源利用效率更高，就能用更少的成本實(shí)現(xiàn)更大的增長(zhǎng)。一汽奧迪通過(guò)營(yíng)銷體系變革，本質(zhì)上就是為了在策略落地、用戶轉(zhuǎn)化以及資源利用等方面實(shí)現(xiàn)效率的顯著提升，這也是其能夠在油電夾擊的市場(chǎng)環(huán)境中突圍的關(guān)鍵。

對(duì)于整個(gè)豪華車市場(chǎng)而言，一汽奧迪的成功更像是一個(gè)「信號(hào)」，即便在新能源加速滲透的背景下，只要找準(zhǔn)用戶需求、優(yōu)化內(nèi)部體系、敢于主動(dòng)求變，尤其是具備品牌與技術(shù)底蘊(yùn)的豪華燃油車，依然擁有廣闊且堅(jiān)實(shí)的生存土壤。

而這場(chǎng)以燃油車為切口的變革，本質(zhì)上是傳統(tǒng)豪華品牌對(duì)新汽車時(shí)代「核心競(jìng)爭(zhēng)力」的重新認(rèn)知。真正的護(hù)城河從來(lái)不是單一技術(shù)或爆款車型，而是能夠快速適應(yīng)市場(chǎng)、持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值的體系能力。這或許正是一汽奧迪為行業(yè)留下的最珍貴的樣本價(jià)值。