作者 | 八個橙 來源 |互聯(lián)網(wǎng)品牌官

2025年9月，宗馥莉遞交辭呈的那一刻，揭開了娃哈哈股權架構的深層裂痕。

這家擁有近40年歷史的企業(yè)，股權早已呈現(xiàn)“三足鼎立”格局——杭州上城區(qū)文商旅集團持股46%（國資），宗家僅占29.4%，剩余24.6%歸屬員工持股會。

這種結構意味著，“娃哈哈”商標的任何使用都需全體股東一致同意，宗馥莉即便身為董事長，也無法單獨掌控品牌使用權。

2024年宗慶后去世后，退休員工對2018年股權回購協(xié)議的訴訟，更讓股權變動陷入停滯。

此前宗馥莉推動的387件“娃哈哈”商標轉讓申請，因股東反對被迫叫停。股權枷鎖成了她繞不開的死結，也為后續(xù)家族分裂埋下伏筆。

而宗馥莉的離職，非但沒有終結娃哈哈的內(nèi)部紛爭，反而像一根導火索，點燃了宗氏家族內(nèi)部的品牌“圈地戰(zhàn)”。

圖源：微博

早在2025年5月，宗馥莉控股的宏勝集團就已悄然布局，申請注冊覆蓋啤酒、零食等新領域的45類“娃小宗”商標，隨后更是高調(diào)宣布將300億年銷售額定為“娃小宗”的目標。

可她的這一舉動，卻引發(fā)了宗氏親屬的“跟風潮”——叔叔迅速推出定位智能飲品的“娃小智”，堂弟則直接將旗下上海飲用水公司更名為“滬小娃”，這些品牌名稱中都帶著“娃”字，明眼人都能看出，這是在蹭取“娃哈哈”數(shù)十年積累的國民認知度與品牌信任度。

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這場毫無節(jié)制的家族品牌裂變，很快就顯現(xiàn)出惡果。

娃哈哈核心產(chǎn)品線遭受重創(chuàng)，市場數(shù)據(jù)顯示，曾經(jīng)風靡全國的AD鈣奶在華東核心市場銷售額下滑37%，占據(jù)企業(yè)半壁江山的純凈水業(yè)務，市場份額也從18%跌至12%。

當一個國民品牌的親屬們都開始“自家人搶自家人生意”，消耗著消費者對“娃哈哈”的信任時，這個曾經(jīng)的行業(yè)巨頭，還能守住自己的市場根基嗎？

在我看來，這種短視的“蹭流量”行為，不僅是對宗慶后先生畢生心血的不尊重，更是在親手摧毀“娃哈哈”數(shù)十年建立的品牌護城河。

面對內(nèi)有家-族品牌分流客源、外有農(nóng)夫山泉等競品擠壓市場的內(nèi)憂外患，娃哈哈集團的反擊顯得迅速而狠辣。

2025年10月13日，一則人事變動通知在企業(yè)內(nèi)部引發(fā)震動：宗馥莉麾下兩大核心高管——宏勝生產(chǎn)中心總監(jiān)嚴學峰、人力部長祝麗丹，崗位突然被調(diào)整為“待定”，既未明確新的任職方向，也未說明調(diào)整原因。

更值得玩味的是，嚴學峰此前剛解除紀委審查返崗不久，而他擔任法定代表人的迅爾商貿(mào)，剛接手娃哈哈桶裝水銷售權半年，如今桶裝水銷售權被集團強行收回，這一系列操作，很難不讓人聯(lián)想到是集團在刻意斬斷宗馥莉在企業(yè)內(nèi)部的“左膀右臂”。

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渠道戰(zhàn)場的交鋒則更為激烈。娃哈哈集團直接向全國經(jīng)銷商下發(fā)“二選一”通牒：凡是代理“娃小宗”及其他宗氏親屬品牌的經(jīng)銷商，將被立即取消娃哈哈產(chǎn)品的代理資格。

這一招可謂直擊宗馥莉的要害——盡管宏勝系通過多年合作掌控了娃哈哈九成以上的生產(chǎn)環(huán)節(jié)，但銷售端仍高度依賴集團原有聯(lián)銷體渠道。

不過這種“一刀切”的渠道管控方式，雖然短期內(nèi)能守住娃哈哈的核心銷售網(wǎng)絡，但從長遠來看，是否會引發(fā)經(jīng)銷商群體的不滿，進一步加劇企業(yè)與宗氏家族的對立？

在我看來，這種以“對抗”代替“溝通”的做法，只會讓娃哈哈陷入更深的內(nèi)耗。

還有，宗馥莉為“娃小宗”定下的300億年銷目標，在業(yè)內(nèi)看來堪稱一場豪賭。

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要知道，2024年娃哈哈集團整體營收雖達到700億，但這其中包含了宗慶后先生離世后消費者的“情懷消費”加成。

更嚴峻的是，宗馥莉此前在品牌創(chuàng)新上并無成功先例——2016年她主導推出的年輕化飲料品牌KELLYONE，因定價過高、渠道適配不足，最終在上市不到兩年后就慘淡收場，市場份額幾乎可以忽略不計。

再看當前的市場環(huán)境，飲用水領域農(nóng)夫山泉、怡寶已聯(lián)手壟斷60%的市場份額，果汁飲料市場有匯源、統(tǒng)一強勢盤踞，就連娃哈哈曾經(jīng)的優(yōu)勢領域——兒童飲品市場，也面臨著元氣森林、喜茶等新消費品牌的沖擊。

在這樣的競爭格局下，“娃小宗”既要面對宗家同類品牌的內(nèi)耗，又要突破娃哈哈集團的渠道封鎖，還要與早已站穩(wěn)腳跟的競品爭奪市場，實現(xiàn)300億年銷目標的難度可想而知。

在我看來，宗馥莉的野心固然值得肯定，但脫離市場實際、忽視內(nèi)部矛盾的目標設定，更像是一場孤注一擲的冒險，最終很可能不僅無法實現(xiàn)目標，還會讓宏勝集團陷入資金鏈緊張的困境。

復盤這場娃哈哈的內(nèi)部混戰(zhàn)，不難發(fā)現(xiàn)，其本質是股權結構失衡引發(fā)的必然結果。

宗慶后先生生前未能完成的股權梳理，讓娃哈哈從一開始就陷入了“無主之地”的尷尬境地——國資股東追求資產(chǎn)保值增值，宗家希望傳承家族產(chǎn)業(yè)，員工持股會則關注自身利益回報，三方訴求難以調(diào)和，最終導致企業(yè)決策效率低下，內(nèi)部矛盾不斷激化。

如今“娃字輩”品牌各自為戰(zhàn)、互相圍剿，看似是家族成員在爭奪市場份額，實則是在透支“娃哈哈”幾代人積累的品牌信任。

當宗馥莉帶著宏勝系在新品牌領域沖鋒陷陣，當娃哈哈集團為守住陣地舉起渠道屠刀，當宗氏親屬們?yōu)榉忠槐娂娡瞥觥吧秸健逼放?，受傷的從來都不是某一方勢力，而是這個承載著無數(shù)國人記憶的國民品牌。

300億的賭局才剛剛開局，可娃哈哈的黃金時代，似乎已經(jīng)在這場無休止的內(nèi)部分裂中悄然落幕。

我們不禁要問，難道就沒有一種方式能讓各方放下分歧，共同守護“娃哈哈”這一國民品牌嗎？

在我心中，答案應該是肯定的，但前提是所有參與者都能摒棄短期利益，以企業(yè)長遠發(fā)展為重——可惜的是，從目前的局勢來看，這樣的愿景還太過遙遠。

參考消息：

鈦媒體APP：《宗馥莉出局，一場接班劇本如何演變成治理失衡 》

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