文：董指導(dǎo)

賽馬機(jī)制的話題，從字節(jié)AI播客說起。

前幾天我在嘗試用AI生成播客內(nèi)容，用了兩個字節(jié)的產(chǎn)品：一個是Coze，優(yōu)點是有男女兩個聲音，但缺點是最多只能生成7分鐘左右，而且經(jīng)常識別不出來準(zhǔn)確時間。

另一個是字節(jié)豆包里的AI生成播客，優(yōu)點是一鍵完成，時間也可以達(dá)到30分鐘，但缺點是聲音不能調(diào)整，完全采用了《半拿鐵》主播的音色。

我就吐槽，字節(jié)的兩款產(chǎn)品，各有優(yōu)劣，為什么不能結(jié)合一下呢？大廠的朋友說：不同團(tuán)隊、不同利益；而且，現(xiàn)在還是賽馬階段，還沒有到分出高下、誰整合誰的時候。

賽馬機(jī)制，在互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域非常流行。為什么巨頭非得這么干？

從管理的角度來看，“賽馬”這事能火起來，是符合商業(yè)邏輯和經(jīng)典理論的。

首先，它滿足了企業(yè)的“安全感”。傳統(tǒng)的工程學(xué)和組織學(xué)告訴我們，要提高系統(tǒng)的可靠性和抗風(fēng)險能力，必須在系統(tǒng)內(nèi)建立冗余。

互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，用戶習(xí)慣、技術(shù)路徑，都變化非常快，誰也不能保證一個團(tuán)隊的方向百分百正確。與其把所有寶都押在一個項目上，不如讓兩三個團(tuán)隊并行跑。

其次，賽馬是加速創(chuàng)新的“催化劑”。鼓勵冒險、允許浪費、快速試錯。畢竟，創(chuàng)新從來不是頂層設(shè)計出來的，而是在混亂中長出來的。

在中國，騰訊是最早將賽馬機(jī)制系統(tǒng)化并取得巨大成功的典范，當(dāng)年的QQ秀、微信都是如此，內(nèi)部多團(tuán)隊、多路線，最終市場檢驗。

字節(jié)跳動則堪稱將賽馬機(jī)制推向極致的“APP 工廠”，他們以極快的速度克隆、優(yōu)化和測試產(chǎn)品原型，進(jìn)行“數(shù)據(jù)驅(qū)動的賽馬”，誰能通過 A/B 測試跑出最好的數(shù)據(jù)指標(biāo)，誰就能獲得后續(xù)全部資源。

海外歐美巨頭，雖然不常使用“賽馬”一詞，但機(jī)制本質(zhì)是相通的。

Google 內(nèi)部的 AI 競爭就是典型的賽馬，DeepMind 和 Google Brain 長期并行發(fā)展，直到近幾年才進(jìn)行戰(zhàn)略性整合。其內(nèi)部也出現(xiàn)過“為了完成同一個目標(biāo)，兩個團(tuán)隊同時投入資源，但互相不共享代碼”的情況。

對于大廠而言，賽馬機(jī)制，就是用錢買時間、買機(jī)會。

但是，并非所有企業(yè)都能駕馭賽馬機(jī)制，其適用性與行業(yè)屬性、組織發(fā)展階段相關(guān)。

就像在臺積電、英偉達(dá)內(nèi)部，基本就沒有“賽馬機(jī)制”。因為每一款產(chǎn)品要投入的資源，都是巨大的。多條線路，也許不是冗余，而是浪費了，甚至?xí)驗橘Y源分散而無法實現(xiàn)技術(shù)突破。

所以，總結(jié)來看，最適合賽馬的企業(yè)往往具備三大特征：

其一，處于高不確定性的創(chuàng)新賽道，有多路徑探索的領(lǐng)域，此時賽馬的試錯成本遠(yuǎn)低于錯失機(jī)遇的成本；

其二，擁有充足的資源儲備，能支撐多團(tuán)隊并行投入；

其三，業(yè)務(wù)鏈條相對獨立，如互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品研發(fā)，小團(tuán)隊即可閉環(huán)推進(jìn)，無需跨部門深度協(xié)同。

反之，三類企業(yè)/領(lǐng)域，則應(yīng)該警惕賽馬機(jī)制的副作用。

比如，資源匱乏的初創(chuàng)公司，如果強(qiáng)行賽馬，只會導(dǎo)致 “兵力分散”，最終在與巨頭的競爭中敗北；

再比如，那些深耕基礎(chǔ)科學(xué)的科研機(jī)構(gòu)，也不宜采用賽馬。畢竟，基礎(chǔ)研究需要十年磨一劍的專注，短期考核的競爭壓力，會扼殺重大突破的可能性

另外，合作/供應(yīng)鏈條較長的領(lǐng)域，像汽車銷售公司，也不適合賽馬。因為賽馬會造成供應(yīng)鏈協(xié)同紊亂，反而降低效率。

同樣的，當(dāng)需要內(nèi)部研發(fā)、工程、制造等各部門的高度整合與協(xié)作才能有所突破的領(lǐng)域，也不適合用賽馬。這就是 臺積電、英偉達(dá)不賽馬的原因。因為客戶需要的是專業(yè)、可靠。

簡單而言，當(dāng)創(chuàng)新需要‘深度’時，賽馬不如合力，當(dāng)創(chuàng)新需要‘廣度’時，賽馬更能找到車路。

當(dāng)然，管理好賽馬，也不容易。賽馬并非為賽而賽，真正的價值，不在于制造競爭，而在于通過競爭實現(xiàn)資源的最優(yōu)配置。

如果內(nèi)部惡性競爭、信息封鎖、內(nèi)卷，那不僅是內(nèi)部創(chuàng)新的阻礙，也影響用戶的體驗。

沒有規(guī)則的賽馬，終將淪為內(nèi)耗的泥潭。需要有清晰的退出機(jī)制。

就像谷歌的成功源于 “賽后整合” 機(jī)制，將各團(tuán)隊技術(shù)亮點融入最終產(chǎn)品；騰訊的精髓則是 “結(jié)果導(dǎo)向”，以市場反饋定勝負(fù)；字節(jié)把數(shù)據(jù)的作用，也是發(fā)揮到極致。

在充滿不確定的時代，企業(yè)需要速度、需要試錯的速度，毫無疑問，賽馬機(jī)制能提供極速。

但速度的極限，則取決于其組織能否承受對應(yīng)的代價。只管賽、不管養(yǎng)，也必然難以持續(xù)。

只有將賽馬的活力與協(xié)作的穩(wěn)定結(jié)合起來，企業(yè)才能在殘酷的競爭中，持續(xù)奔跑。AI時代，也許更如此。

---全文完，歡迎交流

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暢銷書《英偉達(dá)之道》譯者

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