導(dǎo)讀

尚未實(shí)現(xiàn)在原有主干品類的品牌主導(dǎo)，就進(jìn)行隨意的品牌延伸，不僅難以開(kāi)拓新市場(chǎng)，更大可能是稀釋品牌原有的認(rèn)知資產(chǎn)、分散企業(yè)內(nèi)部資源，削弱主干業(yè)務(wù)根基。本文將全面解讀為什么足力健品牌賣水餃注定失敗，應(yīng)如何科學(xué)看待品牌延伸，以及足力健的戰(zhàn)略調(diào)整方向在哪里。

顧問(wèn) 周越凡

里斯品類創(chuàng)新戰(zhàn)略咨詢

曾在老人鞋市場(chǎng)創(chuàng)下年銷40億元佳績(jī)的足力健，隨著老人鞋業(yè)務(wù)的嚴(yán)重下滑，嘗試通過(guò)跨界滿足中老年人其他需求，尋找新的增長(zhǎng)點(diǎn)。近期足力健在河南多地開(kāi)設(shè)有機(jī)食品會(huì)員店，主打4.9元/袋的足力健速凍水餃，性價(jià)比的確超值，只是許多顧客對(duì)一個(gè)賣鞋的品牌賣水餃感到困惑，甚至有消費(fèi)者直言"感覺(jué)有一股腳丫子味兒"。

圖源網(wǎng)絡(luò)

早在多年以前，足力健就在咨詢公司的指導(dǎo)下制定了圍繞足力健品牌、全面服務(wù)老年人“鞋、服、食、用”四大需求的品牌發(fā)展戰(zhàn)略，試圖一口吃下銀發(fā)經(jīng)濟(jì)的全部紅利。

其實(shí)不止是足力健，類似的品牌延伸做法在業(yè)內(nèi)并不少見(jiàn)，背后反映了企業(yè)家對(duì)于自家品牌的自信，以及對(duì)企業(yè)增長(zhǎng)的強(qiáng)烈愿望，但事實(shí)上卻常常事與愿違。

圖源網(wǎng)絡(luò)：霸王洗發(fā)水推出涼茶、茅臺(tái)推出冰淇淋

毫無(wú)疑問(wèn)，銀發(fā)經(jīng)濟(jì)是蘊(yùn)含巨大潛力的萬(wàn)億賽道，有著大量品類創(chuàng)新的機(jī)會(huì)。機(jī)會(huì)是無(wú)限的，然而看到機(jī)會(huì)的對(duì)手也是無(wú)限的，一家企業(yè)的資源卻是有限的，一個(gè)品牌能代表的認(rèn)知也是有限的，如何進(jìn)行科學(xué)的戰(zhàn)略資源分配和品牌布局至關(guān)重要。

為什么足力健賣水餃前景堪憂

短期來(lái)看，足力健的確洞察到了食品飲料行業(yè)的健康化趨勢(shì)，憑借足力健品牌原有的光環(huán)效應(yīng)和一貫的性價(jià)比，吸引到了一部分價(jià)格敏感型消費(fèi)者。這種品牌跨界的做法雖然短期能帶來(lái)一些銷售，但長(zhǎng)期來(lái)看，在食品飲料這類競(jìng)爭(zhēng)激烈的大市場(chǎng)卻存在明顯的戰(zhàn)略隱患，原因有三：

忽視品牌選擇的第一性原理

消費(fèi)者選擇“品類”而非“人群”

品牌選擇的背后是選擇品牌所代表的需求解決方案，也即“品類”，而非“人群”。為什么呢？品牌的基本價(jià)值在于讓消費(fèi)者覺(jué)得品牌對(duì)某一類需求的解決方案專業(yè)、可信賴、有保障，而消費(fèi)者對(duì)品牌的信任也往往局限于特定品類內(nèi)。當(dāng)消費(fèi)者需要購(gòu)買食品飲料時(shí)，第一選擇自然是專業(yè)的食品飲料品牌。足力健過(guò)去所積累的品牌信任，集中在能夠做好一雙老人穿的鞋，可是有誰(shuí)會(huì)去找一個(gè)做鞋的老師傅做飯呢？

基于人群進(jìn)行無(wú)邊界的品類延伸，是徹底的“企業(yè)內(nèi)部思維”。即便是強(qiáng)如lululemon、patagonia之類擁有“人群信仰”、“身份標(biāo)簽”的品牌，也難以跳出自己的主干服裝品類進(jìn)行隨意的品牌延伸，何況是用戶忠誠(chéng)度還沒(méi)那么高的足力健。

品牌認(rèn)知的剛性難以打破

足力健=“老人鞋”

在消費(fèi)者心智中，一個(gè)成功的品牌往往代表一個(gè)特定的概念。足力健通過(guò)多年宣傳，已在消費(fèi)者心智中建立起“專業(yè)老人鞋”的認(rèn)知；當(dāng)足力健開(kāi)始跨界賣水餃時(shí)，自然會(huì)產(chǎn)生“一股腳丫子味兒”的認(rèn)知沖突。更不用提“足力健”這一極度聚集在“腳”上的品牌名，用在鞋品類上效果極佳，用在吃到嘴里的食品上就變成了災(zāi)難。

品牌的蹺蹺板效應(yīng)

品牌代表的品類越多，在各個(gè)品類中的代表性就越弱

消費(fèi)者的心智容量是有限的，并且厭惡復(fù)雜。當(dāng)品牌試圖去代表新的品類時(shí)，品牌對(duì)原有老品類的代表性就會(huì)削弱。

在美國(guó)，亨氏原是腌菜的品牌，市場(chǎng)份額第一。當(dāng)公司將亨氏擴(kuò)展到番茄醬并取得成功，成為番茄醬第一品牌時(shí)，卻失去了腌菜市場(chǎng)的頭把交椅。同樣，足力健品牌在拓展食品飲料業(yè)務(wù)時(shí)，也會(huì)弱化其老人鞋的專業(yè)形象；更何況足力健在老人鞋市場(chǎng)本來(lái)就面臨競(jìng)爭(zhēng)環(huán)伺，心智地位并不穩(wěn)固，覆蓋更多跨度極大的新品類勢(shì)必進(jìn)一步模糊其品牌認(rèn)知。

什么情況下品牌延伸可能有效

邁克爾·波特從企業(yè)經(jīng)營(yíng)的角度指出，多元化的業(yè)務(wù)延伸絕非盲目擴(kuò)張，不能為了增長(zhǎng)而增長(zhǎng)，而必須有利于強(qiáng)化企業(yè)的整體競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，新業(yè)務(wù)需要與老業(yè)務(wù)具有協(xié)同效應(yīng)，能夠?qū)崿F(xiàn)供應(yīng)鏈、技術(shù)、渠道等價(jià)值鏈的共享，同時(shí)避免付出過(guò)高的進(jìn)入成本。

從心智戰(zhàn)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的角度出發(fā)，品牌延伸想要取得成功，同樣有一些必備的條件：

品類內(nèi)沒(méi)有明顯領(lǐng)先的強(qiáng)勢(shì)專家品牌競(jìng)爭(zhēng)或以延伸品牌為主

在吹風(fēng)機(jī)、吸塵器等領(lǐng)域，過(guò)去都沒(méi)有特別強(qiáng)勢(shì)的專家品牌，松下、飛利浦等家電品牌多采用單一品牌多品類的傘形布局，在具體品類中的代表性并不突出，因而戴森更容易實(shí)現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)的突圍。

Babycare也是同理，之所以能夠成功拓展至眾多母嬰品類，在于其切入的許多細(xì)分領(lǐng)域?qū)儆谙氩坏狡放频摹叭跗奉悺?，缺乏?qiáng)大的專家品牌競(jìng)爭(zhēng)，供應(yīng)鏈壁壘也不高，這也讓Babycare更像一個(gè)集合代工產(chǎn)品的渠道品牌。而即使是現(xiàn)在，Babycare也沒(méi)有敢于切入嬰兒奶粉這一專家品牌眾多的巨大市場(chǎng)。

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延伸到認(rèn)知關(guān)聯(lián)度高的品類

以Babycare為例，從腰凳延伸到奶瓶、紙尿褲等育兒產(chǎn)品，這些品類在消費(fèi)者認(rèn)知中具有天然關(guān)聯(lián)，都屬于“科學(xué)育兒”的范疇。且新手爸媽大多缺乏育兒知識(shí)，信息不對(duì)稱明顯，在不用入口的輕決策品類上就更加愿意從眾選擇領(lǐng)導(dǎo)品牌，品牌也就更容易提供一站式的產(chǎn)品解決方案。

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原有品牌心智資源可以遷移到新品類

戴森從吸塵器延伸到吹風(fēng)機(jī)品類，但其核心的馬達(dá)、氣流技術(shù)無(wú)論在吸塵器還是吹風(fēng)機(jī)品類中都能強(qiáng)化品牌的信任狀，正是這種信任背書的通用性幫助戴森實(shí)現(xiàn)了跨品類的成功。

圖源天貓

讀者可能尤其存在疑問(wèn)的是小米。雖然從手機(jī)到汽車的品類跨度很大，但二者其實(shí)共用了小米“技術(shù)極客”+“高端性價(jià)比”的品牌心智資源，在供應(yīng)鏈全產(chǎn)業(yè)鏈布局、性能超配的產(chǎn)品定位思路上也如出一轍，再加上雷軍超強(qiáng)的個(gè)人IP賦能，才成就了小米汽車難以復(fù)制的成功。

里斯先生曾說(shuō)，雖然他一再?gòu)?qiáng)調(diào)品牌延伸的危害，但企業(yè)家卻總是對(duì)什么時(shí)候能夠進(jìn)行品牌延伸更感興趣。所以這里要再次強(qiáng)調(diào)，品牌延伸是最誘人的“毒藥”，短期能帶來(lái)銷量，長(zhǎng)期卻會(huì)殺死品牌。隨著品牌延伸的增加，品牌的認(rèn)知代表性會(huì)不可避免地被削弱。尤其是在未來(lái)具有巨大發(fā)展?jié)摿Φ念I(lǐng)域進(jìn)行品牌延伸，極有可能出現(xiàn)更強(qiáng)的專家品牌挑戰(zhàn)，顛覆競(jìng)爭(zhēng)格局。

足力健的路在何方

路仍在“腳下”

數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)老年鞋服市場(chǎng)規(guī)模預(yù)計(jì)2028年將突破千億，頭部企業(yè)突破百億并不是難事。但事實(shí)上，足力健在自己最在行的“老人鞋”品類中也未能實(shí)現(xiàn)品牌的主導(dǎo)，就開(kāi)始了貿(mào)然的業(yè)務(wù)延伸。足力健在“老人鞋”品類中犯了什么錯(cuò)誤呢？

首先，“老人鞋”是一個(gè)好品類名嗎？足力健希望成為中老年人的首選完全沒(méi)問(wèn)題，但試問(wèn)，哪個(gè)老人愿意大方承認(rèn)自己是“老人”呢。

在品類命名上，足力健同樣忽視了消費(fèi)者不是基于“人群”來(lái)購(gòu)買產(chǎn)品，而是基于滿足某一類需求的“品類”來(lái)購(gòu)買。老年人穿鞋的核心需求在于“舒適/寬松/輕便”，他們需要的其實(shí)不是一雙“老人鞋”，而是一雙“更舒適的鞋”。

而“舒適”的需求其實(shí)也存在于不同的年齡段，這也是為何一些年輕人會(huì)通過(guò)“爆改”足力健的外觀來(lái)滿足自己穿得舒適的需求。

圖源：小紅書用戶@小竹快跑

通過(guò)將前期已經(jīng)積累的“舒適”相關(guān)的研發(fā)能力和心智資源進(jìn)一步強(qiáng)化，并且在設(shè)計(jì)審美上有所突破，足力健完全可能從當(dāng)前只能覆蓋下沉市場(chǎng)的老年人群，突破到覆蓋更廣大人群的舒適穿鞋需求。

此外，“老人”本身就是一個(gè)寬泛的概念，年齡跨度大，不同市場(chǎng)、不同消費(fèi)水平的人群需求也存在巨大的差異。隨著經(jīng)濟(jì)實(shí)力更強(qiáng)、審美標(biāo)準(zhǔn)更高的60后、70后步入中老年，對(duì)于鞋服品類勢(shì)必存在各方面的新需求。一方面中老年鞋服品類在材料、工藝、設(shè)計(jì)等層面有持續(xù)進(jìn)化的空間，另一方面隨著需求、場(chǎng)景、功能的多元化，品類也將持續(xù)分化，催生更多新品類機(jī)會(huì)。籠統(tǒng)的“老人鞋”品類，將會(huì)逐漸淪為和“女裝”、“男褲”一樣的偽品類。

在如此潛力巨大的市場(chǎng)，作為品類領(lǐng)導(dǎo)者，足力健更應(yīng)集中資源，通過(guò)聚焦主干進(jìn)行品類創(chuàng)新、品牌升級(jí)，主動(dòng)推動(dòng)品類分化，構(gòu)建“單一焦點(diǎn)多品類”的大樹(shù)型品牌布局。主品牌應(yīng)聚焦中老年穿鞋需求，并系列化布局不同細(xì)分品類；通過(guò)子品牌或新品牌有序延伸至其他相關(guān)的鞋服品類。對(duì)于自身缺乏基礎(chǔ)的中老年食飲等非相關(guān)業(yè)務(wù)，更應(yīng)啟用獨(dú)立新品牌運(yùn)作。

圖示：可口可樂(lè)的品牌大樹(shù)

銀發(fā)經(jīng)濟(jì)是萬(wàn)億級(jí)賽道，但對(duì)足力健來(lái)說(shuō)，只有在核心業(yè)務(wù)穩(wěn)固的基礎(chǔ)上，遵循品牌認(rèn)知規(guī)律，才能實(shí)現(xiàn)有序的業(yè)務(wù)拓展?；貧w主業(yè)、夯實(shí)基礎(chǔ)，圍繞主業(yè)進(jìn)行品類創(chuàng)新、構(gòu)建科學(xué)的品牌架構(gòu)，遠(yuǎn)比急于賣水餃更為緊迫和重要。

-End-

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