本文為《大美界》原創(chuàng)

作者 | 雨山

曾經(jīng)的“互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)美第一股”，正在撕掉自己的標簽。

近日，新氧（Nasdaq：SY）發(fā)布了2025年Q2財報。數(shù)據(jù)顯示，公司第二季度總營收3.79億元，同比下滑7%，由去年同期的盈利轉為虧損——凈虧損3600萬元。

在業(yè)績溝通會上，新氧CFO（首席財務官）趙暉表示，下滑的主要原因是訂閱平臺信息服務的醫(yī)療服務提供商數(shù)量減少。

從財報上看，作為曾經(jīng)的核心業(yè)務，“信息及預約服務”收入暴跌35.6%至1.35億元，平臺促成的GMV（交易總額）縮水至3.039億元，不足去年同期3/4。

而另一邊，新氧的輕醫(yī)美連鎖業(yè)務收入實現(xiàn)激增，同比增長426.1%至1.44億元，首次以38%的營收占比超越線上業(yè)務，成為公司最大收入來源。

▲新氧財報

這一數(shù)據(jù)顛覆了資本市場對新氧的認知。過去十年，新氧被貼上“醫(yī)美界大眾點評”的標簽，依靠線上流量撮合交易抽傭生存。如今，其收入結構已徹底重構。

若這一趨勢在接下來的半年繼續(xù)擴大，新氧將業(yè)務重心放在變成一家醫(yī)美連鎖機構，估值邏輯也勢必發(fā)生更大調(diào)整。

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曾經(jīng)的對手，如今的朋友

憶往昔，新氧與美團、阿里曾是醫(yī)美流量戰(zhàn)場里廝殺最為激烈的對手。

2017年及以前，新氧在融資規(guī)模上擊敗更美、悅美等一眾強勁對手后，迅速成為醫(yī)美行業(yè)絕對的平臺老大。彼時，其在醫(yī)美市場在線預訂支付總額占比高達33.1％，可以說是遙遙領先。

事情的轉折發(fā)生在2018年，美團、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭裹挾著巨大流量下場，成為新氧競爭的最大對手。

以美團為例，其在當年4月于上海舉辦了一場熱鬧的醫(yī)美發(fā)布會，首次宣告醫(yī)美業(yè)務獨立。在市場的預測中，醫(yī)美消費人群絕大部分都是女性，而美團到店業(yè)務里也主要是跟女性相關的類目，比如說麗人/美發(fā)、生活服務、親子教培等，因此兩個業(yè)務在人群畫像上具有超高的重合度。這意味著美團做醫(yī)美，具有天然的優(yōu)勢。

自此，市場進入到以新氧為代表的垂直平臺對壘以美團為代表的綜合平臺的全新階段，流量大戰(zhàn)全面爆發(fā)。

美團在當時的策略整體分成兩個部分，首先是聚焦復購率較高、價格較低、風險較低的“輕醫(yī)美”業(yè)務上，再者是利用其綜合平臺的巨大流量優(yōu)勢，將平時使用生活服務的用戶（尤其是美團平臺已有的大量線下生美門店用戶）引流到醫(yī)美業(yè)務上。

新氧的策略則是聚攏醫(yī)生，為此推出了一系列醫(yī)生扶持計劃，幫助平臺上的醫(yī)生增加曝光度，從而持續(xù)鞏固其打造多年的醫(yī)美內(nèi)容社區(qū)，并樹立專業(yè)醫(yī)美平臺的品牌印象。“因為嚴謹，所以專業(yè)”，彼時，新氧創(chuàng)始人金星如此描述企業(yè)定位。

一個小細節(jié)可窺見端倪。在2020年的美沃斯大會上，展廳里兩塊廣告牌特別引人注意：一塊上寫著“醫(yī)美醫(yī)療消費決策和服務平臺”，而另一塊則印著“專業(yè)醫(yī)美平臺”的字樣。

同時，為了能拉來更多商戶入駐平臺，美團和新氧的人除了會瘋跑各大城市與美容店老板建立聯(lián)系與維持關系外，還會幫助客戶找到宣傳點和賣點，并進行跨界包裝。市場上時常流傳出為實現(xiàn)目標，企業(yè)們使用了包括卻不限于補貼、傭金優(yōu)惠、美食、美男計等多種手段。

盡管激戰(zhàn)正酣，但由于那幾年互聯(lián)網(wǎng)醫(yī)美營銷的整體市場處于上升空間，新氧與美團、阿里在各有勝負中相安無事。

2023年，戰(zhàn)局發(fā)生轉折，新氧開始面臨明顯的業(yè)務下滑。

這背后，是線上紅利的消退。根據(jù)艾瑞咨詢和易觀智庫相關報告測算，互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的獲客成本已從2018年的近200元/人，飆升至2023年的約420元/人，翻了一番有余；加之消費疲軟，醫(yī)美服務機構的營銷投放收益越來越低。

同時，除美團、阿里外，抖音、小紅書通過內(nèi)容種草重構流量入口，全面擠壓新氧的生存空間。這預示著，新氧作為垂直互聯(lián)網(wǎng)平臺企業(yè)的流量壁壘正在瓦解。

隨后的2024年全年與2025上半年，新氧線上業(yè)務仍未見好轉跡象。反觀美團，卻在醫(yī)美業(yè)務上力度加大。

2023年，美團發(fā)布“北極星醫(yī)美機構榜”，覆蓋20城90家機構，基于資質(zhì)、醫(yī)生實力等140+項指標建立專業(yè)評級體系，啟動“美團司南醫(yī)師榜”，從專業(yè)實力、審美能力等維度評選優(yōu)質(zhì)醫(yī)生，開始踏過新氧走過的路，鏈接更多醫(yī)生。

2024年，上線“找品牌”功能，求美者可在美團上直連品牌授權機構和醫(yī)生，加強供需匹配。

2025年7月，美團醫(yī)美上游品牌顧問委員會正式成立，以持續(xù)開展峰會、成員交流游學、社會價值共創(chuàng)、平臺賦能等活動，匯聚上游廠商，形成聯(lián)合體。

截至目前，美團已經(jīng)在醫(yī)美線上流量端形成強有力的壁壘，上演了綜合3C數(shù)碼平臺京東擊敗垂直書籍電商平臺當當網(wǎng)的互聯(lián)網(wǎng)故事。

迫于業(yè)績壓力，新氧這兩年不得不左右出擊，一會兒向上游并購，買下奇致激光，一會兒又向中游布局，打造青春診所。

站在這個時間節(jié)點來看，青春診所已成為新氧押注的重心。“（新氧）戰(zhàn)略轉型跨過拐點，進入2.0階段。”新氧創(chuàng)始人金星在財報電話會中如此表示。

當新氧由醫(yī)美行業(yè)下游游到行業(yè)中游，新氧與美團、阿里等互聯(lián)網(wǎng)巨頭的關系實現(xiàn)轉變。目前，新氧青春診所已悄然入駐美團平臺，以“醫(yī)療機構”身份購買流量。

▲新氧青春診所在美團平臺的頁面

這一身份切換極具象征意義：當新氧的門店成為美團的客戶，二者的競爭徹底消解。

曾經(jīng)的敵人，如今已是朋友。

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曾經(jīng)的朋友，正在變?yōu)閷κ?/strong>

身份的轉變，意味著與周遭事物關系的轉變。

當新氧從去年11月官宣推出其全新輕醫(yī)美連鎖品牌“新氧青春診所”后，便與傳統(tǒng)的醫(yī)美連鎖機構形成了競爭關系。

那如何切入市場？

在具體打法上，新氧的解題思路是針對醫(yī)美客單價高昂的難題，通過集中化采購、自建產(chǎn)品管線等組合模式降低藥械流通成本。

說得直白一點，是低價策略。

同時，在更重要的單店坪效上，新氧的計劃是通過提高服務效率的方式，達到其他同類型、同面積機構的3~5倍，把平攤到每一位顧客身上的固定成本降低到過去的1/5至1/3。

從市場反饋來看，上述打法目前有一定成效。Q2的季報顯示，新氧線下醫(yī)美中心活躍用戶數(shù)量超過10萬人（定義為在截至2025年6月30日的12個月期間至少訪問過一次品牌醫(yī)美中心的用戶）。其中，有25家門店已實現(xiàn)月度運營現(xiàn)金流為正。

這給了新氧不斷拓店的底氣。截至2025年6月30日，其已在北上廣深等9個主要城市擁有29家正式運營的輕醫(yī)美連鎖品牌門店。

公司表示，在2025年底前，計劃將醫(yī)美中心數(shù)量擴充至50家，目前已完成大部分，下半年仍有十幾家門店將陸續(xù)開業(yè)，目標是在8到10年內(nèi)實現(xiàn)千店規(guī)模。新氧管理層表示，北京作為重點城市，預計2025年底前門店數(shù)量將達到10家。

為了能加速擴店，新氧也表示不排斥加盟模式，計劃在今年四季度試點2至3家加盟門店，后續(xù)將根據(jù)試點經(jīng)營狀況決定加盟擴張的節(jié)奏。

增長背后暗藏隱憂。

一方面，低價搶市場引發(fā)新氧與上游品牌之間的沖突，曾經(jīng)的朋友變?yōu)閷κ帧?/strong>2025年6月初，新氧青春診所推出5999元的抗衰水光針項目，藥品選擇的是市場均價約1.8萬元的艾維嵐。

得知消息后，品牌方圣博瑪隨即聲明，質(zhì)疑新氧“未通過官方正規(guī)渠道采購”且“醫(yī)生未接受廠家專業(yè)注射培訓”。新氧則回應產(chǎn)品為正品、醫(yī)生持證，指責品牌“干涉定價權”。

另一方面，線下診所終究是一門重資產(chǎn)生意，持續(xù)拉低利潤。財報顯示，新氧二季度凈虧損3600萬元，2024年同期為凈利潤1890萬元，非美國通用會計準則下，新氧第二季度凈虧損為3050萬元，而2024年同期為凈利潤2220萬元，同比均轉虧。

對此，財報解釋稱，利潤由盈轉虧，一方面是營收下降的直接影響，另一方面與公司在轉型過程中持續(xù)投入資源拓展線下業(yè)務、優(yōu)化運營體系等有關。

因此，于新氧而言，挑戰(zhàn)才剛剛開始。

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新氧的啟示與醫(yī)美行業(yè)終局

新氧的轉型深刻揭示垂直平臺的生存法則。

畢竟當流量紅利消失，深度介入實體服務與供應鏈整合成為線上平臺唯一生路。所以，新氧的向中游游去，本質(zhì)是從“信息中介”蛻變?yōu)椤搬t(yī)美服務品牌”，業(yè)務重心也從撮合者轉變?yōu)橛脴藴驶⒁?guī)?；貥嬦t(yī)美服務價值鏈條。

其實不止于醫(yī)美，絕大多數(shù)重度垂直的線上生意到最后都需要企業(yè)躬身入局實體服務。比如京東在電商業(yè)務的行進過程中重押物流倉儲、泡泡瑪特從IP銷售轉向線下樂園，商業(yè)邏輯一脈相承——唯有掌控服務交付環(huán)節(jié)，才能重建競爭壁壘。

未來，美團、阿里不再是新氧的對手。于新氧而言，戰(zhàn)爭已轉移到新維度——競爭將在供應鏈效率（如京東健康自建醫(yī)美診所）、醫(yī)療標準化（如伊美爾等老牌醫(yī)美服務龍頭）、用戶心智占領間展開。

新氧的終極命題，是能否在8-10年內(nèi)將29家門店擴張至1000家，并守住金星提出的“交付＞營銷”的初心。

若成功，中國或?qū)⒄Q生首個輕醫(yī)美連鎖巨頭；若失敗，則印證了醫(yī)美行業(yè)“規(guī)模不經(jīng)濟”的魔咒。

不管結果如何，這場實驗都是推動醫(yī)美行業(yè)迭代的關鍵篇章。