中國(guó)企業(yè)的出海全球化，通常是指企業(yè)自身發(fā)展到一定階段，在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)積累了一定的產(chǎn)品和服務(wù)經(jīng)驗(yàn)，也具備了一定的實(shí)力后，將自己的產(chǎn)品和服務(wù)推廣到國(guó)際市場(chǎng)的過程。

這是企業(yè)發(fā)展到一定階段時(shí)，非常有戰(zhàn)略意義的商業(yè)決策，也意味著企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)已經(jīng)不局限于一個(gè)國(guó)家，而是步入了面向全球經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)的發(fā)展階段。

當(dāng)然，現(xiàn)在也有越來(lái)越多的小企業(yè)由于資本或技術(shù)本身就來(lái)自海外，“生而全球化”。所以，從一開始就在進(jìn)行全球化的布局。

本文選自出海遠(yuǎn)民企業(yè)管理咨詢創(chuàng)始人、原華為智利副代表陳攀峰老師作品《出海遠(yuǎn)航：中國(guó)企業(yè)的全球化之路》

一、為什么出海

企業(yè)存在的目的是盈利，企業(yè)出海首先是為了拓展更多市場(chǎng)、客戶和渠道來(lái)增加盈利。

如果具體分析每家企業(yè)為什么而出海，目的則各不相同。

大部分是為了拓展市場(chǎng)和渠道、學(xué)習(xí)技術(shù)、獲取人才、提升品牌和融資等，而這些都是為了直接提升企業(yè)自身的能力。

有些企業(yè)是主動(dòng)出海的，但也有很多企業(yè)是被動(dòng)出海的。

德勤的出海研究報(bào)告也證實(shí)了這一點(diǎn)：

55%的調(diào)查對(duì)象稱出海的目的是開拓廣大的海外市場(chǎng)；

同時(shí)，調(diào)研中19%的企業(yè)表示開拓海外市場(chǎng)的另一主要原因是服務(wù)好客戶。

例如當(dāng)重要大客戶開始全球布局時(shí)，上下游企業(yè)就只能被動(dòng)出海，以更好地滿足它們的本地化需求。

對(duì)于某些行業(yè)來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，大企業(yè)已經(jīng)占據(jù)了主導(dǎo)地位，此時(shí)中小型企業(yè)出海成為一種策略：

在不同的市場(chǎng)環(huán)境中找到適合自己的生存之道。

對(duì)于中小型企業(yè)來(lái)說(shuō)，出海提供了一個(gè)避開激烈競(jìng)爭(zhēng)、利用海外市場(chǎng)開發(fā)潛力的機(jī)會(huì)。

另外，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的變化也會(huì)導(dǎo)致企業(yè)遭受較大風(fēng)險(xiǎn)，出海可以幫助企業(yè)轉(zhuǎn)移這些風(fēng)險(xiǎn)，保障生存和發(fā)展。

1.為了拓展市場(chǎng)

中國(guó)企業(yè)選擇出海，就意味著可拓展?jié)撛诘?96個(gè)國(guó)家和60多億人口的廣闊市場(chǎng)。

大部分制造型企業(yè)都廣闊的海外市場(chǎng)充滿渴望，目前中國(guó)企業(yè)全球化的標(biāo)桿也以制造業(yè)為主。

它們紛紛引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)和國(guó)際化人才，充分利用海外市場(chǎng)擴(kuò)大產(chǎn)能，以進(jìn)一步攤薄成本，提升自身的產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力。

深圳邁瑞生物醫(yī)療電子股份有限公司（簡(jiǎn)稱“邁瑞醫(yī)療”）創(chuàng)立于1991年。

剛成立的那幾年，國(guó)內(nèi)的醫(yī)療器械生產(chǎn)幾乎被通用電氣、飛利浦、西門子等品牌壟斷。

盡管邁瑞醫(yī)療的產(chǎn)品性價(jià)比很高，大醫(yī)院卻總是更信賴進(jìn)口設(shè)備，因此它只能無(wú)奈選擇“薄利多銷”的模式。

當(dāng)時(shí)國(guó)際大廠商的監(jiān)護(hù)儀售價(jià)在每臺(tái)10萬(wàn)元左右，而邁瑞醫(yī)療的是每臺(tái)4萬(wàn)元。

然而，即使價(jià)格這么便宜，邁瑞醫(yī)療的市場(chǎng)也僅停留在鄉(xiāng)鎮(zhèn)醫(yī)院和農(nóng)村醫(yī)院，無(wú)法進(jìn)一步拓展。

到了1999年，當(dāng)時(shí)發(fā)達(dá)國(guó)家醫(yī)療機(jī)構(gòu)每100張床需要配備40臺(tái)監(jiān)護(hù)儀，而中國(guó)最好的醫(yī)療機(jī)構(gòu)每100張床也只有20臺(tái)。

邁瑞醫(yī)療的創(chuàng)始人李西廷發(fā)現(xiàn)國(guó)際市場(chǎng)容量巨大，因此決定出海，去境外尋找更大的蛋糕。

2000年左右，邁瑞醫(yī)療揚(yáng)帆出海。截至2023年12月，邁瑞醫(yī)療在北美洲、歐洲、亞洲、非洲、拉美等地區(qū)的約40個(gè)國(guó)家設(shè)有62家境外子公司，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷190多個(gè)國(guó)家及地區(qū)。

2.為了搭建海外渠道

海外渠道或海外國(guó)家代理經(jīng)銷商，就是連接生產(chǎn)商、零售商和消費(fèi)者的一條條通道和一張張網(wǎng)絡(luò)。

渠道有不同的層級(jí)，生產(chǎn)商可按照產(chǎn)品、區(qū)域來(lái)搭建自己的國(guó)家代理經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)。

經(jīng)銷商是企業(yè)實(shí)現(xiàn)海外銷售的重要合作伙伴，企業(yè)為了更好地獲取海

外當(dāng)?shù)亟?jīng)銷商的支持，進(jìn)一步擴(kuò)大銷售規(guī)模，需要及時(shí)出海，以解決供應(yīng)鏈、服務(wù)等相關(guān)問題。

宇通客車股份有限公司（簡(jiǎn)稱“宇通客車”）成立于1963年。

作為國(guó)內(nèi)客車的龍頭企業(yè)，宇通客車已經(jīng)在國(guó)內(nèi)通過直銷模式樹立了優(yōu)質(zhì)的品牌形象。

但宇通客車在出海前缺乏海外渠道合作經(jīng)驗(yàn)，也缺乏海外知名度，面對(duì)海外市場(chǎng)的差異化挑戰(zhàn)舉步維艱。

此外，海外供應(yīng)鏈和客戶定制化的要求很高，需要企業(yè)深度了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，同時(shí)也需要很強(qiáng)的服務(wù)能力和持續(xù)維護(hù)能力。

這些挑戰(zhàn)限制了宇通客車直銷模式發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。

2000年，宇通客車與德國(guó)曼（MAN）集團(tuán)達(dá)成戰(zhàn)略合作，成立了猛獅客車有限公司，針對(duì)各個(gè)國(guó)家不同區(qū)域市場(chǎng)的差異化特點(diǎn)，以及不同經(jīng)銷商的服務(wù)能力、市場(chǎng)人脈拓展能力、資金能力等，劃分了不同維度，通過組合設(shè)計(jì)來(lái)滿足市場(chǎng)要求。

宇通客車采用了“直銷+經(jīng)銷”的銷售模式，整體上滿足了海外銷售和服務(wù)要求。

到了2023年，宇通客車通過60余家子公司、辦事處、經(jīng)銷合作伙伴和直銷團(tuán)隊(duì)等多元化渠道布局，在海外市場(chǎng)已經(jīng)形成了歐洲、中東、亞太、美洲、獨(dú)聯(lián)體、非洲六大區(qū)域，共計(jì)40多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的全面覆蓋，累計(jì)出口各類客車近10萬(wàn)輛，成為全球主流的客車供應(yīng)商之一。

3.為了引進(jìn)和學(xué)習(xí)先進(jìn)技術(shù)

海外某些行業(yè)技術(shù)先進(jìn)，工業(yè)化程度也較高，引進(jìn)海外高端技術(shù)一直是改革開放以來(lái)中國(guó)企業(yè)爭(zhēng)相效仿的做法。

毫不夸張地說(shuō)，中國(guó)各行各業(yè)引進(jìn)海外技術(shù)的案例比比皆是。

受國(guó)際局勢(shì)的影響，西方國(guó)家長(zhǎng)期對(duì)中國(guó)采取技術(shù)封鎖，出海是企業(yè)了解、接觸海外先進(jìn)技術(shù)的第一步，但這也是一條荊棘叢生的道路。

現(xiàn)如今“中國(guó)制造”升級(jí)成“中國(guó)智造”，中國(guó)企業(yè)出海正在經(jīng)歷從勞動(dòng)密集型、資本密集型到技術(shù)驅(qū)動(dòng)型、思維創(chuàng)新型的轉(zhuǎn)變。

2004年6月，上海汽車集團(tuán)股份有限公司（簡(jiǎn)稱“上汽”）與英國(guó)MG羅孚集團(tuán)（簡(jiǎn)稱“羅孚”）簽署合作協(xié)議，雙方就技術(shù)合作、整車研發(fā)建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。

2004年年底，上汽又以6700萬(wàn)英鎊購(gòu)入羅孚25和75車型、部分發(fā)動(dòng)機(jī)技術(shù)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)及大部分研發(fā)團(tuán)隊(duì)，并以此為基礎(chǔ)推出子品牌榮威，榮威成為上汽自主乘用車的主體。

2005年，上汽又收購(gòu)了原羅孚旗下的MG（名爵）品牌。名爵品牌作為上汽出海的重要依托，經(jīng)過10年的海外擴(kuò)張，已實(shí)現(xiàn)全球布局，汽車出口量位居自主車企出海第一梯隊(duì)。

4.為了獲取全球頂尖人才

企業(yè)出海還有一個(gè)重要目的，就是獲取全球頂尖人才，從而加強(qiáng)自身的國(guó)際化人才儲(chǔ)備。

全球雇傭、吸納人才，往往能為企業(yè)發(fā)展帶來(lái)創(chuàng)新，同時(shí)在文化融合過程中企業(yè)能獲得新的動(dòng)力。

中芯國(guó)際集成電路制造有限公司（簡(jiǎn)稱“中芯國(guó)際”）為了促進(jìn)技術(shù)發(fā)展和創(chuàng)新，積極從全球領(lǐng)先的半導(dǎo)體企業(yè)中吸納了眾多研發(fā)領(lǐng)域的專業(yè)人才。

公司在美國(guó)、日本和歐洲等地設(shè)立了多個(gè)營(yíng)銷辦事處，吸引了來(lái)自英特爾、臺(tái)積電、三星等企業(yè)的頂尖工程師和科學(xué)家。

它還引進(jìn)了具有豐富國(guó)際市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)的高級(jí)管理人才，以推動(dòng)企業(yè)的全球市場(chǎng)拓展。例如:

聘請(qǐng)了臺(tái)積電前高管蔣尚義擔(dān)任獨(dú)立非執(zhí)行董事，負(fù)責(zé)企業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)的業(yè)務(wù)擴(kuò)展和技術(shù)戰(zhàn)略。

蔣尚義在半導(dǎo)體行業(yè)的豐富經(jīng)驗(yàn)和技術(shù)專長(zhǎng)，為中芯國(guó)際在全球市場(chǎng)的快速擴(kuò)展提供了有力支持。

為了更好地理解和服務(wù)不同市場(chǎng)，中芯國(guó)際還注重引進(jìn)本地化的高級(jí)管理人才，在北美、歐洲和亞洲等地區(qū)設(shè)立了多個(gè)區(qū)域總部，并從當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)引進(jìn)了具有豐富經(jīng)驗(yàn)的管理團(tuán)隊(duì)。

5.為了提升品牌影響力

在激烈的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，海外客戶和消費(fèi)者普遍愿意為國(guó)際知名品牌支付溢價(jià)，所以品牌形象的塑造和品牌影響力的提升至關(guān)重要。

中國(guó)企業(yè)可以通過各種渠道向全世界宣傳自己的國(guó)際品牌形象，提升品牌知名度和美譽(yù)度。

如與全球知名行業(yè)客戶合作，或者在發(fā)達(dá)國(guó)家市場(chǎng)獲得消費(fèi)者的青睞，從而進(jìn)一步擴(kuò)大自己的全球市場(chǎng)份額。

海爾在創(chuàng)立之初，業(yè)務(wù)范圍僅涉及家電制造業(yè)。

2001年，海爾伴隨著中國(guó)加入WTO而開啟了全球化。但與大多數(shù)企業(yè)不同，海爾認(rèn)為出海不只為創(chuàng)匯，更重要的是打造自己的品牌。

海爾從發(fā)達(dá)國(guó)家開始，逐漸建立起設(shè)計(jì)、制造、營(yíng)銷“三位一體”的本土化模式。

2001年，海爾并購(gòu)意大利邁尼蓋蒂（Meneghetti）公司下屬的一家冰箱廠，開啟了白電企業(yè)海外跨國(guó)并購(gòu)的先河。

2011—2019年，海爾完成了4項(xiàng)海外并購(gòu)，旗下新增原日本三洋品牌的AQUA、新西蘭品牌斐雪派克（Fisher & Paykel）、美國(guó)第二大白電品牌通用家電（GEA）及意大利家電品牌卡迪（CANDY）四大國(guó)際知名品牌，逐步覆蓋東南亞地區(qū)和大洋洲、美洲、歐洲市場(chǎng)。

2023年，海爾位列“中國(guó)100大跨國(guó)公司”榜單中家電企業(yè)之首， 跨國(guó)指數(shù)達(dá)32.95%。

6.為了融資上市

企業(yè)全球化發(fā)展需要充足的資金作為后盾，企業(yè)上市融資是重要的手段。

然而中國(guó)早期上市成本較高、監(jiān)管較嚴(yán)，以至于很多企業(yè)將目光投向了門檻較低且運(yùn)作較成熟的海外市場(chǎng)。

在全球化的今天，海外融資已經(jīng)不足為奇，企業(yè)可以按照相關(guān)要求，自由靈活地選擇適合自己發(fā)展的海外市場(chǎng)融資策略，成功的案例也比比皆是。

運(yùn)用得當(dāng)?shù)脑?，企業(yè)甚至可以逆襲。

上海蔚來(lái)汽車有限公司（簡(jiǎn)稱“蔚來(lái)”）創(chuàng)立于2015年，是一家全球化的智能電動(dòng)汽車企業(yè)。

公司美股首次公開募股（IPO）前進(jìn)行過5輪融資，引入了騰訊、高瓴資本等股東，合計(jì)金額超16億美元。2018年9月，公司登陸紐交所，融資10億美元。

2020年12月1日，蔚來(lái)汽車每股報(bào)54美元，總市值為734.11億美元，成為中國(guó)市值最高的車企。

2022年3月，蔚來(lái)在港股上市，繼小鵬汽車、北京理想汽車有限公司后，成為第三家美股+H股上市的新勢(shì)力車企。

二、如何出海：

出海的戰(zhàn)略制定

全球化戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略在范疇和側(cè)重點(diǎn)上有所不同，但它們之間存在

著密切聯(lián)系。

企業(yè)戰(zhàn)略是全球化戰(zhàn)略的基礎(chǔ)和支撐，只有在清晰的企業(yè)戰(zhàn)略基礎(chǔ)上，企業(yè)才能有效地制定全球化戰(zhàn)略。

全球化戰(zhàn)略比企業(yè)戰(zhàn)略擁有更加廣闊的戰(zhàn)略范疇，它要考慮到跨國(guó)經(jīng)濟(jì)、政治、文化等多方面因素的影響。

企業(yè)在制定全球化戰(zhàn)略時(shí)，必須明白這不僅僅是為了制定而制定，而是要確保具有實(shí)際可執(zhí)行性，這樣，戰(zhàn)略才能產(chǎn)生真正的價(jià)值。

2003年，華為啟動(dòng)了廣為人知的戰(zhàn)略規(guī)劃801；2005年，華為進(jìn)一步推進(jìn)了戰(zhàn)略規(guī)劃803，這是華為首個(gè)較為規(guī)范的全球化戰(zhàn)略規(guī)劃，涉及海外地區(qū)部和國(guó)家代表處等關(guān)鍵部門。

到了2009年，華為在戰(zhàn)略規(guī)劃807中采納了IBM的BLM（業(yè)務(wù)領(lǐng)先模型）作為戰(zhàn)略規(guī)劃的框架，并將其作為中高層戰(zhàn)略制定與執(zhí)行的橋梁，這一做法一直持續(xù)至今。

2012年，華為引入了BEM（業(yè)務(wù)執(zhí)行力模型）進(jìn)行戰(zhàn)略解碼，經(jīng)過20多年的持續(xù)探索，最終形成了DSTE（從戰(zhàn)略開發(fā)到執(zhí)行）戰(zhàn)略管理體系。

1.戰(zhàn)略洞察

在戰(zhàn)略洞察階段，需要對(duì)環(huán)境和價(jià)值進(jìn)行深入分析，包括行業(yè)/趨勢(shì)、市場(chǎng)/客戶、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、企業(yè)自身情況及潛在機(jī)會(huì)，也就是“五看三定”（見下圖）。

通過這些分析，可以找到戰(zhàn)略機(jī)會(huì)點(diǎn)，為后續(xù)工作奠定基礎(chǔ)。

① 看行業(yè)/趨勢(shì)：看行業(yè)現(xiàn)狀和未來(lái)發(fā)展趨勢(shì)

◆國(guó)家政治、經(jīng)濟(jì)的變化；

◆行業(yè)政策和法規(guī)的變化；

◆行業(yè)突破性技術(shù)的發(fā)展；

◆行業(yè)趨勢(shì)變化帶來(lái)的新需求；

◆新進(jìn)入的全球競(jìng)爭(zhēng)者；

◆新的商業(yè)模式的創(chuàng)新；

② 看市場(chǎng)/客戶：客戶需求是戰(zhàn)略制定的基礎(chǔ)

看市場(chǎng)，是指通過市場(chǎng)調(diào)研、數(shù)據(jù)分析等手段，深入了解市場(chǎng)的趨勢(shì)?？纯蛻?，則是指不斷與客戶溝通，了解他們的需求和反饋。

以下這些方面的內(nèi)容非常關(guān)鍵，將有助于我們更好地理解客戶的痛點(diǎn)，對(duì)癥下藥，及時(shí)調(diào)整企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)，從而給客戶提供更有效的解決方案，提升客戶的滿意度。

◆客戶的組織架構(gòu)；

◆客戶3~5年的戰(zhàn)略規(guī)劃；

◆客戶的業(yè)務(wù)痛點(diǎn)；

◆客戶的年度預(yù)算構(gòu)成；

◆客戶的內(nèi)部采購(gòu)流程；

◆客戶的內(nèi)部決策流程；

◆客戶決策鏈中的核心干系人；

◆客戶決策鏈中的核心干系人分別能在哪些環(huán)節(jié)影響決策。

③ 看競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手：知己知彼，百戰(zhàn)不殆

◆確定細(xì)分行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有哪些，哪些是重點(diǎn)研究對(duì)象；

◆分析重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的主要產(chǎn)品、服務(wù)能力、產(chǎn)品定價(jià)、關(guān)鍵客戶、市場(chǎng)份額、品牌影響力、廣告策劃、全球產(chǎn)能、成本控制、戰(zhàn)略規(guī)劃、創(chuàng)新能力等；

◆制定針對(duì)重點(diǎn)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略與目標(biāo)；

◆持續(xù)關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手重大活動(dòng)和戰(zhàn)略舉措等，及時(shí)調(diào)整競(jìng)爭(zhēng)策略。

④ 看企業(yè)自身情況：深入分析企業(yè)自身的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)和差距

SWOT分析是一種常用的戰(zhàn)略分析工具，可以評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì) （Strengths）、 劣 勢(shì)（Weaknesses）、 機(jī) 會(huì)（Opportunities） 和 威 脅 （Threats）。

企業(yè)可以對(duì)照商業(yè)模式畫布，發(fā)掘自身的優(yōu)勢(shì)，彌補(bǔ)內(nèi)在的不足，做到對(duì)自身有一個(gè)明確的定位與判斷，舍棄自身能力之外的機(jī)會(huì)點(diǎn)。

在以下10項(xiàng)中，企業(yè)最好能有7-8項(xiàng)優(yōu)勢(shì)，至少也要保證有5-6項(xiàng)優(yōu)勢(shì)。商業(yè)模式畫布包括：

重要伙伴、關(guān)鍵業(yè)務(wù)、核心資源、價(jià)值主張、客戶關(guān)系、渠道 通路、客戶細(xì)分、成本結(jié)構(gòu)、收入來(lái)源、組織能力。

⑤ 看潛在機(jī)會(huì)：對(duì)選出的機(jī)會(huì)點(diǎn)進(jìn)行篩選、排序與聚焦

查找機(jī)會(huì)并篩選、排序和聚焦，是非常重要的步驟。因?yàn)槠髽I(yè)的資源是有限的，并非所有機(jī)會(huì)點(diǎn)都適合投入資源。

一個(gè)常用的篩選工具是BCG矩陣，它是由波士頓咨詢集團(tuán)創(chuàng)始人布魯斯·亨德森（Bruce Henderson）在1970年開發(fā)的。

BCG矩陣將企業(yè)的產(chǎn)品或服務(wù)劃分為4個(gè)象限：明星、問題、金牛和瘦狗（見下圖）。

將產(chǎn)品或服務(wù)放入BCG矩陣中，可以更好地了解企業(yè)產(chǎn)品組合的情況，并確定哪些產(chǎn)品需要投資以實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，哪些應(yīng)該維持現(xiàn)狀，哪些則可能需要淘汰：

明星型業(yè)務(wù)（Stars）：產(chǎn)品處于快速增長(zhǎng)的市場(chǎng)中，并且占有支配地位的市場(chǎng)份額。 問題型業(yè)務(wù)（QuestionMarks）：投機(jī)性產(chǎn)品，一般帶有較大的風(fēng)險(xiǎn)。 金牛型業(yè)務(wù)（CashCows）：產(chǎn)品產(chǎn)生大量的現(xiàn)金，但未來(lái)增長(zhǎng)前景有限，是成熟市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)者，是企業(yè)的現(xiàn)金來(lái)源。 瘦狗型業(yè)務(wù)（Dogs）：產(chǎn)品既不能產(chǎn)生大量現(xiàn)金，也不能大量投入，往往沒有希望改進(jìn)，是微利或是虧損的。

2.戰(zhàn)略制定

戰(zhàn)略制定階段是企業(yè)指針對(duì)市場(chǎng)環(huán)境，進(jìn)行宏觀的行業(yè)戰(zhàn)略分析和客戶競(jìng)爭(zhēng)分析，結(jié)合自身實(shí)力定目標(biāo)、定策略、定戰(zhàn)略控制點(diǎn)。

① 定目標(biāo)，全面支撐戰(zhàn)略定位

定目標(biāo)是制定企業(yè)經(jīng)營(yíng)全方位的目標(biāo)，不只是銷售、訂單和利潤(rùn)目標(biāo)，還要包括研發(fā)、生產(chǎn)、供應(yīng)鏈、內(nèi)部管理等方面的目標(biāo)。

制定業(yè)績(jī)目標(biāo)時(shí)需要考慮不同的維度，包括產(chǎn)品、區(qū)域、客戶等，每個(gè)維度都需要進(jìn)一步具體化，比如在產(chǎn)品維度下，必須列出具體有哪些產(chǎn)品。

② 定策略，使?fàn)I銷、產(chǎn)品、交付等形成規(guī)劃

定策略需要考慮營(yíng)銷策略、產(chǎn)品策略、交付策略、商務(wù)策略等。

企業(yè)需要將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體行動(dòng)和階段性里程碑，考慮到組織架構(gòu)中各個(gè)部門和層面的具體規(guī)劃（見下表）。

③ 定控制點(diǎn)，控制點(diǎn)是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，是“護(hù)城河”

控制點(diǎn)就是不易被構(gòu)建、模仿和超越的中長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力，比如成本優(yōu)勢(shì)、產(chǎn)品性能和質(zhì)量的領(lǐng)先、優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)份額，也可以是專利技術(shù)等。

要對(duì)市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手有深入洞察。 要建立良好的客戶合作關(guān)系。 要持續(xù)創(chuàng)新和技術(shù)積累。 要有堅(jiān)定的執(zhí)行力和決策力。

3.戰(zhàn)略解碼

戰(zhàn)略解碼階段就是制定年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的過程，這一步容易被忽視，導(dǎo)致企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃模糊不清，只停留在紙面上，最終導(dǎo)致戰(zhàn)略到執(zhí)行的虎頭蛇尾。

戰(zhàn)略解碼的核心是確定接下來(lái)要做哪些事情，并確保這些事情之間的邏輯一致性，以及戰(zhàn)略與組織的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)（KPI）、重點(diǎn)工作及高管個(gè)人績(jī)效考核密切相關(guān)。

年度業(yè)務(wù)計(jì)劃主要包括以下方面：

◆確定機(jī)會(huì)點(diǎn)和市場(chǎng)目標(biāo)；

◆制定策略和制訂行動(dòng)計(jì)劃；

◆確定年度重點(diǎn)工作；

◆制定年度財(cái)務(wù)和人力預(yù)算；

◆設(shè)定組織KPI和高管個(gè)人績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)。

4.戰(zhàn)略執(zhí)行和評(píng)估

戰(zhàn)略執(zhí)行并不是一次性的任務(wù)，而是一個(gè)持續(xù) 的過程。 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃要 靠經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議來(lái)落地。

例行的經(jīng)營(yíng)分析一般由財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng)部門收集相關(guān)數(shù)據(jù)，及時(shí)暴露企業(yè)在戰(zhàn)略落地到執(zhí)行過程中的問題和風(fēng)險(xiǎn)，關(guān)鍵是找出這些問題背后的原因，思考應(yīng)該怎樣去推動(dòng)解決。

企業(yè)通過經(jīng)營(yíng)分析會(huì)議去落實(shí)問題解決的責(zé)任人和具體時(shí)間，并在下一次會(huì)議前通報(bào)問題解決情況和進(jìn)展。

如果企業(yè)從上到下各個(gè)層級(jí)都嚴(yán)肅對(duì)待，發(fā)現(xiàn)問題、解決問題，領(lǐng)導(dǎo)層也以身作則，對(duì)老大難問題身先士卒，那么就一定可以實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

戰(zhàn)略評(píng)估要與員工的個(gè)人績(jī)效考核緊密地聯(lián)系在一起，及時(shí)考核和評(píng)估員工有沒有達(dá)到目標(biāo)所預(yù)期的水平，如果沒有達(dá)到，分析為什么沒達(dá)到。

評(píng)估之后，考核和績(jī)效輔導(dǎo)都要跟上，及時(shí)發(fā)現(xiàn)員工的績(jī)效問題并及時(shí)解決問題，在推動(dòng)員工和主管創(chuàng)造高績(jī)效的同時(shí)，持續(xù)激勵(lì)他們，只有這樣企業(yè)才能實(shí)現(xiàn)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。