作者：小魚兒

繼外賣大戰(zhàn)之后，互聯(lián)網(wǎng)巨頭又卷入了新賽道。

“開業(yè)一個(gè)星期多了，人流量終于下去了一點(diǎn)，貨架上的商品滿滿當(dāng)當(dāng)，價(jià)格還是挺實(shí)惠的”，首次去美團(tuán)線下超市“快樂猴”的90后曹林感慨道。

值得關(guān)注的是，這樣的火爆情況并不是個(gè)例，河北涿州京東折扣超市前不久因?yàn)橛咳腩櫩瓦h(yuǎn)超商場(chǎng)客容量而采取了限流措施，上海盒馬“超盒算NB”門店剛升級(jí)就擠滿了采購人群。

大廠旗下折扣業(yè)態(tài)密集出現(xiàn)，并且熱度居高不下的背后反映出折扣超市賽道的全面升溫。

這種直觀感受也是有跡可循的。從京東在北方下沉市場(chǎng)加速拓店，到美團(tuán)“快樂猴”首店落地，再到盒馬NB門店升級(jí)，不難發(fā)現(xiàn)，大廠已集體將戰(zhàn)場(chǎng)轉(zhuǎn)向了線下折扣超市，成為繼外賣之后爭(zhēng)奪的新戰(zhàn)場(chǎng)。

大廠卷向低價(jià) 扎堆搶灘硬折扣

實(shí)際上，消費(fèi)者對(duì)折扣超市并不陌生，通過銷售臨期商品、商品尾貨從而實(shí)現(xiàn)低價(jià)，例如嗨特購、好特賣為代表的臨期折扣店。

不同于“軟折扣”，“硬折扣”是通過自身的供應(yīng)鏈實(shí)力打造爆款拉動(dòng)更大規(guī)模的銷售，并且減少中間環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)可持續(xù)低價(jià)的一種商業(yè)模式，與此同時(shí)，通過構(gòu)建自有品牌來提高毛利率。這種模式對(duì)成本控制要求更高但卻能夠給消費(fèi)者更直觀的低價(jià)感受。

目前在硬折扣賽道，京東、美團(tuán)、盒馬這三家的競(jìng)爭(zhēng)已進(jìn)入實(shí)質(zhì)布局階段。

具體來看，今年8月16日，京東在河北涿州開出首家折扣超市，門店面積高達(dá)5000平方米，首日客流近6萬人次；8月底，江蘇宿遷更是實(shí)現(xiàn)“四店同開”，創(chuàng)下首日累計(jì)接待顧客超30萬人的記錄。9月25日，京東折扣超市第6家門店正式開業(yè)。

與傳統(tǒng)的折扣超市不同，京東折扣超市則依靠供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)，采用大店模式、多SKU的運(yùn)營(yíng)模式，引入京東京造等自有品牌，覆蓋日用百貨、生鮮食品、快消品、酒水飲料等5000款商品，價(jià)格普遍低于市場(chǎng)常規(guī)售價(jià)。

與京東“大店模式”不同，美團(tuán)則選擇“社區(qū)小型店”，門店面積在800-1000平方米，SKU在1200左右，走精巧、輕盈為主的店型路線。據(jù)《商業(yè)觀察家》報(bào)道，美團(tuán)零售門店快樂猴初步定的開店目標(biāo)是1000家店，2025年則主要還是跑模型。截至8月29日，美團(tuán)快樂猴的簽約門店數(shù)量為10家左右。

對(duì)美團(tuán)而言，快樂猴可以理解成是“明店暗倉”，表面是開超市，本質(zhì)是即時(shí)配送網(wǎng)絡(luò)的前置倉，再疊加其外賣/閃購，可以進(jìn)一步拉高城市訂單密度，壓低騎手空駛與履約成本。

與此同時(shí)，盒馬平價(jià)社區(qū)超市盒馬NB正式更名為“超盒算NB”。此外，盒馬還將進(jìn)入加速擴(kuò)張的階段，在蘇浙滬等10個(gè)城市，17家新店集體開業(yè)。超盒算NB將延續(xù)平價(jià)社區(qū)超市的定位，主打“極致性價(jià)比”。

值得注意的是，盒馬是最早入局硬折扣的互聯(lián)網(wǎng)巨頭，2022年盒馬首次開出盒馬NB首店。截至今年8月底，超盒算NB整體門店數(shù)已接近300家，采取小商店經(jīng)營(yíng)模式，門店面積多在600-800平方米，平均1500個(gè)SKU，聚焦在人口密度高、消費(fèi)頻次較為穩(wěn)定的社區(qū)。

市場(chǎng)發(fā)展空間大 但想要突圍不易

三家大廠看似打法不同，但選擇入局硬折扣，本質(zhì)上都看到了這一領(lǐng)域的長(zhǎng)期價(jià)值。盡管它和社區(qū)團(tuán)購一樣，是“彎腰撿鋼镚”的苦生意，需要在供應(yīng)鏈管理、自營(yíng)產(chǎn)品能力上死磕才能盈利。但是大廠扎堆入局并不是巧合，背后是有原因的。

首先是線上流量天花板倒逼線下破局。截至2025年6月，中國(guó)網(wǎng)民規(guī)模已達(dá)11.23億人，互聯(lián)網(wǎng)普及率高達(dá)79.7%，線上流量見頂，獲客成本越來越高。反觀線下，折扣超市大部分開在社區(qū)門口自帶自然流量，既能低成本觸達(dá)到用戶，也能與線上業(yè)務(wù)形成協(xié)同。

其次是折扣零售的藍(lán)海市場(chǎng)有待挖掘。尼爾森IQ數(shù)據(jù)顯示，未來10年，中國(guó)硬折扣業(yè)態(tài)年復(fù)合增長(zhǎng)率能到5.6%，遠(yuǎn)超大賣場(chǎng)的2.5%，略高于便利店的5.5%，盡管市場(chǎng)規(guī)模已經(jīng)突破2000億元，但滲透率卻只有8%，遠(yuǎn)低于德國(guó)和日本。因此這片尚未被充分開發(fā)的藍(lán)海市場(chǎng)，成為大廠尋找增量的重要陣地。

再就是，消費(fèi)者開始從“追求品牌”轉(zhuǎn)向“只要性價(jià)比”。中國(guó)消費(fèi)者協(xié)會(huì)發(fā)布的報(bào)告顯示，2025年消費(fèi)者對(duì)“性價(jià)比”的關(guān)注度居首位，且“質(zhì)價(jià)比”成為升級(jí)方向。而硬折扣模式通過精簡(jiǎn)環(huán)節(jié)、壓縮利潤(rùn)，正好可以滿足這一需求，成為大廠觸達(dá)大眾消費(fèi)群體的重要因素。

但對(duì)于大廠來說，硬折扣賽道終究是“上桌容易，留桌難”，入局后要想突圍還得經(jīng)歷幾道難啃的坎：

首先就是企業(yè)繞不開的成本問題。據(jù)Tech星球報(bào)道，盒馬NB每個(gè)門店配有15-16個(gè)員工，但凡多一位員工，就可能不賺錢了。另外，鑒于存在門店房租、水電費(fèi)等固定支出，因此只要門店銷量稍微出現(xiàn)點(diǎn)下滑的情況，就有可能會(huì)出現(xiàn)虧本。

更關(guān)鍵的是，在硬折扣模式下，承擔(dān)主要銷售指標(biāo)的是自有品牌，自營(yíng)品牌的單品在采購時(shí)都是現(xiàn)貨現(xiàn)款，財(cái)務(wù)壓力較大。另外，自有品牌單品開發(fā)有起訂量要求，如果自有產(chǎn)品的周轉(zhuǎn)速度一旦變慢，庫存壓力、資金壓力等風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)有所提升。

除此之外，有“窮鬼超市”之稱的奧樂齊早已扎根，深受消費(fèi)者的青睞。不僅如此，物美等傳統(tǒng)商超也在加速布局，今年8月在北京開出了6家硬折扣店；叮咚買菜此前也在上海試水過“叮咚奧萊”線下店，中百超市也于9月26日同時(shí)開業(yè)51家硬折扣商店，進(jìn)一步擠壓著大廠的突圍空間。

激戰(zhàn)線下商超背后 是白熱化的零售革命

當(dāng)互聯(lián)網(wǎng)巨頭闖入線下零售新戰(zhàn)場(chǎng)的同時(shí)，一場(chǎng)圍繞“最后一公里”的零售革命也正式打響。

從美團(tuán)開出線下硬折扣零售店“快樂猴”到京東在硬折扣店新業(yè)態(tài)及京東七鮮“店+倉”戰(zhàn)略布局的奮力狂奔，再到阿里保留盒馬鮮生與超盒算NB雙業(yè)態(tài)資產(chǎn)，毫不夸張的說，在2025年，線下商超再一次成為了互聯(lián)網(wǎng)大廠的新戰(zhàn)場(chǎng)，而他們將目光重新投向線下零售市場(chǎng)的轉(zhuǎn)變背后，很重要的原因在于線上流量紅利的衰退已成事實(shí)，線下市場(chǎng)的價(jià)值被重新得到了審視。

據(jù)德勤與中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)聯(lián)合發(fā)布的《2025年中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售TOP100報(bào)告》顯示，中國(guó)網(wǎng)絡(luò)零售百強(qiáng)企業(yè)總銷售規(guī)模已達(dá)2.17萬億元，同比增長(zhǎng)13.6%。

這樣可觀的增長(zhǎng)，對(duì)于獲客成本攀升且又需要通過延長(zhǎng)用戶LTV從而創(chuàng)造更大價(jià)值的互聯(lián)網(wǎng)大廠來說，線下零售自然而然成為了必然的選擇。

從這個(gè)角度，或許也就不難理解，阿里將淘天事業(yè)群和本地生活事業(yè)群進(jìn)行拉通調(diào)整了。除了曾提到的多家大廠入局本地生活，打法各不相同外，各家的共性在于通過運(yùn)用數(shù)字化能力，依托自有品牌削減溢價(jià)，借助智能倉配實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)營(yíng)，使“硬折扣”超越單純降價(jià)成為供應(yīng)鏈、運(yùn)營(yíng)效率與數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)下的可持續(xù)商業(yè)模式。

而這一共性，在監(jiān)管層強(qiáng)調(diào)“反內(nèi)卷”和規(guī)范競(jìng)爭(zhēng)的當(dāng)下，顯然更加重要也更加具有迫切性，或許，互聯(lián)網(wǎng)巨頭從線上打到線下的這場(chǎng)零售革命，最終將重塑我們的社區(qū)生活圈，同時(shí)，隨著互聯(lián)網(wǎng)巨頭從流量爭(zhēng)奪戰(zhàn)轉(zhuǎn)向供應(yīng)鏈深耕戰(zhàn)，中國(guó)零售行業(yè)的新篇章也將緩緩揭開。