回復(fù)電商領(lǐng)取《1000份電商運營干貨案例》

作者 | 清清 報道 | 電商天下

一波未平一波又起，這個國慶小長假，娃哈哈想必過得并不輕松。

娃哈哈突發(fā)，核心高管被立案調(diào)查

娃哈哈又又又出事了！

近日，財新網(wǎng)爆出重磅消息：娃哈哈集團(tuán)的核心高管嚴(yán)學(xué)峰因涉嫌違紀(jì)，已被杭州市上城區(qū)紀(jì)律檢查委員會立案審查。

圖源：財新網(wǎng)

而且，除了被立案調(diào)查的嚴(yán)重事實，財新還給這一高管貼上了一個耐人尋味的標(biāo)簽：宗馥莉“心腹”。

相比于此前百億爭產(chǎn)案中頻頻登上熱搜的宗馥莉、杜建英，嚴(yán)學(xué)峰的名字在公眾視野中并不常見；

但在娃哈哈內(nèi)部，他卻是舉足輕重的“關(guān)鍵先生”。

據(jù)報道，工商信息顯示，嚴(yán)學(xué)峰在與娃哈哈有關(guān)聯(lián)的近190家公司中擔(dān)任監(jiān)事，現(xiàn)任宏勝飲料集團(tuán)有限公司生產(chǎn)中心總監(jiān)，是公司的核心高管之一。

而且，更關(guān)鍵的是，他并非普通職業(yè)經(jīng)理人，而是宗馥莉親自提拔、倚重已久的“宏勝系”元老人物之一。

早在2007年宗馥莉初掌宏勝飲料集團(tuán)之時，嚴(yán)學(xué)峰便已進(jìn)入其麾下。

此后十余年間，宗馥莉從幕后走向前臺，完成對娃哈哈實際控制權(quán)的掌控，而嚴(yán)學(xué)峰也從一名技術(shù)干部，晉升為生產(chǎn)中心總監(jiān)，甚至在娃哈哈供應(yīng)鏈與制造環(huán)節(jié)深度布局。

2024年，宗馥莉啟動“宏勝化改革”之后，嚴(yán)學(xué)峰成為改組娃哈哈體系的關(guān)鍵執(zhí)行者之一。

圖源：虎嗅

據(jù)澎湃新聞此前報道，他直接參與了將“浙江娃哈哈飲用水有限公司”的核心業(yè)務(wù)——桶裝水銷售權(quán)，轉(zhuǎn)移至由宗馥莉全資控股、自己任法人代表的“杭州迅爾城通商貿(mào)有限公司”這一事件。

這一操作，令原有的娃哈哈工廠淪為代工角色，加工費被壓低，而利潤則通過漲價流向了迅爾城通，引發(fā)外界對利益輸送的高度質(zhì)疑。

更引人關(guān)注的是，此次嚴(yán)雪峰被帶走調(diào)查，是由上城區(qū)紀(jì)委主導(dǎo)。

眾所周知，娃哈哈至今仍保留“國資+家族+員工”三權(quán)鼎立的特殊股權(quán)結(jié)構(gòu)：上城區(qū)國資持有46%、宗馥莉持有29.4%、職工持股會持有24.6%。

圖源：企查查

由于職工股份始終未完成回購確權(quán)，宗馥莉如今并沒有對娃哈哈的絕對控股權(quán)。

紀(jì)委的介入，很可能意味著上城區(qū)國資對宗馥莉執(zhí)政路徑的“紅燈預(yù)警”。

如果進(jìn)一步查實存在利益錯配，紀(jì)委乃至董事會層面或?qū)⒔槿肫髽I(yè)決策，到時候的娃哈哈，或許又將掀起不小的波瀾。

情懷退場，娃哈哈改名娃小宗

還記得前不久，娃哈哈才因兩出“改名風(fēng)波”沖上熱搜：

一個是來自上海工廠，由于娃哈哈的商標(biāo)授權(quán)到期，其只能自立門戶，推出新品牌“滬小娃”；

另一個則是來自“宏勝系”內(nèi)部——

宗馥莉?qū)嶋H掌控下的7家“宏勝系”企業(yè)，計劃從2026年銷售年度起全面啟用新品牌“娃小宗”，替代已經(jīng)扎根市場多年的“娃哈哈”商標(biāo)。

圖源：新浪財經(jīng)

從字面上看，“娃小宗”延續(xù)了“娃哈哈”IP的親切感，同時強化了宗馥莉的“宗氏標(biāo)簽”，試圖構(gòu)建一種家族繼承的品牌認(rèn)同。

但從實質(zhì)上講，這更像是一次主動“去歷史化”的品牌重塑——或者說，是宗馥莉?qū)Ω赣H舊時代體系的一次全面剝離。

這背后，是她在商標(biāo)授權(quán)上的連番受阻。

早在今年1月，她就曾嘗試將387件注冊商標(biāo)從集團(tuán)轉(zhuǎn)讓至自己全資控股的“杭州娃哈哈食品有限公司”；

也一度試圖以1億元的價格收購“娃哈哈”系列商標(biāo)，但結(jié)果均以失敗告終。

宗馥莉太清楚：沒有“娃哈哈”商標(biāo)的絕對控制權(quán)，便無法真正完成自己對品牌戰(zhàn)略、銷售路徑的全權(quán)主導(dǎo)。

圖源：企查查

于是，從今年2月開始，“娃小宗”“娃小哈”“宗小哈”等商標(biāo)便被“宏勝飲料集團(tuán)有限公司”密集注冊，

據(jù)了解，這一布局覆蓋全部45個國際商標(biāo)分類，涵蓋了從茶飲、礦泉水到奶制品、酒精飲品等幾乎所有飲品類目。

在電商天下看來，這是一次明顯的“品牌遷移”動作。

而配套的，還有組織架構(gòu)的同步“轉(zhuǎn)移”：娃哈哈多個工廠更名為“宏勝”旗下子公司，大批員工調(diào)離原有體系、劃入新編制。

如果說“娃哈哈”是一段歷史，那么“娃小宗”就是一場賭局。

宗馥莉并沒有對過往表達(dá)留戀，她清楚在錯綜復(fù)雜的公司治理結(jié)構(gòu)下，“新建一個王國”遠(yuǎn)比“掌控舊王朝”來得高效與可控。

圖源：娃哈哈

問題是，市場愿意買單嗎？

“娃哈哈”作為品牌，深植國人記憶三十余年，

從AD鈣奶到營養(yǎng)快線，從八寶粥到娃哈哈純凈水，它承載的是一代人對國民品牌的情感共識——

這樣的情感基礎(chǔ)，并非簡單的改名能夠轉(zhuǎn)移。

目前來看，“娃小宗”還只是一個躺在商標(biāo)注冊表里的新名字，能否在巨人的肩膀上站得穩(wěn)、走得遠(yuǎn)，還依舊是未知數(shù)。

宗馥莉的接班路，一步一個腳印

站在今天這個時間點回望，宗馥莉的“娃哈哈接班路”，幾乎每一步都踩在刀鋒之上。

從最初的“官宣接班”，到嘗試清算內(nèi)部腐敗、推進(jìn)商標(biāo)整合、組織調(diào)整，再到如今自創(chuàng)品牌“娃小宗”、主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)遷移，她的戰(zhàn)略邏輯并無問題——

作為一位繼承者，唯有打破舊秩序、打造新矩陣，才能確立屬于自己的權(quán)威。

圖源：娃哈哈

但問題在于，娃哈哈并非一家“純粹家族企業(yè)”，更不是宗馥莉一個人的公司。

在嚴(yán)學(xué)峰事件之后，娃哈哈的“高管圈層”也暴露出治理風(fēng)險。

而一旦外界對“宏勝化改革”產(chǎn)生負(fù)面聯(lián)想，或?qū)⒁l(fā)更廣泛的組織焦慮乃至離心。

在電商天下看來，此刻的宗馥莉，比任何時候都需要一場清晰的“信任重建”——對員工、對經(jīng)銷商、對股東、也對消費者。

娃哈哈是一個太過特殊的樣本。

它既不是阿里、京東那樣的資本化互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，也不同于傳統(tǒng)國企的“政企一體”，更不像現(xiàn)代消費品巨頭那樣高度流程化、品牌人格化。

它是一種融合了時代烙印、家族治理、地方國資與國民情感的混合體。

在這樣一家公司推動“變革”，必須一步一個腳印。

嚴(yán)學(xué)峰被查，或許只是第一道雷；而“娃小宗”的孤注一擲，則更像是宗馥莉面對漩渦，交出的那份押注。

是大破大立，最終涅槃重生？還是高舉高打，終究曇花一現(xiàn)？

沒人能給出答案。但可以確定的是，屬于娃哈哈的新舊更替，遠(yuǎn)未結(jié)束。

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