文源 | 源媒匯

作者 | 胡青木

編輯 | 蘇淮

眼健康作為重大民生公共衛(wèi)生問題，公益項目成為眼科資源下沉的重要途徑。

9月中旬，有“眼科一哥”之稱的愛爾眼科登上中國慈善榜?企業(yè)榜，位列第19位，凸顯頭部企業(yè)的公益影響力；時隔不久，9月下旬，作為行業(yè)第二梯隊代表的華廈眼科緊隨其后，組建國際醫(yī)療隊遠赴烏茲別克斯坦，為當?shù)匕儆嗝毨О變?nèi)障患者開展復(fù)明手術(shù)，開啟跨國公益實踐。

這次活動，延續(xù)了華廈眼科自2014年以來在“一帶一路”共建國家的光明使命，足跡已遍布柬埔寨、緬甸、尼泊爾、斯里蘭卡等國。

然而，與“走出去”的順暢形成鮮明對比的是，華廈眼科在國內(nèi)的商業(yè)運營版圖依然局促，呈現(xiàn)出“困于福建”的顯著特征。盡管公司已在全國19個省開設(shè)了超過60家眼科?？漆t(yī)院，但業(yè)績增長在很大程度上仍深度依賴于發(fā)源地——廈門眼科中心。

01

發(fā)家醫(yī)院貢獻近半利潤

華廈眼科的全國化故事，始終繞不開廈門眼科中心這家旗艦醫(yī)院。

1969年生于福建莆田的蘇慶燦，骨子里帶著莆商“敢闖敢試”的基因。即便手握廈門大學畢業(yè)后的體制內(nèi)“鐵飯碗”，蘇慶燦仍在1993年毅然投身商海，出任廈門海滄經(jīng)貿(mào)公司經(jīng)理，在閩南商脈中積累了早期人脈與資源。

這一選擇看似偶然，卻為其日后切入醫(yī)療賽道鋪就了關(guān)鍵路徑。

2003年，廈門眼科中心（原國有事業(yè)單位）改制的契機出現(xiàn)，蘇慶燦通過旗下企業(yè)拿下控制權(quán)。而他能抓住這一機遇，或許也離不開對廈門本地資源的深度綁定。

2007年廈門市莆田商會成立時，蘇慶燦以廈門眼科中心董事長身份當選首任會長，后又連任第二屆會長。依托商會平臺，蘇慶燦串聯(lián)起多家莆籍會員企業(yè)資源，既為廈門眼科中心爭取到設(shè)備采購優(yōu)惠、人才推薦等產(chǎn)業(yè)支持，又通過“兩地經(jīng)濟交流”強化與相關(guān)部門的聯(lián)系。

這種“商會紐帶+政商協(xié)同”的打法，正是莆田系醫(yī)療“扎根本地、借勢擴張”的經(jīng)典路徑，也讓廈門徹底成為蘇慶燦醫(yī)療事業(yè)的“根據(jù)地”。改制后的廈門眼科中心，隨之成為華廈眼科日后擴張的“種子醫(yī)院”。

即便二十余年過去，廈門眼科中心仍是華廈眼科無可替代的業(yè)績核心。

2025年半年報顯示，這家發(fā)源地醫(yī)院實現(xiàn)收入4.64億元，在集團21.39億元總營收中占比達21.7%。更關(guān)鍵的是盈利貢獻——上半年廈門眼科中心凈利潤達到1.33億元，而同期集團歸母凈利潤不過2.82億元，單院凈利潤占比約為47%，幾乎撐起集團盈利的“半壁江山”。

截圖來源于公司公告

然而，這一成功的商業(yè)模式，在進軍更廣闊的省外市場時卻意外失靈，出現(xiàn)了“水土不服”。

02

廈門的成功難以復(fù)制

伴隨著廈門眼科中心的成功，蘇慶燦帶領(lǐng)華廈眼科開啟了全國擴張之路。

為平衡“穩(wěn)健扎根”與“快速破圈”，蘇慶燦明確了“內(nèi)生增長+外延并購”這一戰(zhàn)略：內(nèi)生增長聚焦核心城市新建分院，確保管理模式可控；外延并購則瞄準具備區(qū)域影響力的成熟機構(gòu)，快速獲取本地資源與患者基礎(chǔ)。

2010年成為華廈眼科擴張進程中的分水嶺。

在福建省內(nèi)，依托蘇慶燦通過廈門市莆田商會積累的資源與本地化運營經(jīng)驗，華廈眼科率先啟動連鎖化滲透，先后在福州、泉州等福建經(jīng)濟核心城市開設(shè)分院；而在省外，華廈眼科選擇以長三角為突破口，于2010年12月通過股權(quán)收購控股上海和平眼科醫(yī)院，成為走出福建、驗證跨區(qū)域運營能力的首個“試驗田”，也為后續(xù)全國布局積累了經(jīng)驗。

隨著國內(nèi)鼓勵社會辦醫(yī)政策落地，華廈眼科進入擴張?zhí)崴倨凇?013年成都華廈、深圳華廈開業(yè)，2015年后鄭州視光、佛山華廈、西安華廈、重慶華廈等陸續(xù)運營。截至2022年10月上市前，華廈眼科已在全國17個省、46個城市開設(shè)了57家眼科?？漆t(yī)院。

2022年11月7日上市后，依托IPO募資帶來的資本加持，華廈眼科繼續(xù)推進全國化擴張。2024年，華廈眼科收購了成都愛迪、睢寧復(fù)興、微山醫(yī)大、恩施慧宜四家眼科醫(yī)院。而隨著天津華廈、深圳南山華廈等多家醫(yī)院先后投入運營，華廈眼科旗下眼科醫(yī)院數(shù)量達到了62家。

從數(shù)據(jù)上看，華廈眼科的全國版圖確實在持續(xù)擴張。但光鮮的數(shù)據(jù)背后，“量的擴張”與“質(zhì)的突破”之間的斷層日益明顯，省外市場的開拓未能復(fù)制廈門大本營的成功，甚至陷入“投入高、回報弱、根基淺”的困境。

這種“難言成功”，首先體現(xiàn)在區(qū)域營收的嚴重失衡上。盡管2024年華廈眼科西南地區(qū)營收因收購?fù)仍鲩L近60%，但華東地區(qū)仍以69%的營收占比牢牢占據(jù)絕對核心，且這一比例僅較2023年的74.14%微降5.14%。而其余的華南、華中、西北、華北四大區(qū)域，合計營收占比常年徘徊在20%以下，始終未能擺脫“邊緣市場”的尷尬，在集團整體營收結(jié)構(gòu)中處于弱勢地位。

更值得警惕的是，即便是被視為“基本盤”的華東地區(qū)，也已被競爭對手追上。2023年愛爾眼科在華東區(qū)域收入達到31.14億元，首次超越華廈眼科的29.75億元，華廈眼科曾經(jīng)的“主場優(yōu)勢”正在流失。

針對如何解決依賴總部輸血、如何平衡規(guī)模擴張與效益提升等問題，源媒匯日前向華廈眼科董秘辦發(fā)送了問詢郵件，截至發(fā)稿未獲回復(fù)。

這種“外部地區(qū)沒起來、核心區(qū)域被追上”的局面，凸顯出華廈眼科擴張戰(zhàn)略的尷尬。

03

擴張反倒成了拖累

華廈眼科的省外擴張雖然推動了全國版圖擴張，但由于效果不明顯，因此衍生出費用激增、商譽承壓等一系列現(xiàn)實問題。外部區(qū)域逐漸從戰(zhàn)略布局的“增長點”，淪為業(yè)績發(fā)展的“拖累項”。

省外擴張的“重投入”，直接轉(zhuǎn)化為費用端的持續(xù)高壓。2024年，華廈眼科銷售費用同比增長9.26%至5.82億元，管理費用攀升至5.04億元，兩項費用合計占營收比重超27%。

費用增長主要由于全國化擴張戰(zhàn)略以及內(nèi)部管理成本的上升。

例如，公司在2024年收購成都愛迪等多家醫(yī)院，并推動天津華廈等新院投入運營，這些舉措直接推高了運營管理成本。此外，為新開辟的市場進行品牌建設(shè)和渠道拓展，尤其是在省外新市場，需要持續(xù)性的營銷投入以建立知名度。因此，職工薪酬、業(yè)務(wù)宣傳及推廣費、折舊與攤銷等費用，均出現(xiàn)了不同程度的增加。

截圖來源于公司公告

更嚴峻的是，高額費用未能轉(zhuǎn)化為對等的營收回報。2024年，其他61家眼科醫(yī)院的平均營收僅為廈門眼科中心的1/17，部分分院甚至出現(xiàn)了營收下滑現(xiàn)象。這種失衡，導(dǎo)致集團整體銷售費用率連續(xù)三年高于行業(yè)龍頭愛爾眼科。

此外，疊加人工晶體集采政策的影響，最終導(dǎo)致華廈眼科2024年歸母凈利潤下跌超三成。

另外值得一提的是，外延并購作為擴張的核心路徑，正讓華廈眼科背負上沉重的商譽包袱。截至2024末，公司商譽賬面價值達5.46億元，占總資產(chǎn)比例升至6.89%，較2022年上市時的0.60億元大幅增長。

因此，省外各院盈利一旦不及預(yù)期，商譽減值風險就會從“潛在隱患”轉(zhuǎn)向“現(xiàn)實威脅”，若后續(xù)市場環(huán)境惡化，巨額商譽可能成為壓垮利潤的“最后一根稻草”。

似乎正是意識到了費用高企、商譽承壓等潛在風險，華廈眼科在進入2025年后，明顯放慢了規(guī)模化擴張的腳步。

從擴張速度來看，2025年上半年華廈眼科僅凈新增2家眼科?？漆t(yī)院，步伐顯著放緩。另外，公司同期的銷售費用同比轉(zhuǎn)為下降2.00%，管理費用率也同比下降了0.22個百分點。同時，公司將31億元閑置資金用于低風險理財，而非盲目投入新院建設(shè)，通過這種“節(jié)流+穩(wěn)健理財”的組合，緩解現(xiàn)金流壓力。

對于華廈眼科來說，唯有讓省外布局真正扎穩(wěn)盈利根基，才能將全國化藍圖轉(zhuǎn)化為可持續(xù)的增長動能。

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