當年，合肥市政府做出了一個驚人之舉：政府平臺公司直接出資，成為項目的戰(zhàn)略投資者，與企業(yè)共擔風險�！拔覀�?nèi)绾我黄鸢堰@件事做成，填補國家的產(chǎn)業(yè)空白。”

這種“合伙人”心態(tài)，徹底改變了政企關(guān)系。政府不再是坐在談判桌對面的甲方，而是與企業(yè)坐在同一邊，思考如何解決技術(shù)、資金、產(chǎn)業(yè)鏈配套等核心問題。

從“招商內(nèi)卷”到“育商競合”：中國區(qū)域經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的必由之路

文 | 劉雨菲

導 語

當東西部數(shù)個省份的招商規(guī)劃上出現(xiàn)近乎相同的“商業(yè)航天產(chǎn)業(yè)園”效果圖時，一種深刻的憂慮悄然浮現(xiàn)。這種“一哄而上”的背后，是招商內(nèi)卷化導致的資源畸配。安徽合肥的崛起路徑為我們提供了破解局的重要思路：中國的區(qū)域競爭必須告別“招商內(nèi)卷”的舊劇本。然而，更深層的問題在于，被招商的客體——尤其是像商業(yè)航天這樣的新興產(chǎn)業(yè)——自身是否做好了迎接這場變革的準備？

安徽合肥，這個低調(diào)的江淮之城，以其反直覺的崛起路徑，提供了至關(guān)重要的啟示。

01

盛宴與隱憂：

一張令人憂慮的產(chǎn)業(yè)地圖

審視當前區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展態(tài)勢，存在一個觸目驚心的“合成謬誤”：每個地方政府基于自身利益最大化作出的“理性”決策——追逐國家戰(zhàn)略明確、政績顯示度高的熱門產(chǎn)業(yè)——疊加起來，卻導致了普遍性的產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化與資源空轉(zhuǎn)。有限的頂尖人才、資本和市場需求，被數(shù)量繁多相似的園區(qū)所稀釋。“我們就像在參加一場沒有贏家的‘競拍會’”，一位產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟學家評價道，“大家拼命爭奪那幾個有限的頭部企業(yè)，用盡地價、稅收等優(yōu)惠手段，但最終，大部分園區(qū)都無法形成有生命力的產(chǎn)業(yè)集群，寶貴的財政資金和土地資源被浪費在‘鋼筋水泥’上，而非培育創(chuàng)新的‘土壤’。”

這場“招商內(nèi)卷”的高昂代價，并不僅僅是幾個項目的失敗，更是在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型升級的關(guān)鍵窗口期，錯失了為那些真正具備“隱形冠軍”潛質(zhì)的企業(yè)培育獨特生態(tài)位的歷史機遇。

02

“合肥悖論”：

最“呆”的方法成就最“硬”的成功

當眾多城市沉迷于用豪華PPT和優(yōu)惠禮包“搶奪”成熟企業(yè)時，合肥選擇了一條看似更笨、更慢的路。正如曾國藩的“打呆仗,結(jié)硬寨”，不急于一時,耐心積累自身優(yōu)勢。這條路的成功，源于其對“招商”二字的顛覆性定義。

1 從“招商員”到“產(chǎn)業(yè)合伙人”的角色蛻變

合肥的傳奇始于一場豪賭——引進京東方。當時，國內(nèi)液晶面板領(lǐng)域競爭力弱，投資巨大，風險極高。合肥市政府沒有簡單地提供土地、財政等優(yōu)惠，而是做出了一個驚人之舉：政府平臺公司直接出資，成為項目的戰(zhàn)略投資者，與企業(yè)共擔風險�！拔覀冋劦牟皇悄銇砦疫@兒投資能省多少錢，而是我們?nèi)绾我黄鸢堰@件事做成，填補國家的產(chǎn)業(yè)空白。”一位親歷合肥早期發(fā)展的官員回憶道。這種“合伙人”心態(tài)，徹底改變了政企關(guān)系。政府不再是坐在談判桌對面的甲方，而是與企業(yè)坐在同一邊，思考如何解決技術(shù)、資金、產(chǎn)業(yè)鏈配套等核心問題。此后，在投資長鑫存儲（DRAM內(nèi)存芯片）和蔚來汽車時，合肥模式進一步成熟：“戰(zhàn)略研判—國資引領(lǐng)—項目落地—股權(quán)退出—循環(huán)發(fā)展”。國資敢于進入風險極高的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，以專業(yè)的研判能力為支撐，以資本為紐帶，撬動社會資本共同投入，在企業(yè)成熟后適時退出，將資金投入下一輪創(chuàng)新。完全不同于傳統(tǒng)招商補貼“一補了之、過后不問”的甩手模式。

2 深度育商：培育“森林”而非移栽“大樹”

合肥的更高明之處，在于其生態(tài)思維。引進京東方，不僅僅是引進一個工廠，而是圍繞它布局了上百家上下游配套企業(yè)，形成了一個千億級的顯示產(chǎn)業(yè)集群。投資蔚來，意在打造“新能源汽車之都”，隨之而來的是安徽大眾、比亞迪等龍頭企業(yè)的聚集，以及整個安徽汽車產(chǎn)業(yè)的脫胎換骨�！昂戏什皇窃谝圃砸豢每霉铝⒌拇髽�，而是在精心培育一片完整的森林生態(tài)�！币晃婚L三角地區(qū)的招商干部不無感慨地表示，“一棵大樹可能會水土不服，但一片森林能夠自我成長繁衍，生命力頑強�！�

合肥的成功，本質(zhì)上是一場地方治理能力的革命。它啟示我們，政府需要的是能夠共同培育生態(tài)的“長期合伙人”，而非僅是來索取資源的“短期租客”。

03

為何“合肥模式”難以復制？

激勵與能力的雙重束縛

放眼全國，“合肥模式”被廣泛討論，卻極少被成功復制。其背后的深層矛盾，是橫亙在眾多地方政府面前的巨大鴻溝。

1、激勵不相容：

短期政績觀與長周期產(chǎn)業(yè)培育的矛盾

“合肥的決策周期往往超過一屆政府任期，這需要極大的政治勇氣和戰(zhàn)略定力。”一位公共政策研究者指出。在以GDP、固定資產(chǎn)投資等短期指標為核心的“政績錦標賽”下，多數(shù)地方政府和決策官員的優(yōu)先選擇是追求“短平快”項目。引進一個現(xiàn)成的制造業(yè)項目，立刻能體現(xiàn)在當年的經(jīng)濟數(shù)據(jù)上；而培育一個新興產(chǎn)業(yè)，可能在任期內(nèi)只有投入，成果卻由后任收獲。這種激勵機制的短期傾向，系統(tǒng)性地排斥了需要耐心和風險的“育商”模式。

2、能力不匹配：

傳統(tǒng)行政體系與現(xiàn)代化產(chǎn)業(yè)投資的沖突

“我們的招商同志，最擅長的是解讀土地政策和稅收優(yōu)惠，但你要他們?nèi)ヅ袛嘁粋�芯片項目的技術(shù)路線、一個生物藥企的臨床前景，這超出了現(xiàn)有知識結(jié)構(gòu)�！币晃恢胁渴》莸陌l(fā)改委主任坦言。復制合肥模式，要求地方政府擁有堪比頂級投行的產(chǎn)業(yè)研究、盡職調(diào)查和投后管理能力。這對傳統(tǒng)行政體系的人才結(jié)構(gòu)和知識儲備提出了革命性挑戰(zhàn)。正是這種“激勵”與“能力”的雙重束縛，讓很多地區(qū)被困在“淺表招商”的舒適區(qū)，雖有學習合肥之心，卻無實踐合肥之力。

04

破局之路：

“深度育商”的五把新鑰匙

破解同質(zhì)化困局，需要的不是對合肥的簡單模仿，而是對其內(nèi)核的深刻理解和因地制宜的制度創(chuàng)新。各地政府及決策層迫切需要掌握“深度育商”的新鑰匙。

第一把鑰匙：場景驅(qū)動

——變“給補貼”為“出考卷”

地方政府最大的優(yōu)勢并非資金，而是其所轄區(qū)域內(nèi)豐富的應(yīng)用場景（如智慧城市、數(shù)字政務(wù)、公共交通等）。應(yīng)設(shè)立“場景創(chuàng)新基金”，向社會公開發(fā)布“需求清單”，企業(yè)通過解決真實問題來證明價值，政府按效果付費。這能精準篩選出有真實力的“好項目”，是培育本土龍頭的絕佳土壤。

第二把鑰匙：生態(tài)思維

——追求“生態(tài)位”而非“全鏈條”

并非每個城市都要成為“硅谷”或“航天城”。更重要的是基于本地稟賦，占據(jù)一個不可替代的“生態(tài)位”。一個擁有港口優(yōu)勢的城市，可以專注發(fā)展“智慧物流大數(shù)據(jù)”；一個農(nóng)業(yè)大省，可以聚焦“農(nóng)業(yè)遙感與精準種植”。“小而美”的深耕細作，遠勝于“大而全”的淺嘗輒止。

第三把鑰匙：資本賦能

——從“土地財政”到“耐心資本”

學習合肥建投，國資運營平臺的核心使命不是短期盈利，而是作為“耐心資本”充當產(chǎn)業(yè)發(fā)展的“戰(zhàn)略撬棍”和“穩(wěn)定器”，在企業(yè)最需要的時候雪中送炭，并與企業(yè)共同成長。

第四把鑰匙：數(shù)據(jù)決策

——建立“產(chǎn)業(yè)大腦”，告別“拍腦袋”

利用大數(shù)據(jù)和人工智能，構(gòu)建區(qū)域“產(chǎn)業(yè)大腦”，動態(tài)監(jiān)測全球技術(shù)趨勢、產(chǎn)業(yè)鏈布局、人才流動，為產(chǎn)業(yè)決策提供科學依據(jù)，從源頭上避免因信息不對稱導致的盲目跟風。

第五把鑰匙：協(xié)同競合

——從“零和博弈”到“正和游戲”

鼓勵建立“跨區(qū)域利益分享機制”。例如，A市引進的龍頭企業(yè)，其核心供應(yīng)商落地在B市，產(chǎn)生的稅收和GDP可按比例分配。這能從根本上激勵地方從“搶企業(yè)”轉(zhuǎn)向“合作育生態(tài)”，共同把蛋糕做大。

結(jié) 語

合肥的探索與實踐，為中國區(qū)域經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展提供了一種全新的范式可能。其核心精髓在于地方政府通過深刻的角色轉(zhuǎn)型與能力革命，成為產(chǎn)業(yè)生態(tài)的構(gòu)建者、創(chuàng)新資本的運營者和長期價值的共創(chuàng)者。從“輸血式招商”轉(zhuǎn)向“造血式育商”；從“資源爭奪”邁向“生態(tài)競合”。

破解全國性的產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化困局，關(guān)鍵在于思考如何基于自身的比較優(yōu)勢，在全國乃至全球產(chǎn)業(yè)鏈中占據(jù)一個不可或缺、難以替代的“生態(tài)位”，而非盲目追逐每一個看似光鮮的產(chǎn)業(yè)風口。

“合肥模式”的真正價值，在于它點亮了一個新路標——告別同質(zhì)化競爭的“紅�！保傁蚧谧陨韮�(yōu)勢、長期主義戰(zhàn)略布局的“藍�！保瑓R聚成中國經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展的新動能。