成本居高不下、利潤率持續(xù)承壓、出海挑戰(zhàn)重重……這些困擾中國制造企業(yè)的頑疾，其解藥可能并非更大的廠房或更快的機器，而是一項被低估的戰(zhàn)略資產(chǎn)：外部生產(chǎn)性服務(wù)。

文：中外管理傳媒 王爽

責(zé)任編輯：胸懷天下

管理解讀：劉百功（“中國造隱形冠軍”評選評委、中外管理傳媒利潤倍增中心學(xué)術(shù)主任、西南財經(jīng)大學(xué)西部商學(xué)院企業(yè)賦能增長研究中心執(zhí)行主任）

前不久，黃奇帆在一場公開演講中強調(diào)，生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)不僅是推動制造業(yè)技術(shù)進(jìn)步、提升運營效率與綜合效益的關(guān)鍵力量，更是全球經(jīng)濟增長的核心引擎之一，應(yīng)當(dāng)受到產(chǎn)業(yè)界的高度重視。

回顧過去十五年，中國制造業(yè)在規(guī)模擴張、產(chǎn)業(yè)鏈完整性建設(shè)以及部分關(guān)鍵領(lǐng)域的競爭力突破上取得了令人矚目的成就。然而，在生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)方面，我國仍明顯滯后。具體表現(xiàn)在：該產(chǎn)業(yè)占GDP的比重仍然較低、服務(wù)貿(mào)易在國際市場上的占比不足、制造業(yè)整體利潤率有待提升、獨角獸企業(yè)數(shù)量偏少，以及全要素生產(chǎn)率與發(fā)達(dá)國家存在一定差距。

黃奇帆預(yù)計，到2040年，我國生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)占GDP的比重有望從目前的27%–28%提升至35%，并在2050年進(jìn)一步達(dá)到40%。他特別指出，應(yīng)重點強化知識型和人才密集型服務(wù)，通過賦能制造業(yè)實現(xiàn)附加值和全要素生產(chǎn)率的“雙提升”，從而推動中國從“制造大國”全面邁向“制造強國”。

那么，面對這一宏觀判斷，中國制造業(yè)企業(yè)是否已經(jīng)形成共識？在實踐中，企業(yè)又應(yīng)如何借助外部服務(wù)力量實現(xiàn)真正意義上的創(chuàng)新與效率提升？在出海拓展、人才結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型和考核機制重塑等多重挑戰(zhàn)下，企業(yè)該如何把握這一歷史性的戰(zhàn)略機遇？

從“自建自用”到“對外輸出”：制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的必然路徑

中外管理傳媒：黃奇帆將生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)從“輔助角色”提升到了“戰(zhàn)略引擎”的高度。在您看來，當(dāng)前中國制造業(yè)企業(yè)對這一趨勢的認(rèn)知程度如何？是否存在從“自建自用”的服務(wù)部門向“外包共享”或進(jìn)一步“獨立化、平臺化”服務(wù)轉(zhuǎn)型的實際案例？

劉百功：生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)無疑將成為我國未來經(jīng)濟發(fā)展的重要增長極，甚至可被視作核心引擎之一。在農(nóng)業(yè)、工業(yè)與服務(wù)業(yè)三大產(chǎn)業(yè)中，服務(wù)業(yè)的增長潛力最大，尤其是其中知識和技術(shù)密集型的部分。例如智能制造升級、管理咨詢、精益生產(chǎn)等服務(wù)類別，具有高附加值、強賦能性的特點。

就認(rèn)知程度而言，當(dāng)前中國制造業(yè)企業(yè)呈現(xiàn)明顯的分化態(tài)勢：“隱形冠軍”類企業(yè)大多已主動布局并持續(xù)推進(jìn)服務(wù)化轉(zhuǎn)型；而廣大中小企業(yè)多數(shù)仍處于認(rèn)知深化階段，部分企業(yè)開始意識到其戰(zhàn)略意義，正逐步探索適合自身的實踐方式。

在服務(wù)模式的選擇上——“自建自用”還是“服務(wù)外包”，本質(zhì)上與企業(yè)所處的發(fā)展階段密切相關(guān)。初期大多數(shù)企業(yè)更傾向于外包，以降低運營成本、聚焦核心業(yè)務(wù)。但也有一些企業(yè)，在多年外包合作中積累了行業(yè)經(jīng)驗，逐漸沉淀出自身的服務(wù)體系，進(jìn)而不再局限于內(nèi)部使用，而是走向“服務(wù)共享”甚至“對外輸出”。在智能制造領(lǐng)域，我們已經(jīng)看到不少企業(yè)將原屬內(nèi)部的服務(wù)部門，發(fā)展為獨立解決方案供應(yīng)商的成功案例。

中外管理傳媒：生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)常被稱為科研創(chuàng)新和獨角獸的搖籃。制造業(yè)企業(yè)應(yīng)如何借助外部生產(chǎn)性服務(wù)來加速創(chuàng)新，而不是一味追求全部自主研發(fā)？是否存在“制造業(yè)企業(yè)孵化出生產(chǎn)性服務(wù)獨角獸”的代表性案例？

劉百功：這類實踐其實已并不少見。目前市場上已有專門為制造企業(yè)提供外包研發(fā)、科研支持，或覆蓋產(chǎn)品從小試、中試到量產(chǎn)全流程解決方案的服務(wù)企業(yè)。例如成都有企業(yè)專注于中試平臺的建設(shè)，為制造企業(yè)提供完整的中試服務(wù)，該模式在疫情后增長尤為明顯。

從國際經(jīng)驗來看，這類模式也非常成熟。如德國許多行業(yè)協(xié)會就承擔(dān)了為制造企業(yè)提供研發(fā)和中試服務(wù)的功能；日本部分行業(yè)組織同樣具備類似的生產(chǎn)性服務(wù)屬性。

此外，不少大型制造企業(yè)將內(nèi)部的研發(fā)、檢測機構(gòu)升級為開放平臺，與行業(yè)共享資源，甚至牽頭制定行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)。這些原本僅服務(wù)內(nèi)部的部門，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)榭蓪ν庥纳a(chǎn)性服務(wù)業(yè)務(wù)。典型如IBM和華為，最初其管理咨詢和信息化服務(wù)僅用于內(nèi)部優(yōu)化，隨后逐步服務(wù)于產(chǎn)業(yè)鏈上下游，最終拓展至全社會。如今，這些業(yè)務(wù)已成為年收入達(dá)百億甚至千億級的重要板塊，它們也早已超越“獨角獸”階段，成為真正的行業(yè)巨頭。

“通信式”跨越：制造業(yè)升級不必按部就班

中外管理傳媒：在您看來，哪些生產(chǎn)性服務(wù)環(huán)節(jié)對產(chǎn)品利潤率的貢獻(xiàn)最為突出？企業(yè)又應(yīng)如何布局這些環(huán)節(jié)？

劉百功：有幾個重點領(lǐng)域值得企業(yè)重點關(guān)注：首先是研發(fā)環(huán)節(jié)，高質(zhì)量的研發(fā)能夠顯著提升產(chǎn)品的技術(shù)含量與市場競爭力；其次是智能制造改造，通過產(chǎn)線自動化與信息化實現(xiàn)降本增效；另外，供應(yīng)鏈與物流服務(wù)也極為關(guān)鍵，高效的管理可幫助企業(yè)減少庫存、降低成本，并通過精準(zhǔn)配送提升客戶滿意度。

在布局策略上，企業(yè)應(yīng)緊密結(jié)合自身的核心能力：如果長于研發(fā)，可構(gòu)建開放平臺為同行提供技術(shù)支持；如果擅長智能制造，可以考慮將相關(guān)團(tuán)隊獨立孵化，面向市場提供解決方案；如果供應(yīng)鏈管理能力突出，可為行業(yè)伙伴提供一體化供應(yīng)鏈服務(wù)；甚至在客戶關(guān)系管理方面具有優(yōu)勢的企業(yè)，也可通過深度洞察用戶需求，孵化出新的配套服務(wù)業(yè)務(wù)。目前許多“隱形冠軍”企業(yè)正在沿這一路徑推進(jìn)，已取得顯著成效。

中外管理傳媒：哪些外部生產(chǎn)性服務(wù)能夠最直接、可衡量地提升工廠的生產(chǎn)效率？

劉百功：從“全要素生產(chǎn)率”的視角看，需從資本、勞動力、自然資源、科技、數(shù)據(jù)及生態(tài)資源六個維度識別效率提升空間。

就短期見效而言，降本增效類管理咨詢最容易體現(xiàn)成效。例如精益生產(chǎn)服務(wù)，其效果可通過成本削減數(shù)據(jù)直接衡量。其次是信息化技術(shù)服務(wù)，但這類改造通常投入較大、周期較長，往往需數(shù)月甚至超過一年才能顯現(xiàn)效果。

企業(yè)需特別注意，應(yīng)結(jié)合自身資源狀況與行業(yè)特性選擇適合的服務(wù)類型。如現(xiàn)金流緊張的企業(yè)可借助金融類服務(wù)——比如應(yīng)收賬款證券化——快速盤活資金，間接支持生產(chǎn)效率提升。

中外管理傳媒：對于許多中小型制造企業(yè)來說，工業(yè)2.0/3.0的基礎(chǔ)自動化尚未完成，卻需同時應(yīng)對工業(yè)4.0的智能服務(wù)（如工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)分析等）。您認(rèn)為它們應(yīng)當(dāng)如何制定務(wù)實策略，借助外部生產(chǎn)性服務(wù)實現(xiàn)“補課”與“跨越”并舉？

劉百功：關(guān)鍵在于對投入產(chǎn)出比的精準(zhǔn)測算——任何技術(shù)投入都應(yīng)先進(jìn)行經(jīng)濟效益評估，這是決策應(yīng)“補課”還是可“跨越”的核心依據(jù)。

一個通俗的類比是移動通信技術(shù)發(fā)展：某些地區(qū)剛建好2G，4G就已普及，此時便不必再投3G，可直接邁進(jìn)4G；待5G來臨時，又可順勢升級；甚至有些地區(qū)依托星鏈技術(shù)，跳過了傳統(tǒng)基站建設(shè)階段，直接實現(xiàn)了更廣覆蓋的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)。

制造業(yè)的升級邏輯與之相似。企業(yè)并不必嚴(yán)格遵循從2.0到3.0再到4.0的線性發(fā)展路徑，而應(yīng)依據(jù)投入產(chǎn)出效益做靈活選擇。若資金允許，可綜合評估“跳過某些基礎(chǔ)環(huán)節(jié)、直接布局工業(yè)4.0”的可行性，重點測算這一路徑帶來的效率提升、客戶體驗優(yōu)化、以及長期運營成本下降等收益。反之，如果評估顯示補齊工業(yè)2.0/3.0基礎(chǔ)在短期內(nèi)回報更高，且能為未來智能升級奠定更穩(wěn)固的基礎(chǔ)，那么優(yōu)先“補課”則是更務(wù)實的選擇。

總之，企業(yè)究竟該優(yōu)先“補課”還是力爭“跨越”，并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案，核心是要通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)耐度氘a(chǎn)出分析，選擇最符合自身實際的發(fā)展路徑。而外部生產(chǎn)性服務(wù)，如技術(shù)咨詢、成本測算、定制化方案設(shè)計等，可幫助企業(yè)更科學(xué)地完成評估與決策。

抓住生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)機遇最緊迫的行動建議

中外管理傳媒：在制造業(yè)出海過程中，企業(yè)應(yīng)當(dāng)捆綁國內(nèi)生產(chǎn)性服務(wù)商“組團(tuán)出海”，還是整合國際本地服務(wù)資源？這兩種模式分別有哪些風(fēng)險與機遇？

劉百功：從生產(chǎn)性服務(wù)商的視角看，“綁定出?！蹦Ｊ皆趪H實踐中已有不少成功案例。以管理咨詢行業(yè)為例，麥肯錫、波士頓咨詢等機構(gòu)，最初正是伴隨西方制造業(yè)全球擴張的步伐，逐步將業(yè)務(wù)網(wǎng)絡(luò)拓展至發(fā)展中國家。

“組團(tuán)出海”的最大優(yōu)勢在于“熟悉度”。制造企業(yè)出海后延續(xù)與國內(nèi)服務(wù)商的合作，可減少因更換服務(wù)伙伴所帶來的磨合成本。尤其在智能制造領(lǐng)域，國內(nèi)服務(wù)商可直接復(fù)制已在國內(nèi)驗證成熟的生產(chǎn)線方案與管理流程，顯著縮短海外工廠的籌建與調(diào)試周期，降低雙方協(xié)同成本，提高運營效率。

而“整合本地服務(wù)資源”模式的優(yōu)勢則體現(xiàn)在“本地化適配”方面。當(dāng)?shù)胤?wù)商更熟悉所在國的文化習(xí)俗、勞動力結(jié)構(gòu)、政策法規(guī)與市場環(huán)境，可幫助中資企業(yè)規(guī)避因文化差異、政策變動帶來的經(jīng)營風(fēng)險，尤其在合規(guī)管理、市場開拓等方面更具優(yōu)勢。

總體而言，兩種模式各有側(cè)重：“組團(tuán)出海”強在協(xié)作效率高、模式成熟，易于快速復(fù)制；“本地整合”勝在適應(yīng)性強、風(fēng)險可控。企業(yè)需根據(jù)自身業(yè)務(wù)特點、目標(biāo)市場情況做出綜合判斷。

中外管理傳媒：未來制造業(yè)的人才結(jié)構(gòu)是否會從以技術(shù)工人為主體，轉(zhuǎn)向更多需要數(shù)據(jù)分析、軟件應(yīng)用、供應(yīng)鏈管理、客戶運營等能力的知識型工作者？企業(yè)應(yīng)如何提前規(guī)劃，吸引并培養(yǎng)這類跨界人才？

劉百功：這一轉(zhuǎn)型事實上已在發(fā)生。比如近期中外管理組織的“隱形冠軍企業(yè)私董會”赴賽力斯超級工廠考察時就看到，其生產(chǎn)現(xiàn)場設(shè)有數(shù)字化“作戰(zhàn)室”，工作人員通過大屏實時監(jiān)控生產(chǎn)數(shù)據(jù)。甚至連“螺絲是否擰緊”這樣的細(xì)節(jié)，都可通過視覺識別技術(shù)自動完成檢測。這意味著未來生產(chǎn)現(xiàn)場員工的核心能力，將不再是傳統(tǒng)操作技能，而是對機器原理、數(shù)據(jù)邏輯的理解與運用能力。

面對這一趨勢，不同規(guī)模企業(yè)的應(yīng)對策略有所不同，但普遍仍面臨人才短缺的挑戰(zhàn)。大型企業(yè)目前已積極行動起來，一方面從高新園區(qū)引進(jìn)成熟人才，另一方面與高校合作開展定向培養(yǎng)。但即便如此，合適人才仍供不應(yīng)求。

對大多數(shù)企業(yè)而言，更可行的路徑是“引進(jìn)+培養(yǎng)”雙線推進(jìn)：先引進(jìn)具備相關(guān)專業(yè)背景的高校畢業(yè)生或行業(yè)人才，再通過內(nèi)部系統(tǒng)化培訓(xùn)體系，使其逐步契合企業(yè)實際需要。當(dāng)前高校教育與企業(yè)實戰(zhàn)需求之間仍存在一定差距，因此企業(yè)自主培養(yǎng)已成為彌補人才缺口的關(guān)鍵手段。

中外管理傳媒：傳統(tǒng)制造業(yè)的KPI體系是否仍適應(yīng)當(dāng)前發(fā)展需求？在企業(yè)積極引入生產(chǎn)性服務(wù)、推進(jìn)智能化轉(zhuǎn)型之后，是否需引入新的評估指標(biāo)以衡量其新競爭力？

劉百功：關(guān)于KPI體系，我們需要思考兩個核心問題：

第一，考核目標(biāo)究竟是什么？過去制造業(yè)KPI多聚焦于“生產(chǎn)效率”，但在智能化設(shè)備大規(guī)模應(yīng)用的背景下，單一效率指標(biāo)已顯得片面。例如賽力斯的超級工廠可實現(xiàn)每分鐘下線一輛整車，這種效率飛躍主要依托于智能化生產(chǎn)系統(tǒng)的整體優(yōu)化，而非個別員工的操作效率。因此原有僅考核人工效率的方式，參考價值正在下降。

第二，考核維度應(yīng)如何重構(gòu)？在傳統(tǒng)生產(chǎn)中，交付周期、產(chǎn)品良率等指標(biāo)與員工操作直接相關(guān)；而在智能生產(chǎn)模式下，這些指標(biāo)更多受設(shè)備精度、系統(tǒng)穩(wěn)定性影響，員工角色從“操作執(zhí)行”轉(zhuǎn)向“監(jiān)控維護(hù)”。若仍沿用原有指標(biāo)考核員工對良率的貢獻(xiàn)，已不契合實際。

因此，隨著生產(chǎn)性服務(wù)的深度融合與智能化轉(zhuǎn)型的推進(jìn)，企業(yè)必須引入新的評估指標(biāo)。具體需引入哪些指標(biāo)，應(yīng)因企而異、因階段而異。例如設(shè)備維護(hù)響應(yīng)率、系統(tǒng)軟件適配效率、生產(chǎn)線綜合稼動率等，都可能成為關(guān)鍵績效指標(biāo)。未來對智能生產(chǎn)線崗位的考核，將更側(cè)重員工維護(hù)設(shè)備、保障生產(chǎn)穩(wěn)定運行的能力，而非傳統(tǒng)意義上的產(chǎn)量或工時。

中外管理傳媒：如果您要向一家制造企業(yè)的CEO提出一項最緊迫的行動建議，以抓住生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)帶來的戰(zhàn)略機遇，您會建議什么？

劉百功：核心建議可歸納為兩點：一是加快推進(jìn)自身智能制造升級，并注重經(jīng)驗沉淀；二是精準(zhǔn)識別核心能力，積極探索對外輸出生產(chǎn)性服務(wù)。

具體而言，CEO首先須真正重視并推動企業(yè)內(nèi)部的智能制造改造——這不僅是提升生產(chǎn)效率的基礎(chǔ)，更是未來對外輸出服務(wù)的前提。在此過程中，必須系統(tǒng)梳理和沉淀所形成的技術(shù)方案、流程標(biāo)準(zhǔn)與管理經(jīng)驗。

同時，CEO應(yīng)牽頭對企業(yè)全價值鏈中的核心能力進(jìn)行識別：是在研發(fā)創(chuàng)新方面具備優(yōu)勢？是在供應(yīng)鏈管理上表現(xiàn)突出？還是在智能產(chǎn)線設(shè)計與實施方面積累深厚？抑或擁有卓越的物流履約體系？一旦明確核心能力，就應(yīng)進(jìn)一步評估能否將其從“服務(wù)內(nèi)部”轉(zhuǎn)化為“對外輸出”，為行業(yè)尤其是中小企業(yè)提供賦能服務(wù)，從而將隱性能力轉(zhuǎn)化為顯性業(yè)務(wù)，真正把握生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)的戰(zhàn)略機遇。