蔣云飛：《銷售與管理》專家作者，容納咨詢創(chuàng)始人，戰(zhàn)略研究者與實踐者。二十四年管理咨詢經(jīng)歷，創(chuàng)立領先戰(zhàn)略方法論。

西貝現(xiàn)在的處境艱難，表面上看，是因為這次“預制菜風波”造成的。

但本質(zhì)上，是西貝對餐飲企業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇變化的延后反應、對于消費者呼聲與重點關切點的忽視、對企業(yè)自身戰(zhàn)略方向出現(xiàn)部分決策失誤造成的。

網(wǎng)絡大V老羅的一次有影響力的發(fā)聲，并不會搞垮一個優(yōu)秀的餐飲企業(yè)，但企業(yè)自身的決策失誤會導致企業(yè)真的走向衰落。

作為一名西貝的老顧客，我曾經(jīng)常在西貝用餐。作為一名管理咨詢從業(yè)者，在2019年之前，我們也曾經(jīng)把西貝作為餐飲行業(yè)的標桿案例去研究，彼時的西貝，是中國餐飲行業(yè)的優(yōu)等生。

但以我對餐飲行業(yè)的最新的粗淺的了解，個人認為，西貝最近五年，沒有跨越式的進步，且在戰(zhàn)略方向上還存在一些決策誤判問題。

西貝本來是做現(xiàn)炒現(xiàn)制菜起家的，過去幾年，幾乎是最有機會成為“大眾國民餐廳”的中餐企業(yè)。但現(xiàn)在被“家庭歡聚餐廳”這一看似很有前景的市場定位局限在一個細分的賽道里，丟失了不少過去的、其他就餐場景需求的老客戶，規(guī)�；脑鲩L也變得越來越乏力。

現(xiàn)在的西貝，給人的感覺是長期聽不到客戶的真實反饋和呼聲，每年花了不少力氣去宣傳品牌、做營銷，但卻離曾經(jīng)的“商場排隊王”越來越遠。

更危險的是，西貝在當前競爭如此激烈的環(huán)境下，市場反應和進化速度慢了，似乎看不到同行和競爭對手的變化，看不到餐飲行業(yè)的另一個方向，就是眾多中高端餐飲品牌，都在努力的走向“新鮮食材”和現(xiàn)炒現(xiàn)制標準化這條可能是更難，但或許更正確的路”。

西貝有超過1.8萬名員工，西貝的服務人員非常愛笑，他們親切而友好，都是普通的打工人，他們在努力的服務客戶，這可能是很多客戶選擇去西貝就餐的重要的理由，甚至是這次老羅主動“止戰(zhàn)”的原因。

我相信絕大多數(shù)顧客，都在西貝門店感受到了好服務，但是這幾年，西貝主力聚焦家庭消費客群，缺少了常規(guī)菜品的創(chuàng)新、沒有性價比的優(yōu)勢，僅靠周到熱情的服務，靠“不好吃不要錢”，在當前餐飲行業(yè)價格內(nèi)卷的大背景下，這樣的運作，又能持續(xù)多久？

大型中餐連鎖的經(jīng)營管理不容易，餐飲這個行業(yè)，也是很多普通人養(yǎng)家糊口的承載地。根據(jù)《2024年中國生活服務業(yè)發(fā)展報告》顯示，?我國住宿、餐飲、家政等生活服務從業(yè)人員?約1.15億人，其中餐飲業(yè)占了大多數(shù)。

正因如此，西貝并不是賈總一個人的西貝，還至少承載著1.8萬名西貝人的生活和夢想。

希望賈總，去掉些憤怒，多一些冷靜。少一些委屈感，多一些傾聽，包括那些透露事實的、難聽的真話�；蛟S這些，才是使西貝走出當前困境，并能夠持續(xù)發(fā)展的最有效的良藥。

沒有人要故意整垮西貝，也沒有人希望西貝倒掉，一個透明化的、擁有安全、有品質(zhì)菜品的、努力服務大眾的好餐廳，也不會因為一個網(wǎng)絡大V的一條微博和一次突發(fā)的事件就衰亡。

但如果是因為內(nèi)部的決策失誤，才是更危險的。

以下是我對西貝走出當前困局的三點建議：

1.戰(zhàn)術：如何走出當前的輿論困境

2.策略：如何策略性調(diào)整，讓門店重入正軌

3.戰(zhàn)略：千家門店，百億西貝，五年戰(zhàn)略方向是什么

由于缺乏內(nèi)訪外調(diào)及深度調(diào)研，以下建議僅依靠自身經(jīng)驗，代表個人粗淺見解。難免有偏差及錯誤之處，敬請諒解，希望對西貝有所幫助。

三條建議，分別從戰(zhàn)術、策略、戰(zhàn)略闡述。

01

戰(zhàn)術：如何走出當前的輿論困境

當前的輿論環(huán)境對西貝很不利，解決這個問題，可能并不需要用有技巧的公關手段、也不需要什么人站臺助力。只需要一種態(tài)度和一個人的主動轉(zhuǎn)變。

一種態(tài)度，就是真誠與接納。一個人的轉(zhuǎn)變就是西貝創(chuàng)始人賈總的轉(zhuǎn)變。

解鈴還須系鈴人。這件事，首先還得由老羅和西貝賈總兩個人”當面鑼、對面鼓”的解決。

更為重要的是，面對消費者的質(zhì)疑，西貝也需要給客戶透明、誠懇的回應。

消除誤解，真誠和解，公開透明，自我批評，行動改進，輿論危機自會解決。

唐太宗說過：以銅為鏡，可以正衣冠，以人為鏡，可以明得失，以史為鏡，可以知興替。

2015年，西貝的賈總似乎也說過：1個挑剔的吃客勝過10個秘密的顧客，勝過20個質(zhì)檢員，感謝那些挑剔的吃客，幫助西貝發(fā)現(xiàn)問題，暴露問題。我們本來就是問題導向，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，員工成長，吃客滿意，持續(xù)成長，不斷進步。

老羅發(fā)的這條微博，就是一個老顧客的、吃飯后表達真實感受、略帶尖刻的吐槽，他說的話里，可能還有愛之深，責之切的味道（很久不去西貝了，現(xiàn)在怎么這樣了）。大可不必上綱上線，認為他是故意抹黑西貝和針對西貝。

一個立身于服務業(yè)這個行當，能夠?qū)⒅胁瓦B鎖企業(yè)做到60億營收的企業(yè)家，肯定有足夠的胸懷容納批評建議，哪怕是尖刻的批評。

因為西貝是一家知名的餐飲公眾企業(yè)，是一家想要變得更好的企業(yè)，沒有企業(yè)能夠做到完美，海底撈、肯德基、星巴克都曾經(jīng)出現(xiàn)過一些危機，也做不到完美，西貝客觀上也不能。

因此，西貝肯定有缺點，有問題，問題導向，發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，這就是一家致力于成為偉大企業(yè)的格局。

在遇到一些危機的時候，更不要忘了西貝的初心。

（2023年9月的西貝發(fā)展藍圖，資訊來源于微信朋友圈）

西貝的使命：用美食創(chuàng)造喜悅?cè)松?/strong>

西貝的愿景：全球每一個城市，每一條街，都開有西貝，一頓好飯，隨時隨地，因為西貝，人生喜悅。

如果賈總能夠先讓自己跳出局外，冷靜下來，可能對這件事會看得更客觀、更清楚、更容易自省。

中國人有一句很智慧的話：相逢一笑泯恩仇。

更何況，老羅是西貝的客戶，是多年在西貝就餐的消費者（就是這次事件前，也消費了663元），這次的發(fā)聲，他也代表了部分過去西貝老客戶的一些感受和呼聲，老羅和西貝之間沒有仇。

賈總應該給老羅一個真誠的道歉，因為你可能真的誤解了他的本意。你也應該感謝他說了他自己的感受和一些真話。

這次事件，對西貝，雖然短期的業(yè)績有影響。但是也給西貝、給賈總一個很重要的警醒，就是對西貝而言，現(xiàn)在的經(jīng)營水平：包括菜品的用材、口味、價格、菜的份量，與西貝的客戶對這個品牌、這個企業(yè)的期待之間還有不小的差距。

賈總應該真誠的邀請老羅一起走進西貝，讓他了解企業(yè)面臨的難題和存在的問題。

賈總可以和他聊聊對預制菜的看法、目前西貝菜品中采用預制原料的比例、餐飲的成本結(jié)構、管理的難點，目前大環(huán)境給西貝帶來的挑戰(zhàn)，西貝對員工的合伙持股計劃等等。

賈總更應該和他一起，聽聽西貝的老顧客的心聲和建議，聽聽網(wǎng)友的罵聲、客戶對西貝的批評，包括認為西貝價格貴、不好吃等等。只有這樣，你才能理解客戶的預期，理解客戶心目中的“預制菜”和國家標準的“預制菜”之間的區(qū)別。

愛之深，責之切。網(wǎng)友的批評，也有很多是對西貝的喜愛和高期待。

正如你所說：做飯的圍繞著吃飯的轉(zhuǎn)，你說咋辦就咋辦。

理性客觀真誠的傾聽客戶的聲音，承認當下的不足，盡快的行動改進。

我相信，西貝的輿論危機，會很快過去。

安迪格魯夫說：成功帶來的最大的危險是看不到潛在的危機。

每一個成功的企業(yè)家，身邊應該要有魏征，要用講真話的人。

西貝要基業(yè)長青，甚至成為一家偉大企業(yè)，應該學習華為，引入批評與自我批評這一組織管理的法寶。

與老羅的正面溝通，和解，給這個事件一個正面的交代，與管理370家門店，帶領1.8萬名員工做一家成功的餐飲企業(yè)相比，并不難。

約起吧，別讓“子彈”再飛了。

02

策略：調(diào)整什么，才能讓門店重入正軌

透過現(xiàn)象看本質(zhì)。

這次西貝自身所第定義的“有史以來最大的外部危機”，并不是老羅的微博引發(fā)的“負面”言論和環(huán)境，而是如何重建和提高西貝幾千萬客戶的信任和滿意度，尤其是那些過去一直信賴西貝的“家庭用戶”。

根據(jù)西貝在2024年初公布的數(shù)據(jù)，2023年西貝接待了約6000萬人，其中兒童客流超過640萬人。

由于本次輿情事件的影響，消費者目前的呼聲，不僅僅是預制菜問題，還有“不透明、價格高、分量小”三個核心關切的問題。

在解決問題之前，首先要客觀認知現(xiàn)在的真實狀況是什么。

關于“預制菜”的問題，事實表明，至少兒童餐客戶對西貝的期待，不滿足于西貝達到目前相關管理部門所定義的“預制菜”標準，而是期待西貝的食材要新鮮、要現(xiàn)炒現(xiàn)制，不接受冷凍原料和保質(zhì)期時間長的菜品原料。對于兒童餐客戶，價格高的問題也有較多呼聲。

而一般的場景：包括商務宴請、普通的家庭就餐、朋友聚會、工作快餐等客戶，對于西貝的口味下降、價格高等問題也多有反饋。

也許西貝會覺得委屈，認為消費者是因為這次的輿情事件而放大了上述的問題，但是企業(yè)也可以用更高的標準內(nèi)省一下，這些部分，是不是真的有一定問題。（如果用心翻看西貝各地大眾點評的客戶評價，許多消費者對上述問題的反饋數(shù)量不少，且由來已久）

1000次的辯解和宣傳，抵不上一次實效的改進行動。

西貝此時，應該用三個正面策略調(diào)整與行動，來回應客戶關切，重建客戶的信任。

（以上策略僅供參考）

1.兒童餐力爭全部菜品現(xiàn)炒現(xiàn)制，100%不用預制原料，菜品制作透明化

兒童餐部分，西貝已經(jīng)宣布了部分改進方案，也在努力做到現(xiàn)炒現(xiàn)制，要在10月1日前完成。

這個現(xiàn)炒現(xiàn)制，即不要用保質(zhì)期長的冷凍產(chǎn)品，也不要用速凍蔬菜。

當天鮮燉及由中央廚房當天切配、冷鏈運輸?shù)牡降甑氖巢�，即使在客戶認知層面，應該是可以理解為現(xiàn)做菜肴。

如果短期難以做到，應該明晰告知客戶，并對使用預制原材料的菜品降價。

2.現(xiàn)有菜單整體調(diào)整，開發(fā)新菜，調(diào)整部分消費者認為定價過高的菜品價格

關于現(xiàn)有的菜單，也應該做出進化和調(diào)整。

對于使用冷凍原材料的菜品，應該降低零售價格，以保持其性價比優(yōu)勢。當然，也應該明確告知客戶。

對于這次老羅所說的一些菜價過高的產(chǎn)品，進行價格調(diào)整，例如“戧面饅頭”，部分消費者喜愛的必點家常菜，都可以適當下調(diào)價格，使其擁有一定性價比優(yōu)勢。

根據(jù)近期對主要餐飲平臺的了解，目前西貝的客單價在70-100元之間。

在當前的環(huán)境下，尤其是消費者消費力降低及MALL店中中餐連鎖餐飲價格內(nèi)卷的情況下，西貝要長期維持這個客單價，顯然是有很大難度的。

如果一味去堅持單一菜品的高毛利，而忽視了客戶數(shù)，營收持續(xù)下滑，西貝門店面臨虧損的概率會大大提高。

西貝應該將客單價總體的有序的調(diào)整，第一步在60-90元之間。如果不想改變現(xiàn)有菜價，那么就加量不加價，同時通過部分爆品價格的菜品擴展，進行客單價調(diào)整。

這不僅僅是針對這次西貝遭遇的輿情事件的舉措，而是對當前的餐飲經(jīng)營環(huán)境的一種判斷。中餐連鎖的性價比策略，很大程度上將決定企業(yè)是否還能存活并發(fā)展。

尤其進入2025年，西貝的替代性競爭的中餐連鎖品牌都在快速的應對和轉(zhuǎn)變。

舉兩個例子：一個是新晉“商場排隊王”費大廚；二是老牌網(wǎng)紅餐飲企業(yè)太二酸菜魚

費大廚：2023年4月開出第一家店，到2024年末門店超過150家（目前上海29家、北京38家、廣州19家、深圳37家，共約123家）。其客單價約在60元左右，且強調(diào)現(xiàn)炒現(xiàn)制。這個價格錨點的出現(xiàn)，勢必會改變商場業(yè)態(tài)內(nèi)的餐飲競爭格局。

太二酸菜魚：曾經(jīng)給消費者制定規(guī)則的網(wǎng)紅品牌太二酸菜魚（四人以上不接待），近三年增長乏力，盈利下降。

自2024年開始，做出了許多改變。包括其客單價也已經(jīng)調(diào)整到70元左右，不斷更新菜單、推出了部分20元左右的新菜品，推出了兒童餐（最初定價9.9元，現(xiàn)在的19.9元），米飯免費續(xù)等措施。

2025年推出“鮮活”為主題部分門店（目前宣稱為68家），包括活魚、活雞、鮮牛肉的新鮮門店，也在積極的應對環(huán)境變化。

當然，費大廚的營收規(guī)模目前還與西貝有差距，太二酸菜魚的改進成效也還未顯現(xiàn)。但上述的現(xiàn)象，至少透露的是對當前環(huán)境的判斷。

餐飲企業(yè)一方面走向“現(xiàn)炒現(xiàn)制”的菜品策略，一方面通過性價比搶客戶，商場的客戶之爭已經(jīng)成為其主要經(jīng)營策略。

其余的，例如國內(nèi)餐飲龍頭海底撈，客單價也從2020年的110元降到了2025年的97元。

面對競爭，西貝是否也應該要優(yōu)化菜單結(jié)構？保住老客戶、擴大消費客群，適當增加20元左右的“流量菜”（價格低，份量足），每個季度推新菜，來創(chuàng)造客戶粘性。

在兒童餐部分，是否應推出新的有性價比的套餐，來穩(wěn)定和吸引忠誠用戶家庭。

菜量的問題，也不能全部主觀的認為自己被冤枉了。翻開大眾點評，看看每家店下面的真實評論，那其中有不少是抱怨量小不夠吃的。

西貝早期的菜量是很大的，現(xiàn)在適當?shù)脑诓糠植似飞稀俺C枉過正”，做出大份菜，不僅僅是一種策略，還是誠意。

如果通過菜品創(chuàng)新、一定的性價比優(yōu)勢，大幅增加客流，提高單店營收，是應對當前門店營收下滑、高激烈競爭的有效解決方案，也是重建客戶滿意度和忠誠度的有效方法。

3.通過產(chǎn)品研發(fā)創(chuàng)新，供應鏈優(yōu)化，降低成本，打造新的競爭能力

從較長的周期看，西貝更核心的舉措是加大菜品研發(fā)力度和調(diào)整供應鏈，減少菜單中使用預制原材料，尤其是長期冷凍產(chǎn)品的菜品數(shù)量，增加現(xiàn)炒現(xiàn)制菜品數(shù)量。讓菜單中現(xiàn)炒現(xiàn)制產(chǎn)品比例達到90%以上。

西貝不愿意觸及菜品價格調(diào)整，可能最大的難處在于成本降不下來。

但從宏觀上看，當前的消費環(huán)境、經(jīng)濟形勢、競爭態(tài)勢，西貝想要維持高溢價的難度非常大。

尤其是這次的“預制菜風波”事件后，對于西貝的品牌價值有一定的影響，西貝仍然想保持中高端的價格定位，最終可能會導致總營收下降及客流逐漸減少。

從本質(zhì)上，或者從戰(zhàn)略的角度考量，大型中餐連鎖品牌想做到1000家店，百億營收，性價比優(yōu)勢是不可回避的競爭力。而餐飲行業(yè)里的所謂品牌溢價，在存量競爭的市場，可能是一個難以長期維系的偽課題。

2025年上半年的海底撈，在客單價降低的情況下，仍然保持了利潤的增長，是創(chuàng)新力、內(nèi)部管理提升的結(jié)果。

因此，降本增效，優(yōu)化成本結(jié)構，可能是西貝長期要構建的內(nèi)功，應該要列為一項內(nèi)部的核心工作。

以上三點，西貝持續(xù)改進，相信門店營收會逐漸走向復蘇。

03

千店百億的西貝，未來五年的戰(zhàn)略選擇

自2015年開始，到現(xiàn)在，西貝過去十年時間，需要思考的是：為什么主營業(yè)務一直沒有突破62億？

（西貝2015-2024年十年營收對比圖）

數(shù)據(jù)說明：以上數(shù)據(jù)大部分為西貝官方宣布，部分年份為預估及媒體公布，可能存在偏差，如有準確數(shù)據(jù)，歡迎留言更正。

2015年，西貝門店數(shù)約122家，營收約30億。而當年的海底撈中國區(qū)門店142家，營收57.56億，看起來，沒有很大的差距。

10年后，即2024年，海底撈火鍋板塊營收483億（含海外營收），大陸及港澳臺為1368家門店，特海國際122家門店。海底撈在過去10年間，發(fā)展出三家上市公司（海底撈、特海國際、頤海國際），還孵化出蜀海供應鏈。

蜀海供應目前已經(jīng)成為中國餐飲行業(yè)的規(guī)模化企業(yè)，包括太二酸菜魚、費大廚等5000多家餐飲及相關企業(yè)在和蜀海合作。

（海底撈2024年千億謀局生態(tài)圖）

2025年，西貝國內(nèi)門店數(shù)為370家，營收約為58億，已經(jīng)和海底撈形成了較大差距。

2019年，西貝在國內(nèi)就有近400家門店，營收達到62億，但到了2024年，門店數(shù)、營收有所下降。（當然，因為2020年的非典事件，給西貝造成了一定的影響）

或許有人會認為，這樣比較不公平，畢竟火鍋品類的賽道大、標準化程度高，連鎖化更容易，這也是不能忽略的因素。但西貝作為2018-2019的中餐連鎖優(yōu)等生，過去五年營收止步不前是一個客觀現(xiàn)實。

這其中，和西貝不斷的戰(zhàn)略搖擺不無關聯(lián)。

一是西貝并未完全聚焦西貝品牌，不斷擴大深耕，而是一直試圖開辟第二曲線，來實現(xiàn)總營收的百億跨越。

例如自2017年開始，西貝先后嘗試了麥香村、超級肉夾饃、酸奶星、弓長張、賈國龍功夫菜、賈國龍小鍋牛肉等新餐飲項目，但都沒有成為增長的第二曲線。

戰(zhàn)略搖擺、主營業(yè)務目標不堅定，是過去西貝沒有突破的主要原因之一。

第二個原因是西貝自2017年開始布局家庭用戶，聚焦兒童餐，選擇了中高端客單價位。

這個賽道，雖然給西貝貢獻了較好的盈利能力，但營收上卻無法實現(xiàn)跨越式增長。

我們可以回顧一下，過去8年以來，中國明星餐飲企業(yè)的成長狀況。

（2016、2023、2024年中國明星餐飲企業(yè)營收對比）

過去8年來，一方面是國外連鎖餐廳百勝中國（肯德基、必勝客等品牌）、麥當勞等西式快餐連鎖的持續(xù)增長。例如百勝集團從400億級躍升到800億營收。另一方面也是許多中餐連鎖企業(yè)不斷探索，走向規(guī)�；囊粋�階段。

通過數(shù)據(jù)，我們會發(fā)現(xiàn)，增長的及規(guī)�；钠髽I(yè)大多都有一個特征，即其賽道均選擇了大眾化市場，進入了具有一定性價比的價值定位。

例如增長比較快的瑞幸咖啡、蜜雪冰城、老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基（大米先生）等，而高端餐飲的營收增長總體乏力。

（中餐代表型連鎖品牌價值定位分布）

以上圖為例，中餐高端餐廳的代表品牌新榮記，是目前中國唯一的米其林三星餐廳，2025年大約有40家門店，目前的規(guī)模有限，且受到大環(huán)境影響，增長空間有限。

高檔餐廳（客單價150元以上）的全聚德、廣州酒家等老字號品牌，其營收規(guī)模也限定在15億以內(nèi)。（2024年廣州酒家餐飲服務營收14.55億，全聚德約14億）。

中高端品牌則都通過降低客單價，通過一定的性價比策略，擴大營收。

如海底撈從2020客單價110元，到2025年降到97元左右。2025年，海底撈在外賣渠道推出的一人食，降低了客單價，收入同比增長60%。

太二則從2022年的百元左右客單值降到2025年的70元左右，通過性價比在尋求困局突圍。

而其他也具有一定規(guī)模的企業(yè)如半天妖烤魚、左庭右院等，也都在客單價上向性價比調(diào)整，以維持門店的客流。

而新晉湘菜品牌費大廚，一開始就把價格定位到40-70元之間，主打好環(huán)境、100%現(xiàn)做和性價比優(yōu)勢。

西貝在2017年進入兒童餐市場，這個賽道也經(jīng)歷了一個黃金成長階段。在過去幾年，依靠“家庭歡聚餐廳”實現(xiàn)了較好的品牌溢價。

但顯然作為一個餐飲消費場景的細分，這個賽道容量有限，很難支撐西貝的百億營收戰(zhàn)略目標。

一方面：當前及未來的五年，中國的經(jīng)濟進入存量時代，在消費者錢包并不充裕的情況下，消費者可能會逐漸無法接受高溢價，也會對高價兒童餐越來越挑剔。

二是：不少競爭對手在走向現(xiàn)炒現(xiàn)制的同時，也開始推出了“高性價比兒童餐”。在這樣的情況下，西貝如果繼續(xù)過度聚焦家庭歡聚場景，未來營收增長將面臨更嚴峻的挑戰(zhàn)。

因此，西貝過度聚焦兒童餐，在過去看，是維持增長和利潤的重要戰(zhàn)略舉措，但從未來長期看，也是有極高風險的戰(zhàn)略決策。

西貝原有的定位本來具有較高的包容性，包括了“商務宴請、朋友聚會、普通家庭聚餐、工作餐等等”，如何解決“兒童餐”和各類場景的融合，是西貝今天需要思考的一個戰(zhàn)略型問題。

而西貝的客單價從中高端向中端延伸，或許也是未來不得不做的一種戰(zhàn)略選擇。

另一個西貝的戰(zhàn)略決策，也很關鍵，即在中餐標準化這條道路上，西貝怎么做？

從產(chǎn)品戰(zhàn)略的角度出發(fā)，大型中式連鎖餐飲企業(yè)有三個方向：

（大型連鎖餐飲企業(yè)的三個產(chǎn)品戰(zhàn)略方向選擇）

一是：預制菜為主

主要代表就是西式快餐連鎖品牌，包括麥當勞、肯德基、必勝客、薩莉亞等；

產(chǎn)品的定位：安全和性價比

二是：預制菜與現(xiàn)做菜混合

代表品牌老鄉(xiāng)雞，老鄉(xiāng)雞2024年營收約為62.88億元，根據(jù)其港股招股說明書披露，現(xiàn)做菜約為70%，其余30%為預制及半預制。

產(chǎn)品的定位：極致性價比

三是：現(xiàn)炒現(xiàn)制為主，努力方向是現(xiàn)炒現(xiàn)制菜占比80%以上

目前規(guī)�；钠放拼頌橘M大廚、太二、鄉(xiāng)村基（大米先生）等。

強調(diào)新鮮食材和現(xiàn)炒現(xiàn)制，可以實現(xiàn)部分溢價，但也以“中低、中端、中高端、高端”定價為主要區(qū)間。

例如鄉(xiāng)村基的主要品牌大米先生，目前門店數(shù)超過1000家，集團總營收約為45億，定價為25元客單價的平價快餐。

對于西貝而言，如果你的預制菜品（包括使用預制原材料）的比例達到30%甚至更多，那么走性價比路線，做平價餐廳是一個選擇。（但這個賽道也非常擁擠，包括老鄉(xiāng)雞、鄉(xiāng)村基及大米先生等品牌，甚至是一邊強調(diào)現(xiàn)炒現(xiàn)做，一邊將客單價格定位在25元以下）。

如果西貝走80%以上的現(xiàn)炒現(xiàn)制的產(chǎn)品路線，那么人均客單值定位在60-70元，走中端及中高端路線，也可以實現(xiàn)規(guī)�；臄U張。

如果將中餐的客單值定位于90元左右，那么將極大的現(xiàn)制消費人群的比例，千店百億會變得非常困難。

因此，西貝如果不是追求做“適當?shù)囊?guī)模的企業(yè)，而還是希望實現(xiàn)千店百億的戰(zhàn)略目標，未來將不可避免的要從中高價位，進入中高端兼顧中端的戰(zhàn)略定位，主導好吃、安全、衛(wèi)生、服務好，又具備一定性價比的“品質(zhì)中餐連鎖品牌”。

這個戰(zhàn)略定位，就要求西貝繼續(xù)在產(chǎn)品創(chuàng)新研發(fā)、菜單持續(xù)更新、場景兼容、產(chǎn)業(yè)鏈的一體化、成本控制、精細管理上下功夫。

最后，再給西貝一個題外的小建議。

西貝原本是一個客戶口碑品牌，起家時依靠的是豐富的菜品、良好的口味、店面衛(wèi)生安全、服務人員熱情周到等綜合因素。早期的西貝，沒有太高的知名度。一句“草原的牛羊肉，鄉(xiāng)野的五谷雜糧”，沒有吹噓，只有真誠和樸實。

但近些年，西貝在品牌宣傳上花費了不少功夫，也略顯高調(diào)與取巧，不僅給消費者很高的預期值，也給消費者以“名不副實”感覺。

“好吃戰(zhàn)略”可以作為內(nèi)部的核心競爭力去打造，但并不適合西貝作為對外的、高調(diào)的品牌宣傳。

現(xiàn)在主要對外宣傳的“閉著眼睛點，道道都好吃”的廣告語，更是把消費者對西貝菜品“好吃”的預期推到了頂峰。

中國人講：謙受益，滿招損。話說的太滿，必然有失客觀，且造成名不副實。

幾乎很少有餐廳能做到“閉著眼睛點，道道都好吃”，所謂眾口難調(diào)，每個人對好吃都有自己的評判，即使是“米其林”上星的餐廳，也未必敢這樣宣傳。

西貝好不好吃，應該讓西貝的菜品去說話，讓客戶自己去體會和評價。

更本質(zhì)的是，開餐館是一個以客戶體驗和口碑為主導的持久生意，而不是靠動人的宣傳和切中人心的廣告語。

西貝今天能有那么多忠誠客戶，過去也不是因為品牌宣傳帶來的忠誠，而主要是由西貝的菜品、用餐體驗，尤其是西貝一線的好服務帶來的。

在餐飲這個行業(yè)，在當前的環(huán)境下，尤其是大型的品牌連鎖企業(yè)，不應去做過多的宣傳和炒作，也不應過高的塑造品牌期待，不要依賴那些討巧的廣告語。這些長遠看，可能會導致企業(yè)路徑依賴，忘記了菜品創(chuàng)新、門店服務、供應鏈建設等內(nèi)功才是餐飲企業(yè)生存的根本。

更何況西貝早已名聲在外，現(xiàn)在是要低調(diào)務實、悶頭做難事的時候。

了解客戶需求、持續(xù)進行菜品研發(fā)、創(chuàng)新迭代、靈活的競爭策略、加大供應鏈建設、抓好品質(zhì)管理、做好現(xiàn)場服務，這些才是好生意、好口碑的來源。

如果去對標海底撈，西貝還有很多內(nèi)功需要提升。

（大型連鎖餐飲企業(yè)的全產(chǎn)業(yè)鏈一體化戰(zhàn)略圖示）

起源于1988年的西貝，到現(xiàn)在經(jīng)營了37年，一次危機不會打倒一個誠實守信、始終進化的餐飲企業(yè)。

如果西貝能始終認真傾聽客戶的聲音、不斷的進行菜品的研發(fā)創(chuàng)新、保持菜品的好口味、穩(wěn)定性、衛(wèi)生、安全、提供好的服務、且有一定性價比。

如果西貝始終保持初心，始終做到全心全意為客戶做一頓可口的好飯。

西貝當前的困境，將只是一個企業(yè)發(fā)展過程中的有益于企業(yè)的小插曲。

PS：最后，做個簡短聲明，本文為作者獨立思考文章，沒有接受任何第三方授意與影響。文中觀點與建議難免存在錯誤的可能，僅供參考，不喜勿噴。如果大家想交流探討，請?zhí)砑游恼掠懻撊�，歡迎批評指教。

“不謀萬世者不足謀一時。不謀全局者不足謀一域”。作為企業(yè)經(jīng)營者，站的更高，才能看的更遠，做的更大。

卓越的企業(yè)家，都是企業(yè)戰(zhàn)略家。

作者聲明：

本人與西貝創(chuàng)始人賈國龍先生并不相識，對于西貝的研究，憑借的是企業(yè)及相關媒體公開信息。

以上為個人觀點，僅供參考。水平能力有限，若有數(shù)據(jù)出入及陳述錯誤，歡迎批評指正。

本文沒有接受任何第三方授意及影響，再次聲明。

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