2025年9月，杭州娃哈哈宏輝食品飲料有限公司的一份內(nèi)部文件在業(yè)內(nèi)炸鍋。

文件中提到：2026銷售年度起，公司決定將“娃哈哈”商標(biāo)更換為“娃小宗”。原因是“復(fù)雜的歷史問題無法近期解決，經(jīng)營(yíng)暴露在法律風(fēng)險(xiǎn)之下”。

圖片來源：21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)報(bào)道

回顧此前的糾葛，宗馥莉這次是要把“國(guó)資、家族、老渠道”共同搭建的舊桌子，徹底掀翻。與其被舊規(guī)則卡脖子，不如自己造個(gè)新牌子，擺脫所有“歷史包袱”。

但這條路，并不好走。

01 商標(biāo)之爭(zhēng)：股權(quán)制衡下的無奈

"娃哈哈"商標(biāo)的所有權(quán)歸屬問題，始終是懸在宗馥莉頭上的達(dá)摩克利斯之劍。

根據(jù)娃哈哈集團(tuán)現(xiàn)行股權(quán)結(jié)構(gòu)，杭州上城區(qū)文商旅投資控股集團(tuán)持股46%，宗馥莉繼承父親宗慶后29.4%的股權(quán)，職工持股會(huì)占24.6%。

這種三足鼎立的股權(quán)架構(gòu)意味著，如果國(guó)資股東或職工持股會(huì)中任何一方不同意宗馥莉的“宏勝系”繼續(xù)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)娃哈哈產(chǎn)品，那么宏勝將面臨巨大的法律風(fēng)險(xiǎn)。

當(dāng)前宏勝作為代工廠僅獲得生產(chǎn)環(huán)節(jié)授權(quán)，無權(quán)轉(zhuǎn)授經(jīng)銷商使用“娃哈哈”商標(biāo)。這導(dǎo)致西藏、青海等地經(jīng)銷商在2025年仍使用“娃哈哈”品牌銷售宏勝產(chǎn)品時(shí)，可能構(gòu)成商標(biāo)侵權(quán)。

而且這種法律風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著時(shí)間累積，這是宗馥莉絕對(duì)無法接受的。

事實(shí)上，宗馥莉并非沒有嘗試過解決商標(biāo)問題。今年2月，娃哈哈集團(tuán)曾計(jì)劃將387件"娃哈哈"系列商標(biāo)轉(zhuǎn)讓至宗馥莉控股超51%的杭州娃哈哈食品有限公司。

據(jù)娃哈哈官方聲明透露，這些商標(biāo)早年間就曾作為實(shí)物出資注入食品公司，只是因與歷史糾紛未完成登記備案。但這一嘗試在媒體曝光后被迫暫停，成為宗馥莉心中難以釋懷的遺憾。

在這種情況下，與其在商標(biāo)使用權(quán)上持續(xù)博弈，不如打造完全可控的品牌資產(chǎn)，這是宗馥莉在現(xiàn)有法律框架和股權(quán)結(jié)構(gòu)下的必然選擇。

02 宏勝崛起：宗慶后留給宗馥莉的“底氣”

宗馥莉另起爐灶的底氣很大程度上來自于屬于她的"宏勝系"商業(yè)帝國(guó)。

成立于2003年的宏勝飲料集團(tuán)，最初只是娃哈哈的代加工企業(yè)，如今已發(fā)展成為涵蓋食源配料、裝備制造、印刷包裝、物流倉(cāng)儲(chǔ)等全產(chǎn)業(yè)鏈布局的綜合性集團(tuán)，2022年以104.21億元營(yíng)收躋身百億陣營(yíng)。

宗慶后生前曾坦言"(宏勝飲料)利潤(rùn)比娃哈哈都高，能達(dá)到30%"，這一評(píng)價(jià)揭示了兩個(gè)體系的真實(shí)差距。

隨著宗馥莉全面接管娃哈哈集團(tuán)，資源向宏勝系傾斜的趨勢(shì)愈發(fā)明顯。

根據(jù)公開資料顯示，自2024年起，娃哈哈集團(tuán)內(nèi)部出現(xiàn)大規(guī)模勞動(dòng)合同轉(zhuǎn)簽至宏勝系的現(xiàn)象。原娃哈哈營(yíng)銷、研發(fā)、設(shè)備部門負(fù)責(zé)人及各省銷售負(fù)責(zé)人多數(shù)已完成轉(zhuǎn)簽。這種轉(zhuǎn)移不僅涉及管理層，還延伸至普通員工，截至2024年12月，約3萬員工中已有相當(dāng)比例完成合同變更。

事實(shí)上，自宗慶后去世后，從研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)到銷售的全鏈條資源都在向宏勝轉(zhuǎn)移。

在生產(chǎn)端，宏勝系已承接娃哈哈30%以上的代工業(yè)務(wù)，并在全國(guó)布局19個(gè)生產(chǎn)基地。

在銷售端，2024年11月下發(fā)的《關(guān)于2025年度聯(lián)銷體協(xié)議簽訂的通知》明確要求西藏、青海等14個(gè)市場(chǎng)的經(jīng)銷商改為與宏勝系銷售公司合作。

在研發(fā)端，宏勝旗下杭州恒暉信息科技有限公司已承接原娃哈哈集團(tuán)數(shù)字化轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，包括智能冰柜管理系統(tǒng)開發(fā)。

這種資源傾斜在財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)上體現(xiàn)得尤為明顯。2022年，國(guó)資控股的娃哈哈集團(tuán)主體凈利潤(rùn)僅1871萬元，而宏勝系等體外公司利潤(rùn)卻高達(dá)47.67億元。

如此懸殊的利潤(rùn)分配引發(fā)了關(guān)于"利益輸送"的質(zhì)疑，尤其是上海娃哈哈桶裝水以2.44元/桶的低價(jià)供應(yīng)給宏勝，再由宏勝以市場(chǎng)價(jià)7.52元銷售的交易模式，被業(yè)內(nèi)專家指出可能違反獨(dú)立交易原則。

但客觀來看，宏勝系的崛起有其歷史必然性。在當(dāng)年"達(dá)能與娃哈哈之爭(zhēng)"期間，由于合資公司無法滿足產(chǎn)能擴(kuò)張需求，宗慶后設(shè)立了一系列體外公司，以“代加工”名義規(guī)避條款。宏勝正是在這樣的背景下成長(zhǎng)起來的。

宗馥莉接手后，將宏勝?gòu)膯渭兇S升級(jí)為全產(chǎn)業(yè)鏈平臺(tái)。例如，宏勝旗下恒楓貿(mào)易（BVI公司）通過股權(quán)架構(gòu)控制19個(gè)生產(chǎn)基地，2022年其營(yíng)收占集團(tuán)總營(yíng)收的58%。這種整合并非簡(jiǎn)單“順應(yīng)歷史”，而是系統(tǒng)性地將原屬合資公司的研發(fā)、采購(gòu)、銷售資源遷移至體外體系。這一過程難免觸動(dòng)既得利益格局，引發(fā)爭(zhēng)議在所難免。

03 渠道革命：真正的釜底抽薪

宗馥莉的改革鋒芒不僅指向商標(biāo)和資源分配，更延伸到了娃哈哈引以為傲的渠道體系。

今年夏天引發(fā)軒然大波的"清退300萬以下經(jīng)銷商"事件，雖被娃哈哈官方解釋為"基于市場(chǎng)策略的正常動(dòng)態(tài)優(yōu)化"，但仍暴露了渠道改革的決心和力度。

根據(jù)媒體向多位經(jīng)銷商采訪資料證實(shí)，2024年9月起，娃哈哈以“優(yōu)化渠道結(jié)構(gòu)” 為由，要求經(jīng)銷商年銷售額必須達(dá)到300萬元，未達(dá)標(biāo)者直接終止合作。這一政策在湖南、山西、遼寧等多地執(zhí)行，部分區(qū)域甚至采取“一刀切”淘汰。

例如，甘肅酒泉經(jīng)銷商吳永因新品推廣困難導(dǎo)致全年銷售額未達(dá)300萬被清退，盡管其旺季銷量同比增幅超過1000%；江西萍鄉(xiāng)經(jīng)銷商王新（代理娃哈哈15年，稱去年業(yè)績(jī)超千萬）因未在規(guī)定時(shí)間內(nèi)完成冰柜投放任務(wù)被取消資格。

這種激進(jìn)的改革引發(fā)了諸多爭(zhēng)議，很多經(jīng)銷商認(rèn)為政策過于粗暴，缺乏過渡期和緩沖機(jī)制，沒有充分考慮地區(qū)差異和市場(chǎng)實(shí)際情況。甚至部分經(jīng)銷商被合并后產(chǎn)生款項(xiàng)結(jié)算、拖欠貨款等糾紛，這些問題都給宗馥莉的改革蒙上了陰影。

這樣大刀闊斧的渠道改革，從表面上有著戰(zhàn)略的合理性。

在快消品行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)白熱化的當(dāng)下，宗馥莉認(rèn)為終端冰柜的控制權(quán)會(huì)直接決定市場(chǎng)份額，于是娃哈哈去年8月招標(biāo)投放10萬個(gè)智能冰柜。而這場(chǎng)"冰柜之戰(zhàn)"需要有實(shí)力的大經(jīng)銷商配合推進(jìn)。將年銷售額300萬元設(shè)為門檻，是想通過淘汰小經(jīng)銷商降低管理成本，提升渠道響應(yīng)速度，這與組建1.2萬人專業(yè)化終端團(tuán)隊(duì)、強(qiáng)化現(xiàn)代渠道鋪貨能力的舉措一脈相承。

但實(shí)際上，清退事件本質(zhì)是渠道控制權(quán)的轉(zhuǎn)移。被清退了大量的中小經(jīng)銷商，而新接入的大經(jīng)銷商普遍與宏勝系存在股權(quán)關(guān)聯(lián)。這種調(diào)整使得娃哈哈原有“聯(lián)銷體”模式逐漸瓦解，取而代之的是宏勝系主導(dǎo)的“直營(yíng)化”渠道體系。

04 品牌博弈：娃小宗的市場(chǎng)考驗(yàn)

宗馥莉推出"娃小宗"并非臨時(shí)起意。

其商標(biāo)的注冊(cè)工作早在今年2月就已啟動(dòng)，宏勝飲料集團(tuán)先后申請(qǐng)了多個(gè)類目商標(biāo)，顯示出宗馥莉?qū)Υ耸碌拈L(zhǎng)期規(guī)劃。

但新品牌面臨的市場(chǎng)挑戰(zhàn)不容小覷，有銷售員工透露，此前推廣的娃小宗無糖茶市場(chǎng)接受度不高，品牌知名度不足是最大的障礙。

來源：娃哈哈集團(tuán)官方公眾號(hào)“娃哈哈家園”（現(xiàn)更名“哈哈號(hào)角”）

在快消品行業(yè)中，消費(fèi)者的購(gòu)買決策往往在幾秒內(nèi)完成，一個(gè)新品牌要想脫穎而出，需要巨大的投入和獨(dú)特的賣點(diǎn)。

而且“娃哈哈”品牌價(jià)值就值911.87億元，意味著市場(chǎng)對(duì)其有著深厚的情感積淀。任何試圖替代或平行運(yùn)作的品牌做法都很可能面臨比較和質(zhì)疑。

在經(jīng)銷渠道表現(xiàn)的更為激烈，他們就是生意人，利潤(rùn)和銷售確定性是他們最看重的。 娃哈哈對(duì)經(jīng)銷商提出了更高的業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)要求，這本身就已經(jīng)在增加了經(jīng)銷商的壓力。在新品牌前景不明朗的情況下，要求他們投入更多資源去推廣，自然阻力會(huì)更強(qiáng)。

正如一位經(jīng)銷商所言："現(xiàn)在做娃哈哈經(jīng)銷商的凈利潤(rùn)也就2%～3%，再換個(gè)新品牌，怎么可能有人做？"這種信心缺失可能成為“娃小宗”推廣的最大阻力。

但宗馥莉并非沒有勝算。宏勝系20個(gè)生產(chǎn)基地、100多條生產(chǎn)線的強(qiáng)大產(chǎn)能是堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)；全產(chǎn)業(yè)鏈布局帶來的成本優(yōu)勢(shì)不容忽視；而宗馥莉推動(dòng)的數(shù)字化管理和預(yù)算制度改革，也為新品牌的精細(xì)化運(yùn)營(yíng)提供了保障。更重要的是，"娃小宗"品牌完全掌控在宏勝系手中，無需再受股權(quán)紛爭(zhēng)的制約，可以根據(jù)市場(chǎng)變化快速調(diào)整策略。

將這場(chǎng)品牌切換放在家族企業(yè)傳承的大背景下來看，更能理解其深層意義。

宗馥莉要面對(duì)國(guó)資股東的強(qiáng)勢(shì)地位、職工持股會(huì)的歷史包袱、家族內(nèi)部的遺產(chǎn)糾紛，宗馥莉推出"娃小宗"不僅是一次品牌戰(zhàn)略調(diào)整，更是要重新掌握企業(yè)控制權(quán)。這與當(dāng)年王老吉商標(biāo)之爭(zhēng)不同，后者是品牌授權(quán)方與使用方的博弈，而娃哈哈的問題涉及股權(quán)結(jié)構(gòu)、歷史遺留問題等多重因素，復(fù)雜程度遠(yuǎn)超前者。

宗馥莉的一系列舉措，本質(zhì)上是在完成一個(gè)艱難的平衡——既要維護(hù)娃哈哈集團(tuán)的穩(wěn)定運(yùn)營(yíng)，又要實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)的實(shí)質(zhì)掌控；既要尊重歷史形成的股權(quán)結(jié)構(gòu)，又要為企業(yè)發(fā)展開辟新路徑；既要推動(dòng)市場(chǎng)化改革，又要兼顧各方利益訴求。"娃小宗"的推出、宏勝系的崛起、渠道的改革，都是這一平衡過程中的具體嘗試。

這場(chǎng)變革的最終結(jié)果尚難預(yù)料。宗馥莉這場(chǎng)“掀桌子”的豪賭，贏了，她將是商界傳奇；輸了，毀掉的不只是她自己，還有那個(gè)陪伴了幾代人的 “娃哈哈”。