導(dǎo)語：組織建設(shè)很公平，創(chuàng)始人如果不做長遠思考，就不會收獲長遠的果實。

礪石/作者 礪石商業(yè)評論/出品

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阿里巴巴集團是中國最杰出的企業(yè)之一，尤其在人力資源管理領(lǐng)域有著非常優(yōu)秀的理念與實踐。而鄧康明是阿里巴巴集團發(fā)展史上最為關(guān)鍵的首席人力官之一，不僅經(jīng)歷了阿里巴巴集團發(fā)展過程中至關(guān)重要的十年，加入阿里巴巴之前還在楊森（強生）、達能、甲骨文與微軟等多家全球跨國企業(yè)擔任人力資源負責人。如果說鄧康明是中國最懂組織與人力資源管理的專家之一，絕不為過。

阿里巴巴集團創(chuàng)始人馬云評價鄧康明，“老鄧在阿里巴巴的核心任務(wù)有三項：建設(shè)組織體系，培養(yǎng)優(yōu)秀人才，建立組織文化。他極大地幫助了阿里巴巴的成功，也對中國的人力資源管理實踐產(chǎn)生了深遠影響。老鄧突出的貢獻是創(chuàng)造性地設(shè)計了兩套具有阿里特色的人力資源制度：一是支持我們業(yè)務(wù)成功的“政委”制度，二是支持阿里巴巴文化傳承的合伙人制度。另外，老鄧與我緊密合作，建立了阿里的文化價值觀體系‘六脈神劍’。他通過打造倡導(dǎo)合作的企業(yè)文化，吸引最優(yōu)秀和有奉獻精神的員工，讓他們成為公司的合作伙伴和長期利益合作者，是阿里使命、愿景、價值觀的踐行者”。

中國著名的企業(yè)家段永平先生曾談到一個觀點，即大多數(shù)人終將成為其應(yīng)該成為的人。在這個過程中，一個人在青少年時期所形成的價值觀往往決定了他之后的一個個選擇，最終讓他成為應(yīng)該成為的自己。前不久，筆者與鄧康明先生進行了一次長達兩個小時的交流，探討了大量關(guān)于人生選擇的話題。鄧康明通過一個個選擇，最終成為阿里巴巴集團首席人力官的職業(yè)成長經(jīng)歷，便充分證明了一個人在青少年時所形成價值觀的重要性。

鄧康明先生從小就對人類的個體命運有著特別的同情與關(guān)懷，追求自由與平等。高中期間，他最初選擇的是理科，并被當時的班主任寄予厚望沖擊清華大學(xué)。但鄧康明一方面認為文科才是自己的真正特長，另一方面有志于未來能夠參與公共政策的制定，促使其在高考前半年突然決定從理科轉(zhuǎn)文科，最終考取了復(fù)旦大學(xué)國際政治專業(yè)。

大學(xué)畢業(yè)后，鄧康明先是進入位于北京的一所大型國企工作，后來因為一些意外原因南下廣東，進入東莞一家300多人的港資工廠工作，從最基礎(chǔ)的文員開始，最后做到分管生產(chǎn)的副總經(jīng)理。

但天生追求自由、平等的性格，讓鄧康明很難長期忍受傳統(tǒng)工廠將工人只是視為生產(chǎn)工具的壓抑生活，于是辭職回到老家西安，寧可不工作也不愿在工廠多待下去。在西安家里待了半年，正處于彷徨、迷茫的時候，鄧康明偶然應(yīng)聘到位于西安的美國強生公司旗下的楊森制藥，正式步入人力資源領(lǐng)域工作。

對人類個體命運的同情與關(guān)懷，讓鄧康明與人力資源工作極為匹配。在楊森工作的7年，很好地鍛煉了鄧康明在人力資源領(lǐng)域的基本功。后來，其又分別在1997年加入達能（中國），1999年下半年加入甲骨文（中國），2002年加入微軟（中國）。在全球頂尖外企做人力資源負責人，個人能力雖然能獲得很大的成長與進步，但真正做事情的空間非常小。跨國公司都是全球標準、全球策略，鄧康明站在本土立場，常?？吹胶芏嗳虿呗缘牟贿m應(yīng)，但無法改變，這導(dǎo)致他經(jīng)常有一種挫敗感。

還是因為骨子中對于自由、平等的追求，讓鄧康明再次決定離開跨國公司，機緣巧合于2004年遇到阿里巴巴，最終拒絕了英國殼牌的offer，加入了阿里巴巴。

鄧康明追求自由、平等的風(fēng)格，與阿里巴巴極為契合，這讓其在阿里巴巴一待就是近10年，成為其工作年限最長的企業(yè)。2013年，因為家中有事，鄧康明從阿里第一次離開。2015年，他又回到阿里旗下的阿里影業(yè)做了兩年COO（首席運營官），但影視圈白天睡覺，半夜喝酒聊天的工作方式，讓鄧康明很不適應(yīng)，最終于2016年徹底離開阿里。離開阿里后，鄧康明開始大量學(xué)習(xí)東西方哲學(xué)，對自己的人生進行了深刻的自我反思，進而更加關(guān)注家庭與生命的本質(zhì)。他說，“我始終是個獨立的人。阿里成就了我，但我還是我自己”。

鄧康明的人生經(jīng)歷可以給到我們一個重要的啟發(fā)，即堅持做自己，堅持做符合自己熱愛、擅長與價值觀的事情，而非從眾與隨波逐流，就一定能夠到達意想不到的遠方。在探討到底是什么原因?qū)е铝瞬煌嗽谇嗌倌陼r代所形成的觀念時，除了每個人所經(jīng)歷的特殊成長環(huán)境之外，鄧康明先生認為，這很有可能與每個人的天生稟賦有關(guān)。有的人富有同情心，有的人具有進取心，有的人豁達樂觀，有的人多愁善感，這種稟賦很難被科學(xué)合理解釋。

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放棄光鮮亮麗的外企工作，之所以決定加入阿里巴巴，與阿里巴巴這家企業(yè)的特殊魅力息息相關(guān)。鄧康明的第一次面試是在香港灣仔的阿里辦公室，面試的是阿里總裁關(guān)明生和CFO（首席財務(wù)官）蔡崇信。當時蔡崇信問鄧康明怎么看企業(yè)文化，并讓他聊聊之前工作過的楊森、甲骨文與微軟的企業(yè)文化都是什么。鄧康明對此感到很意外，他覺得一家公司的CFO竟然最關(guān)心的是文化，很不一樣。

第二次面試是在杭州見馬云，整個面試過程馬云始終沒有坐下來，他一邊走路一邊舞劍一邊問問題，聊武俠，聊仁義，聊怎么看人事工作，聊怎么行俠仗義。最后，馬云從鄧康明身上看到了一種特殊的潛能，當場表示其可以當人事副總裁，也可以從零開始學(xué)做互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，阿里都付其同樣的薪酬。這讓鄧康明更加驚奇，幾乎沒有一位創(chuàng)業(yè)者會像馬云一樣，其不需要一位優(yōu)秀人才來兌現(xiàn)經(jīng)驗值，而是洞察到其潛力后愿意付錢讓他學(xué)習(xí)，然后承擔更重要的工作。

在加入阿里早期，鄧康明長期在外企工作的風(fēng)格受到了一些阿里老人的挑戰(zhàn)，但是馬云一直保持對鄧康明的信任，將他保護了下來。與鄧康明類似，像蔡崇信、關(guān)明生、張勇與曾鳴這些從外企加入阿里并成功發(fā)揮出重大價值的人，都離不開馬云的這種信任與保護。鄧康明建議企業(yè)創(chuàng)始人在公司引入新高管時，都應(yīng)該去學(xué)習(xí)馬云的做法，主動管理企業(yè)內(nèi)部的猜疑與排斥，給予新成員適應(yīng)與成長的時間，以避免空降兵無法發(fā)揮作用的情況。

鄧康明認為，馬云對組織和人才的高度重視，是阿里人力資源體系得以建立的關(guān)鍵，其分享了一個馬云之所以對人力資源如此重視的邏輯。他說，馬云是一個數(shù)理天賦很差的文科生，且是高考很多次才考上一個普通大學(xué)的文科生，然后又做了這所大學(xué)的文科老師，面對很多與他年輕時一樣天賦平平的文科學(xué)生，他深知這些天賦普通的學(xué)生未來進入社會有多么艱難，因此就特別用心地希望將這些學(xué)生培養(yǎng)出來。再加上多次創(chuàng)業(yè)失敗的經(jīng)歷，讓馬云一直對與人相關(guān)的工作極為重視，而對人的高度重視，最終成為阿里巴巴之后能夠脫穎而出的最重要因素，也成就了馬云這位中國商業(yè)史上最具人格魅力的企業(yè)家之一。

馬云的經(jīng)歷也說明了一點，每個人如果能夠以正確的態(tài)度對待自己的不足與挫折，這些不足與挫折其實都有可能轉(zhuǎn)化為之后的巨大優(yōu)勢與機遇。

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鄧康明關(guān)于企業(yè)的組織建設(shè)有一段關(guān)鍵總結(jié)，他說，“如果有且僅有一個觀點，我希望年輕的創(chuàng)始人都應(yīng)該明白，企業(yè)的組織建設(shè)是一個長期的過程，種‘因’才能得‘果’，要盡量克制自己的短期焦慮與管控欲，以更長的時間維度與更大的空間維度去思考組織，打造組織”。如果在鄧康明這段話的基礎(chǔ)上再進一步提煉的話，可以概括為兩個關(guān)鍵詞。

第一個關(guān)鍵詞是“長期主義”。

無論是鄧康明職業(yè)生涯早期加入的楊森醫(yī)藥，還是后來加入的阿里巴巴集團，它們都愿意花大量資金與精力去培養(yǎng)員工。阿里之所以良將如潮，也正是因為在人才與組織建設(shè)上的長期投入。鄧康明認為，一個組織里面，只有創(chuàng)始人是唯一有機會堅持長期主義觀點的人。

首先，創(chuàng)始人一定要克服短期焦慮，即使面臨大量眼前的困難，也要去想長遠的事。組織建設(shè)很公平，創(chuàng)始人如果不做長遠思考，就不會收獲長遠的果實。創(chuàng)始人如果焦慮、慌張，就會讓團隊的思考與動作變形，整個組織也就隨之變形。

其次，創(chuàng)始人一定要做無用功。短期有用的東西，大部分情況都不會給企業(yè)帶來未來的核心競爭力，相反很多看上去無用的功夫，之后會在各種機緣之下產(chǎn)生巨大功效。

做企業(yè)總會遇到金融周期、經(jīng)濟周期、技術(shù)周期與消費周期等各種周期，鄧康明建議，企業(yè)要在周期到來之前提前修煉內(nèi)功。這些內(nèi)功的價值在于，可以讓企業(yè)在低谷期中活下來，而很多只注重短期投入的公司就會在周期中倒下。

第二個關(guān)鍵詞是“克制管控”。

很多企業(yè)經(jīng)營者都將“管控”代替“管理”，設(shè)置了日報、周報、周會與月會等各種管理手段，只有知道進展才有安全感，才不會焦慮。而組織活力的根源，往往不是源于強有力的管控，而是來自組織內(nèi)成員的自我驅(qū)動。鄧康明表示，“即使是一個國家，真正強盛的時候往往是比較自由的時候”。

在企業(yè)內(nèi)部，只有有自由才會有思想，有各種爭論，才會對不同的看法更寬容，有寬容才有不斷的改善和創(chuàng)新。企業(yè)的各種復(fù)雜性問題，靠計劃和管控是解決不了的，唯有靠員工自發(fā)的創(chuàng)造力。

企業(yè)最理想的狀態(tài)，是不需要管控，不需要命令，不需要計劃，每個微小的改善都由員工自發(fā)進行。而要達到這種狀態(tài)，就需要企業(yè)創(chuàng)始人不能太過自我，而是應(yīng)將企業(yè)視為契約中心，而非像對待孩子一樣過度控制，通過分權(quán)和制度化來提高決策的正確性和組織的風(fēng)險管控能力。

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能有在強生、達能、甲骨文、微軟與阿里巴巴這樣5家全球頂尖企業(yè)工作經(jīng)歷的人屈指可數(shù)，其工作心得極為珍貴。在評價自己所經(jīng)歷的幾家企業(yè)時，鄧康明稱，楊森（強生）因為其“小政府”式管理，賦予海外本地公司高度自主權(quán)，僅以“強生信條”作為價值觀約束，為HR提供了創(chuàng)新與自主實踐的空間，是最理想的HR成長環(huán)境。達能、微軟與甲骨文等外企雖體系成熟，但強調(diào)全球一致性，本土HR參與原創(chuàng)設(shè)計的機會較少，更多是執(zhí)行總部既定流程。阿里巴巴集團與楊森類似，強調(diào)因地制宜與原創(chuàng)性，允許HR打破傳統(tǒng)模塊，根據(jù)企業(yè)實際需求靈活設(shè)計解決方案。鄧康明關(guān)于人力資源工作的核心理念，便是強調(diào)從組織問題出發(fā)而非傳統(tǒng)功能框架，主張HR應(yīng)具備經(jīng)營者思維，與所在企業(yè)文化高度契合。

最近，鄧康明基于自己多年的管理實踐出版了《組織的活法》一書，在這本書中，鄧康明結(jié)合自己在上述幾家企業(yè)的經(jīng)歷，詳細分享了一家長青企業(yè)應(yīng)該具有的組織觀念與實踐。這本書匯聚了鄧康明整個職業(yè)生涯的最精華部分，不僅值得所有人力資源從業(yè)者一讀，也值得所有企業(yè)經(jīng)營者一讀。

如果人力資源從業(yè)者能夠從中學(xué)習(xí)成為一名“經(jīng)營者HR”，就有可能從同行中脫穎而出，成為一位業(yè)界的頂尖HR。如果創(chuàng)業(yè)者能夠從中學(xué)習(xí)成為一位組織建設(shè)的長期主義者，那么就有可能打造出一家人才生生不息的企業(yè)，有了人才的生生不息，那么業(yè)務(wù)的持續(xù)進化迭代也就水到渠成，這樣的創(chuàng)業(yè)者才能稱之為一位優(yōu)秀的企業(yè)家。

*內(nèi)容簡介：剖析組織建設(shè)的本質(zhì)，探討組織衍進的規(guī)律，幫助創(chuàng)始人建立組織觀，構(gòu)建有生命力的組織和團隊。