征求和提供建議是高效領(lǐng)導(dǎo)和決策的重要環(huán)節(jié)，但很少有人意識(shí)到這是可以通過(guò)學(xué)習(xí)提升的技能。有效的建議互動(dòng)能夠幫助決策者做出更周全的決策，同時(shí)提升提供建議者的影響力。然而，尋求建議的人常常因過(guò)度自信或選擇不合適的建議者而犯錯(cuò)，而提建議者則容易犯越界或誤判的錯(cuò)誤。成功的建議互動(dòng)需要情商、耐心和自我認(rèn)知，避免常見(jiàn)障礙，才能實(shí)現(xiàn)雙方的互惠互利。

征求和提供建議對(duì)高效領(lǐng)導(dǎo)及決策至關(guān)重要，但很少有人認(rèn)識(shí)到：“建議”也是一項(xiàng)技能，可以不斷學(xué)習(xí)和提升。因?yàn)槿藗兺ǔＵJ(rèn)為：采納建議是被動(dòng)地接受他人智慧成果；提供建議則體現(xiàn)的是個(gè)人的判斷力，或者強(qiáng)或者差，都不是一種可以學(xué)習(xí)的能力。

如果征求和提供建議的互動(dòng)順暢，雙方都能從中受益。真正虛心納言，而非尋求安全感，就能找出更好的解決方案，勝過(guò)獨(dú)斷專行。接受建議能使人們考慮更周到，思維更縝密。

研究顯示，聽(tīng)取建議有助于克服認(rèn)知偏見(jiàn)、避免出于一己私利的借口和其他邏輯謬誤。而給予建議的人則獲得了無(wú)形的影響力：幫助他人做出重要決策，推動(dòng)他人付諸行動(dòng)；同時(shí)認(rèn)真聆聽(tīng)別人的問(wèn)題，自己也能從中有所得。互惠互利的關(guān)系具有強(qiáng)大粘合力：給予專業(yè)提議，通常能讓采納者心懷感激，甘愿投桃報(bào)李。

欲達(dá)到顯著效果，尋求建議方和給予建議者都需要掃清很多障礙，比如：明明對(duì)自己不利，但人們特別容易犯固執(zhí)己見(jiàn)的毛??；更何況，認(rèn)真傾聽(tīng)費(fèi)時(shí)又費(fèi)力，也不是件易事。所以說(shuō)，互動(dòng)是一門(mén)精妙的藝術(shù)，每一方都需要情商、自我認(rèn)知及克制、得體的交際手法和耐心。值得注意的是，互動(dòng)過(guò)程極易出現(xiàn)差錯(cuò)，導(dǎo)致嚴(yán)重后果，比如：產(chǎn)生誤解和沮喪情緒、決策陷入僵局、退而求其次、人際關(guān)系受損和個(gè)人發(fā)展受挫，個(gè)人和組織往往付出沉重代價(jià)。

人們總以為，這些技巧自然而然地形成，無(wú)法言傳身教。但我們發(fā)現(xiàn)，尋求和給予建議的技巧可以經(jīng)過(guò)習(xí)得發(fā)揮出最大效果。通過(guò)自己和他人的大量研究，我們發(fā)現(xiàn)了最常見(jiàn)的一些障礙。

為何看來(lái)容易做來(lái)難

無(wú)論接受還是給予建議，邏輯瑕疵和信息受限只會(huì)讓該過(guò)程更復(fù)雜。尋求提議者需要認(rèn)清自己的盲點(diǎn)，選擇合適的求助時(shí)機(jī)與方法，確定該向誰(shuí)求助，千萬(wàn)不要固執(zhí)己見(jiàn)。提議者為了弄清亂局、解決看似根本無(wú)解的難題，也面臨無(wú)數(shù)挑戰(zhàn)。我們?cè)谙挛闹忻枋隽穗p方分別遇到的最大障礙。這些絆腳石之所以如此常見(jiàn)，是因?yàn)樗鼈兌际亲畋举|(zhì)的問(wèn)題，人們往往想不到這是自己栽跟頭的原因。我們建議讀者可以將自己的言行與之一一比對(duì)，在尋求建議時(shí)小心以下障礙。

認(rèn)為答案已知。在人們決定是否需要幫助時(shí)，往往對(duì)自身能力認(rèn)識(shí)不足，十分依賴自己的直覺(jué)。因此，他們?nèi)菀走^(guò)于自信，往往憑借之前的見(jiàn)識(shí)獨(dú)斷專行。另一種情況是，與其說(shuō)人們?cè)谡鲗そㄗh，不如說(shuō)他們?cè)趯で筚澩虮頁(yè)P(yáng)。因?yàn)樵谒麄冃闹姓J(rèn)為已經(jīng)找到答案，但還是想獲得老板或同事的認(rèn)可。這種做法很危險(xiǎn)，一旦被提建議者發(fā)現(xiàn)，就會(huì)失去他們的信任。

找錯(cuò)提建議者。有意無(wú)意間，決策者總會(huì)向和自己思維方式類似的人求助。在一項(xiàng)對(duì)CEO的研究中，與公司業(yè)績(jī)優(yōu)良的CEO相比，那些公司不景氣（依據(jù)市場(chǎng)賬面價(jià)值）的CEO更愿意向來(lái)自同一行業(yè)、職能背景類似的CEO尋求建議。但由此得來(lái)的建議并不能帶來(lái)很大的戰(zhàn)略改變，只會(huì)讓產(chǎn)品市場(chǎng)同質(zhì)化和地理位置重疊更嚴(yán)重。此外，若干現(xiàn)場(chǎng)研究也證明，人們更愿意向朋友和其他相似的人尋求建議。盡管友情、平易近人的性格等因素意味著較高的舒適度和可信度，但和建議好壞及審慎程度并無(wú)關(guān)系。

求助者的思維或考慮范圍也可能受到局限，在所需專業(yè)知識(shí)方面考慮欠周全，比如哪些人的知識(shí)更相關(guān)，哪些人的經(jīng)驗(yàn)最合適。遺憾的是，為了應(yīng)對(duì)當(dāng)今復(fù)雜多變的環(huán)境，領(lǐng)導(dǎo)者常常將員工囿于狹隘的職能范圍，使他們無(wú)法發(fā)揮出全部聰明才智。

美國(guó)前總統(tǒng)約翰·肯尼迪在處理豬灣事件時(shí)，就犯了類似的錯(cuò)誤。他認(rèn)為前勞工部長(zhǎng)阿瑟·戈德堡（Arthur Goldberg）缺乏軍事背景，因此沒(méi)有向戈德堡尋求建議。但正如記者大衛(wèi)· 哈伯斯塔姆（David Halberstam）在《最好的和最聰明的》（The Best and the Brightest）一書(shū)中所寫(xiě)，戈德堡在二戰(zhàn)中指揮過(guò)游擊戰(zhàn)，因此他明白，游擊隊(duì)并不適合對(duì)抗常規(guī)部隊(duì)。他曾提醒肯尼迪：“只要那么做，我們就會(huì)損失人馬……但你卻不這么想，只把我的建議當(dāng)成一名勞工部長(zhǎng)所說(shuō)的外行話。”

無(wú)法有效地定義問(wèn)題。由于不準(zhǔn)確的低效溝通，或者認(rèn)知及感情盲區(qū)，求助者經(jīng)常無(wú)法和提議者達(dá)成共識(shí)。求助者可能講述冗長(zhǎng)繁瑣的故事，造成溝通效率低下，使聆聽(tīng)者失去耐心、走神，讓后者抓不住關(guān)鍵問(wèn)題。聆聽(tīng)者還可能忽略一些對(duì)解決問(wèn)題十分重要的細(xì)節(jié)。很多求助者還容易忽略關(guān)鍵的背景內(nèi)容（往往和背景事件或組織政治有關(guān)），讓聆聽(tīng)者獲得不全的信息。雙方也可能隨意設(shè)定問(wèn)題范圍，沒(méi)有將重要數(shù)據(jù)包含在內(nèi)，從而扭曲了自己和提議者的判斷（決策專家馬克斯·巴澤曼和多里·丘夫?qū)⑦@一陷阱稱為“邊界意識(shí)”）。

輕視建議。一旦求助者獲得了建議，輕視或忽視建議是最常見(jiàn)的錯(cuò)誤。組織行為學(xué)中的此類發(fā)現(xiàn)太多了，可將其視為所有人都易犯的錯(cuò)誤。一來(lái)“自我中心”常會(huì)蒙蔽尋求提議者的視野，即使在缺乏專業(yè)知識(shí)的情況下，和別人的觀點(diǎn)相比，他們也更愿意信賴自己的意見(jiàn)。二來(lái)求助者很清楚自己的思維邏輯，卻并不了解提議者的思考論證過(guò)程；或是求助者墨守其原有判斷，在收到反饋時(shí)很難修正想法。長(zhǎng)此以往，輕視建議會(huì)破壞重要關(guān)系。提議者終究會(huì)發(fā)現(xiàn)，他們的聲音反復(fù)被忽視，導(dǎo)致不信任和怨恨情緒。

輕視建議是身居高位的管理者最容易犯的嚴(yán)重錯(cuò)誤。一項(xiàng)實(shí)驗(yàn)研究表明，高管們?cè)诘玫綄＜业慕ㄗh時(shí)，會(huì)感到某種壓力而自己又信心滿滿，很容易忽視這些意見(jiàn)。位高權(quán)重的參與者會(huì)忽略掉約2/3的建議,其他參與者（對(duì)照組和職位較低組）會(huì)忽略掉一半的建議。

誤判建議優(yōu)劣。很多求助者雖然接納了建議，但很難判斷建議的優(yōu)劣。研究顯示，只要提議者自信度高，不管信心與建議水平高低有無(wú)關(guān)系，求助者就重視該建議。相反，如果建議標(biāo)新立異，或來(lái)自那些經(jīng)常與自己意見(jiàn)不合的人，求助者更易認(rèn)為這些建議無(wú)價(jià)值（實(shí)驗(yàn)研究顯示，這些建議并不見(jiàn)得錯(cuò)誤）。如果提議者之間意見(jiàn)不統(tǒng)一，求助者也不會(huì)采納建議。建議的價(jià)值被歪曲是由于利益沖突，他們雙方也很難進(jìn)行矯正，哪怕提議者已經(jīng)承認(rèn)存在這類沖突和潛在的利己動(dòng)機(jī)。

當(dāng)你提供建議時(shí)，要特別注意避免以下五個(gè)問(wèn)題：

越界。很多人喜歡主動(dòng)給別人提建議，卻往往被認(rèn)為不合時(shí)宜，得不到認(rèn)可（原因很簡(jiǎn)單，所有人都明白，當(dāng)你不希望聽(tīng)到別人建議卻得到所謂“熱心人幫忙”時(shí)的感受）。另一種越界的情況是，提議者沒(méi)有資格提建議卻亂插嘴。這么做可能會(huì)一時(shí)滿足他們的自信，但之后卻代價(jià)慘重。隨意提供毫無(wú)憑據(jù)建議的人在組織中的影響力和信譽(yù)會(huì)急劇下滑。哪怕只是一個(gè)糟糕的建議，也會(huì)嚴(yán)重削弱提議者的地位。

誤判。提議者必須充分收集信息，才能弄清需要解決的問(wèn)題。麻省理工學(xué)院斯隆商學(xué)院的艾德佳·沙因（Edgar Schein）指出了兩個(gè)分析問(wèn)題時(shí)容易出錯(cuò)的地方。第一，提議者發(fā)現(xiàn)當(dāng)前問(wèn)題和以前的挑戰(zhàn)有相似之處，因此過(guò)早對(duì)當(dāng)前問(wèn)題下結(jié)論（等到問(wèn)題被和盤(pán)托出時(shí)，這些相似之處便不成立了）。第二，他們有時(shí)會(huì)忽略一點(diǎn)：出于自己利益考量，尋求提議者可能有意或無(wú)意中提供片面或不實(shí)信息。如果僅聽(tīng)取一面之詞，會(huì)導(dǎo)致評(píng)估不準(zhǔn)、建議有誤。雪上加霜的是，由于害怕被認(rèn)為不專業(yè)和能力欠缺，提議者為了不希望自己的專家形象受損，往往會(huì)忽略探詢最基礎(chǔ)的問(wèn)題。

所提建議過(guò)于以自我為中心。提議者的建議方式通常為：“如果我遇到這件事，會(huì)怎么做?！钡@種方式既引人反感，又收效甚微。顯然，他們沒(méi)有考慮到求助者的感受、對(duì)情況的判斷以及對(duì)面臨選擇的理解，只有綜合考慮各要素，才能和求助者感同身受，提出有用建議。求助者不買賬的另一原因是，無(wú)論就權(quán)力、談判技巧、組織專業(yè)知識(shí)或是情景約束因素（Situational Constraints）而言，提議者所分享的個(gè)人經(jīng)歷和故事根本和求助者具備的條件不符。

建議表述不清。這一類問(wèn)題有很多表現(xiàn)形式：一是提議者可能語(yǔ)焉不詳，容易導(dǎo)致建議被曲解（如“讓言行與目標(biāo)一致”，可能說(shuō)的是部門(mén)目標(biāo)，也可能是公司目標(biāo)，而且具體指哪些言行也不清楚）。二是在提供具體專業(yè)意見(jiàn)時(shí)，提議者使用行話或他人難以理解的表達(dá)方式。三是提議者提供了太多意見(jiàn)、選項(xiàng)、行動(dòng)計(jì)劃、愿景或不同解釋，讓求助者難以招架。一長(zhǎng)串意見(jiàn)清單讓人不知所措，很難從中篩選出有價(jià)值的信息。

對(duì)結(jié)果處理不當(dāng)。盡管提議者不是最終決定的人，但如果建議沒(méi)有被全盤(pán)接納，很多人會(huì)氣惱不已，致使后續(xù)討論中斷，帶來(lái)嚴(yán)重后果。從近期看，提議者可能不贊同求助者的某些選擇，但失去了為其指點(diǎn)總體大方向的機(jī)會(huì)；從長(zhǎng)遠(yuǎn)看，求助者和提議者漸行漸遠(yuǎn)，會(huì)降低建議互動(dòng)中起關(guān)鍵作用的互信度和親密度。事實(shí)是，很少有求助者會(huì)原封不動(dòng)地接受一個(gè)提議者的所有意見(jiàn)并完全遵照其行動(dòng)。常見(jiàn)情況是，他們修正建議，將之與他人的反饋結(jié)合，甚至全盤(pán)否定該建議。但提議者通常無(wú)法正視這些回應(yīng)，不能在未來(lái)溝通中吸收這些經(jīng)驗(yàn)。

關(guān)鍵詞：

大衛(wèi)·戈?duì)栁模―avid A. Garvin）、喬舒亞·馬戈利斯（Joshua D. Margolis）|文

大衛(wèi)·戈?duì)栁氖枪鹕虒W(xué)院C. Roland Christensen工商管理教席教授。喬舒亞·馬戈利斯是哈佛商學(xué)院James Dinan及Elizabeth Miller工商管理教席教授，克里斯坦森教學(xué)中心主任。

劉錚箏|譯　安健|?！±钊珎編輯

本文選自《哈佛商業(yè)評(píng)論》中文版2015年1月刊。

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