ICT行業(yè)老兵姜海榮的到來讓深藍(lán)正式進入「鄧姜配」時代，而在升格為新央企新深藍(lán)的前提下，「如何完成年內(nèi)目標(biāo)」是將帥二人當(dāng)前需要面對的最大問題。

文丨智駕網(wǎng) 零醬??

編輯丨雨來

「我個人分析，未來五年是行業(yè)大洗牌最關(guān)鍵的時期?！?/strong>

這是深藍(lán)汽車董事長鄧承浩在最近一次面對媒體時表達(dá)對行業(yè)的判斷。

在他看來，任何一個行業(yè)的消費者對品牌認(rèn)知只有5至7個，汽車行業(yè)這一輪廝殺也會聚類成堆。

深藍(lán)汽車乃至長安系都要考慮如何留下來。

為此，從深藍(lán)汽車獨立運營以來一直兼顧產(chǎn)品和營銷的鄧承浩，選擇給自己找個搭檔。

01.
「請認(rèn)知比我們強的人來干偉大的事」

9月8日早8:22，姜海榮在自己的社交媒體po了一張照片，配文：

「早，你好，深藍(lán)！」

有定位有超話，話題也涵蓋了長安和深藍(lán)的最新動向，細(xì)節(jié)處可見多年營銷高手的身段。

幾小時后，姜海榮第一次以「深藍(lán)汽車CEO」身份和董事長鄧承浩一起與包括智駕網(wǎng)在內(nèi)的一眾行業(yè)媒體見面。

深藍(lán)從鄧承浩獨挑大梁正式進入「鄧姜配」時代。

從公開信息可以發(fā)現(xiàn)，姜海榮此前的工作經(jīng)歷主要在手機行業(yè)。2005年，姜海榮加入華為，任華為終端手機產(chǎn)品部主任工程師、榮耀產(chǎn)品營銷部部長、榮耀海外營銷部部長、西歐終端榮耀MKT部部長(兼)等職位。

2021年，隨著榮耀從華為體系獨立，姜海榮開始擔(dān)任榮耀終端有限公司中國區(qū)CMO，全面負(fù)責(zé)榮耀在中國市場的品牌建設(shè)、產(chǎn)品營銷與市場推廣，直至2025年1月離任。

在榮耀任職期間，他多次代表公司發(fā)布了多款手機和PC新品，其中包括去年發(fā)布的榮耀X60、榮耀300系列手機等。

可以說，10年技術(shù)研發(fā)與10年市場營銷實戰(zhàn)的20年的ICT生涯給姜海榮打上了深深的華為印記，而這無疑是鄧承浩與深藍(lán)乃至長安選擇姜海榮的重要原因之一。

鄧承浩透露，與很多汽車企業(yè)一樣，深藍(lán)目前也在學(xué)習(xí)華為的IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）和IDMS（集成開發(fā)營銷銷售），姜海榮曾經(jīng)的工作經(jīng)驗，正式圍繞這兩種方法論展開。

鄧承浩斷言，姜海榮的加盟將幫助深藍(lán)在體系能力和流程能力實現(xiàn)巨大的飛躍。

「最好的學(xué)習(xí)就是把在華為干這個事的人叫來」

「我們可以自己慢慢摸索，但是或許摸索了幾年，市場就不給我們機會了，最好的事情是找到捷徑。」

「找認(rèn)知比我們強的人來，找做過這個事情的人來，姜海榮就是這樣的人?！?/strong>

在鄧承浩看來，他與姜海榮，是「拼圖一樣很好的拼接在一起」，總體上，兩人將在4個方面協(xié)作配合：

一是認(rèn)知思維，兩人分別站在汽車和互聯(lián)網(wǎng)的角度看待問題，視角互為融合；

二是智能網(wǎng)聯(lián)，通過補充智能化人才，將智能化深入融進深藍(lán)的基因中；

三是將鄧承浩的技術(shù)產(chǎn)品優(yōu)勢和姜海榮的市場營銷優(yōu)勢深度融合，「智電雙全」；

四是共同開拓國際市場，姜海榮曾負(fù)責(zé)榮耀海外的營銷，有全球化經(jīng)驗。

第五個鄧承浩沒有明說的內(nèi)容則是，在姜海榮加盟之后，深藍(lán)與華為的合作可以預(yù)見地將會更為順暢。

今年2月9日，深藍(lán)汽車趕在春節(jié)開工第二天官宣與華為車BU深化合作，隨即發(fā)布多款搭載高速NOA的新品，上車華為ADS SE。

加緊綁定華為后，深藍(lán)銷量總體上更進一步，1-8月累計銷量近20萬輛，是去年同期的1.6倍。

把「左手超級增程、右手乾崑智駕」當(dāng)口頭禪的鄧承浩對姜海榮的助力無疑會有更多的期待。

但高級人才的加盟，往往是個雙向選擇的過程。作為ICT行業(yè)的頂尖人才，姜海榮坦言在離開榮耀之后，其實是有很多選擇的機會。

「可以從0到1做一番事業(yè)，也可以在熟悉的ICT賽道選擇國內(nèi)或者海外的公司就職，當(dāng)然也可以在全新的賽道挑戰(zhàn)自己?！?/strong>

顯然，深藍(lán)是姜海榮選擇的「全新賽道」。

談及加入深藍(lán)的原因，姜海榮的用詞意料之外的簡單直白：「因為鄧總?！?/p>

姜海榮表示鄧承浩的真摯和熱忱打動了他，二人的經(jīng)歷能夠形成很好的互補。

「在ICT行業(yè)，見到了很多消費電子品牌起高樓，宴賓客，最后樓塌了。相信這些經(jīng)驗，這些ICT上的經(jīng)驗是可以快速帶到深藍(lán)來，別人犯過的錯誤，我們要引以為戒?！?/strong>

鄧承浩補充到：

「其實真正讓他下定決心就是一通電話，大概就一個月之前。董事長是在2周之前跟姜海榮見面，一拍即合，兩個星期就搞定入職?！?/strong>

「我們應(yīng)該一起來干一件偉大的事?！?/strong>

02.
打造深藍(lán)管理范本

近幾年，隨著ICT市場增長放緩、競爭異常激烈，包括手機在內(nèi)的智能產(chǎn)品創(chuàng)新空間似乎越來越小。相比之下，智能汽車領(lǐng)域正蓬勃發(fā)展，訂單井噴式爆發(fā)。

行業(yè)的火熱吸引了越來越多的手機行業(yè)人才轉(zhuǎn)戰(zhàn)汽車行業(yè)。

除了姜海榮外，原榮耀電商部部長關(guān)海濤，加盟極氪汽車出任CMO；原榮耀終端MKT（市場營銷）部部長鄒良軍，加盟理想汽車出任銷售與服務(wù)高級副總裁；原華為銷售副總裁徐軍，加盟零跑汽車出任高級副總裁兼首席運營官……

至于如何評價這一行業(yè)現(xiàn)狀，姜海榮對智駕網(wǎng)表示，如今蓬勃發(fā)展的汽車行業(yè)已經(jīng)到了需要跨行業(yè)人才的時候，他們能幫助車企在做好產(chǎn)品的同時強化市場營銷，抓住流量，提升品牌影響力。

鄧承浩對這一趨勢同樣表示開放和欣喜。作為深藍(lán)汽車董事長，他甚至還多了另一重情緒——要與姜海榮打造「ICT+汽車」的管理新范式。

在鄧承浩看來，長安為汽車行業(yè)樹立管理新范式是有傳統(tǒng)的，比如副總裁選拔制，比如新央企。

7月29日，中國長安汽車集團有限公司在重慶掛牌成立，成為第100家國務(wù)院國資委直接監(jiān)管的獨立央企。

從2月官宣與東風(fēng)合并重組、到6月4日兵裝集團公告實施分立、再到7月29日正式掛牌，長安用半年時間完成了一段史詩級逆襲。（詳見）

而與升格央企同步進行的的大規(guī)模的組織架構(gòu)調(diào)整同樣展現(xiàn)出長安在謀篇布局上的效率和速度。

長安的效率是有數(shù)據(jù)支撐的。援引相關(guān)媒體發(fā)布數(shù)據(jù)可知：2023年，在長安、吉利、長城、比亞迪四家車企中，長安的人均營收、人均銷量以及人均利潤均高居榜首。

其中，2023年比亞迪員工約70萬人，年銷量302.4萬輛，營收6032.2億元，利潤372.7億元。2023年，長安汽車員工4.91萬人，年銷量255.3萬輛，營收1513億元，利潤105.9億元。

長安以相對較少的人力資源（僅為比亞迪的7%，僅比蔚來多出1.6萬人），就實現(xiàn)了較好的經(jīng)營業(yè)績，尤其在人均銷量和人均利潤方面。

效率，朱華榮引以為傲的核心競爭力。

從「領(lǐng)先文化狼性長安」脫胎而出的深藍(lán)，讓初來乍到的姜海榮覺得「甚至跟民營企業(yè)差不多的節(jié)奏?！?/strong>

在入職第一天，鄧承浩拉著姜海榮密集地完成了「見團隊、見核心、見媒體、見股東」，之后兩天則是要與經(jīng)銷商和供應(yīng)商的溝通交流。

至于「將帥二人」，辦公室挨著辦公室，共用一個陽臺，隨時交流。

鄧承浩甚至在當(dāng)天中午還與姜海榮在食堂吃了飯、在公司園區(qū)散了步，

「我也是走給幾千名深藍(lán)員工看的，讓大家知道我們是戰(zhàn)友的關(guān)系?！?/strong>

在鄧承浩的計劃簿中，給自己和「戰(zhàn)友」列了三件大事：

一是建好團隊，引入大量全球頂級人才；

二是搞好分配，如何更好激勵隊伍全力往前拼；

三是要有好的文化，狼性+信任，兩個人背靠著背，就能看到世界。

與鄧承浩背靠背的姜海榮雖然一再表示自己是行業(yè)新人，會保持「空杯心態(tài)」快速學(xué)習(xí)，融入行業(yè)融入公司。

但他同樣承諾，要幫到企業(yè)品牌快速增長，實現(xiàn)股東價值，實現(xiàn)短期和長期的階段性的業(yè)務(wù)目標(biāo)。

「這是我馬上要開始做的，而且刻不容緩?！?/strong>

「我們給企業(yè)帶來的變化，會不斷呈現(xiàn)給媒體和消費者，我們會快速改進，馬上改進，你們會看到這個品牌在持續(xù)變好。」

「如果今天我說的話我沒有兌現(xiàn)，你們可以罵我」

03.
新央企的銷量目標(biāo)和盈利壓力

盡管鄧承浩一再表示，現(xiàn)階段姜海榮的主要工作依然是融入深藍(lán)，但一個必須要面對的問題是，「如何完成年內(nèi)目標(biāo)」，尤其是在已經(jīng)升格為新央企的前提下。

2024年，深藍(lán)汽車共交付新車超過24.38萬輛。今年1至8月，深藍(lán)汽車?yán)塾嫿桓?98640輛，同比增長64.6%。

在這一增速下，深藍(lán)汽車距離今年的銷售目標(biāo)——2025年全年交付共36萬輛，還有大概16.1萬輛的差距。

回看此前八個月的銷量數(shù)據(jù)，深藍(lán)月銷量分別為24575輛、18738輛、24371輛、20138輛、25521輛、29893輛、27169輛、28235輛。

2024年，鄧承浩多次強調(diào)「月銷超3萬輛即可盈利」，可惜的是，雖然深藍(lán)保持了不錯的增長勢頭，但每個月的銷量起起伏伏，卻都在月銷3萬輛大關(guān)前止步。

深藍(lán)想要完成年內(nèi)銷量目標(biāo)，需在后續(xù)四個月保持超過4萬輛的月均銷量。

查詢上月銷量數(shù)據(jù)可以發(fā)現(xiàn)，達(dá)到這一數(shù)字的新勢力品牌僅有零跑和鴻蒙智行，難度依然不小。

「今年還有一百天，我們要大戰(zhàn)每一天」，鄧承浩握緊拳頭，「應(yīng)該差不多（能完成）?！?/strong>

在媒體交流會后的秋季新品發(fā)布會上，深藍(lán)同時推出5款新車：全新深藍(lán)S07預(yù)售、S09超長續(xù)航超充版上市、全球首發(fā)L06，以及在歐洲上市DEEPAL S05/S07。

對于這五款產(chǎn)品，鄧承浩有著不同的定位和期許：

大改款的深藍(lán)S07——外觀、內(nèi)飾、華為ADS 4（參數(shù)丨圖片） SE、動力、底盤架構(gòu)換新，意圖引領(lǐng)中興SUV市場；

歐洲上市的DEEPAL S05、DEEPAL S07——銷售網(wǎng)絡(luò)鋪到150個國家，其中DEEPAL S05成為深藍(lán)「糧倉性的產(chǎn)品」

長續(xù)航版深藍(lán)S09——解決「增程的里程焦慮」，大電池超充、華為ADS 4；

深藍(lán)L06——獨特的市場供給，提供獨特的產(chǎn)品價值。

鄧承浩希望S05和S07能成為「全球大單品」，全球銷量分別達(dá)到月銷2萬臺和1.5萬臺的水平，而S09和L06則分別豐富各自產(chǎn)品矩陣。

面對媒體，鄧承浩小小地檢討了一下

「2022年開始我們技術(shù)出來的時候，那時候有很多很前瞻的技術(shù)，這兩三年我們吃了一些老本?！?/strong>

鄧口中的「老本」，指的是S07和S05，近一年的銷量顯示，在S09上市之前，深藍(lán)銷量中S07和SL03仍是頂梁柱，占比分別達(dá)到49.62%和28.46%，加起來占到了總銷量的78.08%。

同時擁有轎車、SUV和越野車的深藍(lán)依然迫切多點開花式的銷量增長，這也是其密集發(fā)布新品的原因之一。

「今天要開最大的花，最后結(jié)最大的果?！?/strong>

主抓產(chǎn)品的鄧承浩給姜海榮準(zhǔn)備了豐富的產(chǎn)品布局和足夠的運作空間。

憑借多年的ICT經(jīng)驗，姜海榮認(rèn)為無論是ICT行業(yè)還是汽車領(lǐng)域，目前都處于供大于求買方市場，消費者有很大的選擇余地。

在他看來，不能將有些企業(yè)的熱銷片面地理解為營銷能力很強或者有國家支持，其本質(zhì)上還是提供了差異化的產(chǎn)品。

「如果銷量出現(xiàn)一定困難的話，那一定是產(chǎn)品上了一些問題，或者跟消費者溝通上出了一些問題?！?/strong>

回到深藍(lán)品牌，姜海榮需要第一時間解決的問題就是「深藍(lán)的產(chǎn)品很強，但為什么消費者沒有這么多人選擇和討論」。

基于過往的經(jīng)驗，姜海榮判斷認(rèn)為現(xiàn)在的產(chǎn)品思維沒有真正從用戶思維去思考問題。

「ICT領(lǐng)域上，我們說做產(chǎn)品絕對不能做水桶而要做長板，這些長板是真正用戶可以感知的地方，他經(jīng)常能使用到的，在汽車上相信這也是對的，因為我們解決的是消費者的問題?！?/strong>

這一觀點與汽車企業(yè)們一貫追求的「水桶車」理念截然相反，對此，姜海榮解釋道：

「如果是產(chǎn)品思維，那么我們說’物以類聚‘，按功能來選，全部做到最好就可以了，但是成本不可控?！?/strong>

「如果從用戶思維來說，那可能是’人以群分‘，他可能就是顏色選擇這一款產(chǎn)品，可能就是因為某紅書上案例的體驗給他帶來了情緒價值，他選擇了，這叫用戶思維。」

「如果一款產(chǎn)品用戶喜歡了，那么就真正解決了銷量問題?！?/strong>

這正是鄧承浩和深藍(lán)當(dāng)下的迫切需求：

「我要通過這一輪產(chǎn)品的投放讓深藍(lán)成功站在3萬臺以上乃至達(dá)到4萬臺。」

根據(jù)長安集團年報，2024年深藍(lán)汽車虧損15.72億元，成立6年半累計虧損超過115億元。

長安汽車對深藍(lán)汽車2025年的發(fā)展提出了「實現(xiàn)正向盈利循環(huán)」、「實現(xiàn)行業(yè)領(lǐng)先」兩大要求。

深藍(lán)急需銷量增長來實現(xiàn)營收增加和規(guī)模化降本，即開源節(jié)流。

在降本方面，升級為央企后，整個長安體系都收獲了巨大的產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同空間，朱華榮笑稱「從來沒有打過這么富裕的仗」，這也為深藍(lán)汽車的成本控制提供了更多可能。

在此基礎(chǔ)上，深藍(lán)堅持「雙20原則」的技術(shù)開發(fā)準(zhǔn)則——新一輪技術(shù)比上一輪技術(shù)性能體驗至少提升20%，成本降20%。

至于開源，一方面需要董事長鄧承浩從戰(zhàn)略和投融資方面給深藍(lán)更多血包，另一方面更是要實打?qū)嵉脑黾愉N量。

這將是對深藍(lán)將帥組合的最實際也最大的考驗。

作為一個成立不滿七年的品牌，深藍(lán)汽車已經(jīng)經(jīng)歷了「從長安深藍(lán)到深藍(lán)汽車」的經(jīng)營轉(zhuǎn)變，和「從簡單的產(chǎn)品思維開始向’產(chǎn)品+用戶‘」的思維轉(zhuǎn)變。

而這將同樣是央企新能源企業(yè)乃至新能源汽車行業(yè)發(fā)展的一個縮影。

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