▲這是靈獸第1674篇原創(chuàng)文章

如果讓《靈獸》為沃爾瑪社區(qū)店的商品邏輯下一個定義，那就是：一個小山姆。

作者/李又尋歡

ID/lingshouke

500—800平米的店面、約2000款SKU、9.99元的統(tǒng)一價格帶、超過一半的自有品牌“沃集鮮”商品——這就是沃爾瑪最新開出的深圳寶安社區(qū)店。

吐司用“4.0小綠瓶牛奶”制作，不含任何防腐劑；羊肚菌湯蔬菜面與HPP果茶并排擺放，兼顧健康與新潮；調(diào)味料區(qū)里，只有五種原料的特級生抽和蠔油加鮮量超45%，干凈得幾乎能背出配料表。

它不是大賣場的縮小版，而是一次徹底的模型再造：以小面積承載高頻剛需，用精選自有品牌保障品質(zhì)，再以天天平價（EDLP）穩(wěn)定消費者心智。

截至2025年9月，沃爾瑪已在深圳開出4家社區(qū)店，正快速形成規(guī)模化落地?！艾F(xiàn)在是時候和大家分享了?！蔽譅柆斨袊呒壐笨偛眉骈T店首席采購官祝駿說：“我們已確立了清晰的客群畫像、顧客價值主張和戰(zhàn)略。社區(qū)店深受顧客喜愛，沃爾瑪從整個生態(tài)、矩陣、布局在一盤棋的協(xié)同效應下，取得了階段性進展。”

換句話說，這并非一個單純的“小店”故事，而是一次從底層邏輯到商品力再造的“鳥槍換炮”式變革。

1

“小、精、近”，再造商品力

沃爾瑪將社區(qū)店的核心標簽定為：“小、精、近”。

?。?00—800平米，遠小于動輒上萬平的大賣場。店面壓縮后，坪效被極大放大。

精：約2000款SKU，精選日常高頻商品，圍繞“一日五餐”去打磨貨盤，而非追求“大而全”。

近：立足社區(qū)，構(gòu)建“10分鐘步行生活圈”，真正融入消費者的日常生活。

這背后，是沃爾瑪對城市大眾中產(chǎn)的精準鎖定。他們是小家庭、小居所、生活忙碌的上班族；注重品質(zhì)與性價比，追求極致便利。這也是零售競爭最激烈的一環(huán)，也是最有潛力的客群。

如果讓《靈獸》為沃爾瑪社區(qū)店的商品邏輯下一個定義，那就是：一個小山姆。

大量的“沃集鮮”+少量的惠宜，其他品牌占比極低。邏輯很直接：通過自有品牌掌握商品力，保證品質(zhì)，同時打出極高的質(zhì)價比。

在沃爾瑪?shù)谋硶?，品質(zhì)不再是疑問。差異化更多體現(xiàn)在：

干凈配料、極簡添加：健康調(diào)味料系列僅含五種原料；0防腐劑吐司成了烘焙暢銷品。

頭部工廠代工：4.0小綠瓶牛奶廣受歡迎，衍生出吐司、冰激凌、奶茶系列。

創(chuàng)新品類：羊肚菌湯蔬菜面、羽衣甘藍奇亞籽茶，把傳統(tǒng)食材與現(xiàn)代營養(yǎng)結(jié)合。

這種路徑，本質(zhì)是借助沃爾瑪?shù)娜蛞?guī)模和供應鏈優(yōu)勢，把“高品質(zhì)+低價格”真正做扎實。

沃爾瑪早年間也曾試水社區(qū)店，但那時的模型還只是“大賣場的縮小版”，商品結(jié)構(gòu)模糊，缺乏真正的差異化。而這一次，它終于找到了感覺：用自有品牌為抓手，圍繞高頻剛需，，形成閉環(huán)。

2

硬折扣雛形初現(xiàn)，小店也是“一盤棋”

全球零售現(xiàn)在的明星是硬折扣。而中國市場這兩年熱議最多的是奧樂齊和超盒算NB。

奧樂齊：以德國模式切入，靠極簡SKU和PB崛起，但在中國的規(guī)?；俣壬形蠢_，目前門店數(shù)接近80家。

超盒算NB：憑借互聯(lián)網(wǎng)基因和強資本進入，快速成為行業(yè)焦點，目前有300多家門店，但仍在跑通模型。

相比之下，沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店并不遜色，某些方面甚至更勝一籌：

在商品力上，沃集鮮已經(jīng)構(gòu)建出完整的差異化組合。

在供應鏈上，沃爾瑪長期積累的規(guī)模優(yōu)勢和全球采購網(wǎng)絡，是其他新玩家很難復制的。

在全渠道上，沃爾瑪“大賣場+社區(qū)店+電商”的一盤棋，讓它具備更強的覆蓋能力。

硬折扣的核心是：極簡SKU、強控供應鏈、低毛利高效率、極致質(zhì)價比。

沃爾瑪社區(qū)店已經(jīng)走上了這條路。2000款SKU，近半數(shù)是自有品牌，配合天天平價（EDLP），以及“9.99元價格帶”覆蓋烘焙、果汁、速食等多個品類，讓消費者在高頻消費中感受到穩(wěn)定的實惠。

這一點，從沃集鮮的爆款頻出，到小綠瓶牛奶在小紅書上成為網(wǎng)紅商品，再到社區(qū)店里的驚喜尋寶（大牌低價、悅己商品），沃爾瑪已經(jīng)在年輕消費者群體中重新獲得了話語權(quán) 。

從業(yè)態(tài)模型來看，沃爾瑪深圳的4家社區(qū)店，完全可以被歸入“硬折扣業(yè)態(tài)”。甚至可以說，現(xiàn)在的沃爾瑪，已經(jīng)不是當年的沃爾瑪。它在業(yè)態(tài)創(chuàng)新的成熟度和商品力的提升上，已完成了一次“鳥槍換炮”式的升級。

零售的競爭，歸根到底是消費者心智的競爭。

某種程度上說，沃爾瑪?shù)纳鐓^(qū)店已經(jīng)具備了硬折扣店的雛形。只要它愿意，它具備了隨時成為中國硬折扣業(yè)態(tài)中黑馬的條件。

3

一個全新的沃爾瑪

如果把中國零售的過去二十年濃縮成一張地圖，沃爾瑪一定會在其上留下深深的印記。

1996年，深圳羅湖，第一家沃爾瑪門店開業(yè)。彼時的中國，正是“賣方市場”向“買方市場”急速轉(zhuǎn)向的年代。外資零售商以大賣場、倉儲式購物為標志，迅速吸引了無數(shù)消費者。

但時間是最殘酷的變量。隨著城市格局、消費習慣和數(shù)字化沖擊的疊加，大賣場逐漸陷入疲態(tài)?？土鳒p少、坪效下滑、體驗不再。家樂福、樂購、麥德龍的黯然退場，就是最好的注腳。

沃爾瑪沒有退，卻選擇了轉(zhuǎn)。幾年間，它大刀闊斧推進轉(zhuǎn)型：大店改造、線上滲透、京東合作、達達-京東到家……尤其是在2024年之后，沃爾瑪在深圳試點的社區(qū)店，同樣是其戰(zhàn)略中的一個重要板塊。

而且，沃爾瑪社區(qū)店并不是獨立存在的“孤島”，而是全渠道矩陣的一環(huán)。

大賣場是慢逛、寬品類、一站式體驗；社區(qū)店則滿足快購、高頻、小而美；電商+到家補全時效和場景，做到“一小時送達”。

這正是沃爾瑪多年來堅持的“全渠道一盤棋”戰(zhàn)略。社區(qū)店只是其中的最新補位，但其背后是數(shù)字化供應鏈和O2O體系的深度支持 。

與其說沃爾瑪在做“小店”，不如說它在做“全渠道生態(tài)”的最后拼圖。

在很多人眼中，外資零售在中國已經(jīng)進入“退潮期”。家樂福賣身、樂購退場、麥德龍邊緣化。

但沃爾瑪給出了另一種答案。它沒有固守，也沒有急躁，而是用耐心與定力，一步步調(diào)整策略， 打出了“鳥槍換炮”的轉(zhuǎn)型標志——一個全新的沃爾瑪。沃爾瑪社區(qū)店也不僅僅是“大賣場的延伸”，更是一次產(chǎn)業(yè)邏輯的重塑。隨著規(guī)模化落地，它或許會成為城市零售最具競爭力的模型之一。

就像我們開頭所說：這一次，沃爾瑪找到了真正的感覺。（靈獸傳媒原創(chuàng)作品）

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